Het overlijden van de onderhoudsafdeling en wat we eraan kunnen doen

Ergens in de jaren negentig stierf de afdeling plantonderhoud zoals we die kenden. De mensen die goede onderhoudspraktijken uitvoerden, zoals preventief onderhoud, werden ontslagen. We zijn de planners, onderhoudstechnici en ondersteunende mensen kwijt die de systemen hebben laten werken.

De oude paradigma's en strategieën zijn niet van toepassing in de nieuwe bedrijfsorde. We moeten fundamentele structurele vragen stellen over wat voor soort taken onderhoudspersoneel moet doen en wie onderhoudstaken moet doen. De eerste vraag betreft de missie van onderhoud.

Wat is de missie van onderhoud? Vroeger waren er net zoveel antwoorden op deze vraag als er bedrijven waren. Als een bedrijf al een missie had, varieerde dat van snelle reactietijden voor het verhelpen van storingen tot het bedienen van de klant. Sommige bedrijven zijn gericht op het verminderen van uitvaltijd, en andere richten zich op kostenbeheersing of kwaliteit. Een paar richten zich op veiligheid of milieubeveiliging.

Al deze missies zijn nuttig en belangrijk. En ze negeren allemaal het diepe probleem:de organisatie is veranderd en iets heel eenvoudigs overstijgt deze missies of waarden.

De oude missieverklaringen en de nieuwe cultuur botsen. De oude missie is in tegenspraak met de nieuwe kernfilosofie van het bedrijf om een ​​slanke, gemene, snelle, in-your-face concurrent te zijn. De oude visie op onderhoud is net zo achterhaald als een relaisrek. Hier is de nieuwe visie:

De missie van de onderhoudsafdeling is om klanten uitstekende ondersteuning te bieden door de behoefte aan onderhoudsdiensten te verminderen en uiteindelijk te elimineren.
Dat vraagt ​​om een ​​herinrichting van traditionele rollen. Aan de ene kant moet onderhoud versmelten met het ontwerp van machines en gereedschappen om verbeteringen op het gebied van onderhoudbaarheid in het ontwerp te integreren. De opgedane kennis en lessen van onderhoud worden direct samengevoegd in het ontwerpvak. Ontwerpers en beheerders hebben een draaideur.

Aan de andere kant moeten routinematige onderhoudsactiviteiten worden samengevoegd tot operaties. Het TPM-model (Total Productive Maintenance) laat zien dat operators de taak aankunnen en dat de hele onderhoudsinspanning zal profiteren van de betrokkenheid van de operator.

Wat is er met onze organisaties gebeurd? Wat is de beste structuur om auto's te produceren, elektriciteit op te wekken of een hbo-opleiding te geven? In toenemende mate is het antwoord niet een traditionele structuur. De optimale structuur is steeds vaker een matrix, een netwerk, een wiel of iets waar mensen nooit eerder aan hadden gedacht.

In enkele opmerkelijke gevallen (zoals het maken van films) is de beste organisatie virtueel. Het wordt ad hoc samengesteld - met onafhankelijke contractanten die experts zijn in hun vakgebied - en ontbonden wanneer de behoefte verandert of eindigt. Het lean and mean virtuele bedrijf is veel minder afhankelijk van bakstenen en mortel dan het oude.

Het credo van de nieuwe organisatie is dat iedereen waarde moet toevoegen aan het product. Iedereen is vervangbaar, uitbesteedbaar. Denk aan de huidige bedrijfsheld, die niet langer een eenzaam genie in productontwikkeling is, maar nu een harde kostenbesparing (die zojuist een juiste maat voor 1.000 personen heeft ontworpen). Stel je voor hoe ze zou reageren als je haar vertelt dat je extra mensen nodig hebt om PM en andere goede onderhoudspraktijken uit te voeren.

Onderbrekingen zijn niet OK! Traditioneel geloven onderhoudsmensen dat storingen oké zijn. Daar worden we tenslotte voor betaald. Dezelfde houding ondersteunt ontwerpen die constante investeringen in PM en routineonderhoud vereisen.

Deze aanvaarding van de status quo is onaanvaardbaar. Storingen moeten worden gezien als storingen van het onderhoudssysteem. Alle apparatuur die periodieke aandacht nodig heeft om storingen te voorkomen, is eveneens een ontwerpfout.

