Teamwerk, planning en planning

Leidt uw fabriek u of bestuurt u de fabriek?

Stel je dit voor. Personeel van een fabriek rijdt in een auto over een weg. De onderhoudsmanager rijdt geblinddoekt. Naast de onderhoudsmanager zit de fabrieksmanager, die in de achteruitkijkspiegel tuurt. Op de achterbank spoort de productiemanager de onderhoudsmanager aan om op topsnelheid door te gaan en waarschuwt hem tegelijkertijd voor een lekke band.

Deze situatie is duidelijk uit de hand gelopen. In een fabrieksomgeving is het net zo uit de hand gelopen. Plantmanagement richt zich vaak op gegevensanalyse uit het verleden in plaats van op toekomstige verbeteringen. Onderhoud wordt vaak "geblinddoekt" vanwege een focus op strakke kostenbeheersingsmaatregelen op korte termijn in plaats van betrouwbaarheidsresultaten op lange termijn. Ondertussen wordt de operationele groep wanhopig en dicteert daarom wat het onderhoud moet doen, wat meestal leidt tot een hogere productiesnelheid zonder dat er downtime nodig is om de productieschema's in te halen.

In deze setting heeft het onderhoud niet genoeg mensen om het werk te doen, kunnen de operaties niet betrouwbaar produceren en lopen de kosten de pan uit. Een veel voorkomende maar zeer gevaarlijke reactie op deze situatie is het verlagen van de onderhoudskosten, wat inhoudt dat er minder mensen nodig zijn en onderhoudswerkzaamheden worden uitgesteld. Soms worden de kosten voor 12 tot 18 maanden verlaagd. Maar gedurende deze tijd lopen de totale kosten vaak nog hoger uit dan voorheen, omdat geldige onderhoudswerkzaamheden nu uitmonden in nog duurdere storingen. Wat gebeurt er dan? Je raadt het al:weer een kostenbesparing!

Het beschreven gedrag heeft vele namen:de cirkel van wanhoop, ongepland onderhoud of reactief onderhoud. Welke naam u ook verkiest, u moet het punt vanuit een betrouwbaarheidsperspectief begrijpen. Betrouwbaarheid wordt bereikt door gepland en gepland onderhoud. Hoe begin je aan zo'n verbetering? Hoe doorbreek je een reactieve modus? Van de duizenden mogelijke manieren om te beginnen, zal dit artikel een voorgesteld startpunt bespreken dat in veel fabrieken heeft gewerkt.

In discussies over betrouwbaarheid hebben we het vaak over de noodzaak van de exploitatie- en onderhoudssamenwerking en van een goede planning en roostering. Het partnerschap ontwikkelt zich niet op de volgende manier:je hebt een ontmoeting, geeft elkaar een knuffel en nu zijn jullie partners. In plaats daarvan moet u fundamentele stappen zetten om de kosten te verlagen door een betere betrouwbaarheid, te beginnen met een betere planning en planning.

Verwijder onnodig werk en prioriteer goed. Dit is een geweldige eerste stap. Vraag jezelf af, hoeveel werkorders die deze week in de fabriek zijn gedaan, hoeven eigenlijk helemaal niet te worden gedaan? Vaak is het werk dat niet echt gedaan hoeft te worden kleine verbeteringen die niets te maken hebben met de betrouwbaarheid van de apparatuur en wat ik "honing-do"-klussen noem. Hoeveel van het werk dat vandaag is toegewezen (ook wel ongepland en ongepland genoemd) kan wachten tot morgen of zelfs volgende week?

Een eerste stap is het verminderen van de hoeveelheid werk die "emotionele prioriteiten" heeft en het werk dat helemaal niet gedaan hoeft te worden. Operaties en onderhoud moeten beslissen over prioriteitsregels en tijdslimieten voor werk. Dit betekent dat u de prioriteiten uit uw geautomatiseerde onderhoudsbeheersysteem (CMMS) moet nemen en ze iets moet gaan betekenen voor operaties en onderhoud.

Een taak met prioriteit 1 wordt bijvoorbeeld onmiddellijk uitgevoerd, maar de enige keer dat een werkverzoek een prioriteit 1 wordt, is als het een onmiddellijk milieurisico, onmiddellijk veiligheidsrisico, onmiddellijke kwaliteitsimpact, onmiddellijk productieverlies of onmiddellijk risico op hoge kosten.

Vindt u dat uw plant goed prioriteiten stelt? Als dat zo is, geweldig! Maar waarom niet dubbel controleren door de volgende test te doen:Controleer uw achterstand hoeveel Priority 1 (hoogste prioriteit in uw systeem) jobs in het systeem ouder zijn dan zeven dagen. Als er veel noodwerkorders (prioriteit 1) ouder dan zeven dagen zijn, moet u samenwerken met de operaties om uw werkprocessen voor het stellen van prioriteiten te verbeteren.

Onderschat niet de taak om de juiste prioriteiten te stellen en deze vervolgens op te volgen. Het vereist sterk leiderschap, een duidelijke visie en discipline van operations, maintenance en engineering. De verbetering heeft alles te maken met het veranderen van het gedrag van mensen - in dit geval het gedrag van veel mensen.

Effectieve vergaderingen

Hebben we echt nog een ontmoeting nodig? Waarom lijkt elke afzonderlijke oplossing met een andere vergadering te komen? De waarheid is dat u een ontmoeting tussen operaties en onderhoud nodig hebt om het partnerschap voor onderhoud en operaties op te bouwen. Veelvoorkomende problemen met deze vergaderingen zijn:

• Er zijn te veel mensen bij betrokken.

• Mensen komen onvoorbereid.

• Er is geen vaste agenda.

• Mensen zijn te laat.

• Discussies buiten het bereik van de vergadering zijn toegestaan.

• De vergadering wordt 45 minuten of langer vanwege de bovenstaande punten.

Een goed geleide vergadering duurt gemiddeld 10 tot 15 minuten. Enkele voorbeelden van regels voor het plannen en plannen van vergaderingen zijn:

• Het management streeft ernaar de vergadering efficiënt te laten verlopen en vraagt ​​om follow-up key performance indicators (KPI's).

• Stel KPI's in voor de vergadering (allemaal op tijd, de duur van de vergadering, iedereen heeft voorwerk gedaan, enz.).

• Betrek de planner, gebiedssupervisor, operationeel persoon, enz., en autoriseer hen om prioriteiten te stellen.

• De planner of persoon die verantwoordelijk is voor de planning leidt de vergadering.

• De onderhoudssupervisor moet de beschikbaarheid van mensen voor de volgende dag weten.

• De banen die worden voorgesteld voor de planning van morgen worden vóór de vergadering gepland.

• De vergadering begint op het moment dat deze zou moeten beginnen.

• De agenda wordt nauwgezet gevolgd.

Al deze regels lijken misschien omslachtig, maar dat zijn ze niet. Als mensen zich aan de regels houden, wordt de vergadering efficiënt en zeer productief en zonder gedoe. Door eerst overeenstemming te bereiken over het te volgen proces en vervolgens die processen goed uit te voeren, bouwt u een partnerschap op tussen exploitatie en onderhoud.

Dit waren slechts enkele ideeën om te beginnen. Er komt natuurlijk veel meer kijken bij betrouwbaarheid, maar als het je lukt om prioriteit te geven aan onderhoudswerkzaamheden samen met operaties, en je aan die prioriteiten te houden, kan ik je beloven dat je fabriek de meeste voor zal zijn.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en eliminatie van de oorzaak van het probleem. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected]. www.idcon.com