Waar passen PM en predictief onderhoud in de nieuwe structuur? Organisaties besteden miljoenen dollars aan PM, waaronder alle voorspellende technologieën, zoals infraroodinspectie en trillingsanalyse. Schrapen we de zwaarbevochten verbeteringen in uptime en betrouwbaarheid die zijn verkregen door het oordeelkundige gebruik van PM?

De fatale fout van PM is dat het een constante investering van arbeid en materialen vereist om de uptime te behouden. PM zelf verbetert nooit de onderliggende technische situatie. Er zal nooit enige verbetering voortvloeien uit een traditionele PM-oriëntatie omdat het nooit de gebreken in het ontwerp, het gebruik of de werking van de apparatuur aanpakt.

Bovendien, wanneer uw bedrijf inkrimpt en uw PM-ploeg wordt ontslagen en niet vervangen, keren de betrouwbaarheid en uptime terug naar hun oude frequentie.

PM verlengt, voor een prijs, de levensduur van apparatuur en verkleint de omvang en reikwijdte van storingen. De nieuwe organisatie heeft een plek voor PM. Bekijk het als een station of rustplaats op weg naar het elimineren van onderhoud.

Als u niet over de tijd, middelen of technologie beschikt om het onderliggende probleem te achterhalen, gebruik dan een PM-aanpak om uw blootstelling aan storingen te verminderen. Ga ook door met PM, samen met andere methoden, waarbij de gevolgen van een storing dodelijk of vreselijk duur zijn.

Vrijwel iedereen die bij onderhoud betrokken is, verbetert wel eens een systeem. Maar tot nu toe hebben de meeste mensen het niet als hun missie gezien!

Hier is een voorbeeld van de nieuwe aanpak waar ik het over heb.
Een fabrikant had buitensporige problemen met luchtcilinders:

1. Uit zijn berekeningen bleek dat hij in zijn ongunstige omgeving slechts één jaar tussen de verbouwingen (MTBF) kreeg. Een afdichtingskit kost $ 30 plus arbeid en uitvaltijd.

2. Hij stelde een PM-systeem in met wekelijkse schoonmaak en inspecties. De PM-aanpak werkte en de MTBF steeg tot twee jaar. Het probleem was dat hij mensen nodig had om alle controles en schoonmaakwerkzaamheden uit te voeren.

3. Op een lokale beurs zag hij een nieuw type afdichtingskit die een lang leven beloofde in ongunstige omgevingen. Het kostte $ 85. Uit zijn tests bleek dat het nieuwe zegel meer dan vijf jaar meeging zonder PM-programma! Toen de nieuwe afdichtingen geleidelijk werden ingevoerd, daalde zijn onderhoudsbehoefte, nam de betrouwbaarheid toe en was de productielijn goed gediend door de vermindering en uiteindelijke eliminatie van onderhoudsdiensten.

Elke onderhoudsverbetering vermindert de behoefte aan onderhoudsarbeid en verhoogt het serviceniveau voor de onderhoudsgebruiker. Hetzelfde troef kan met succes worden onderhouden door een kleinere en kleinere bemanning. Onderhoudsafdelingen die deze aanpak volgen, zullen hun steentje bijdragen om ervoor te zorgen dat hun organisatie overleeft en floreert.

Over de auteur:
Joel Levitt is een toonaangevende trainer van onderhoudsprofessionals. Hij heeft meer dan 10.000 onderhoudsleiders van 3.000 organisaties in 20 landen getraind in meer dan 500 sessies. Sinds 1980 is hij president van Springfield Resources, een managementadviesbureau dat klanten van alle soorten en maten bedient met een breed scala aan onderhoudskwesties. Hij heeft bijna 25 jaar ervaring in vele facetten van onderhoud, waaronder als procescontroleur, inspecteur van bronapparatuur, elektricien, buitendiensttechnicus, koopvaardijwerker, productiemanager en vastgoedmanager. Daarvoor werkte Levitt voor een CMMS-leverancier en in productiebeheer. Ga voor meer informatie naar www.maintrainer.com of bel 800-242-5656.