Drie Bewezen Modellen voor Effectieve Supply Chain-Collaboratie

Het is een al te bekend scenario: De Acme Pen Co. lanceert een 2021 special-edition fonteinenpen, en produceert een hoeveelheid van 15.000. Een nationale detailhandelaar, Johnson Pen Co., heeft prioriteit bij Acme en bestelt 12.000 pennen. Michigan-gebaseerde Pen-Set is ook geïnteresseerd en bestelt 5.000 pennen, maar Acme kan alleen de overige 3.000 leveren.

Aan het einde van het jaar verkoopt Johnson slechts 10.000 pennen en retourneert 2.000. Acme merkt later op dat Johnson vorig jaar ook te veel limited-edition pennen had besteld, en spijt betuigt niet gecollaboreerd te hebben met hen over hun promotieplannen voor dit jaar.

De COVID-19 pandemie dit jaar heeft diverse artikelen getriggerd over het belang van het opzetten van collaboratieve afspraken met zakelijke partners. Ze benadrukken het belang van collaboratie als onderdeel van het implementeren van cruciale planningstechnieken zoals integrated business planning (IBP), sales and operations planning (S&OP), demand-driven materials requirement planning en natuurlijk collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR). Met zoveel planningmodellen om uit te kiezen, kan het behoorlijk verwarrend zijn in situaties waar er een beperkt budget is om nieuwe collaboratieve mogelijkheden met zakelijke partners te implementeren. Hoe weet u wanneer een collaboratief hulpmiddel uw supply chain-omgeving ten goede komt?

Bepaalde zakelijke omgevingen kunnen significant profiteren van de ontwikkeling van een collaboratieve oplossing. Hier zijn enkele voorbeelden.

Fabrikant en Detailhandelaar

In de midden jaren '90 begonnen veel fabrikanten CPFR te implementeren met cruciale detailhandelspartners. Het vereiste het delen van de verkoopprognose tussen de fabrikant en detailhandelaar (of distributeur). Ze wisselen meningen uit over wat discrepansen in de prognose kan beïnvloeden. De partijen komen dan overeen over eventuele aanpassingen, en laten de prognose de daadwerkelijke toekomstige orderhoeveelheden worden. Dit stelt de fabrikant in staat een accuratere vraagprognose te hebben, terwijl het de detailhandelaar meer vertrouwen geeft dat toekomstige orders op tijd en in vollem zal worden vervuld. Bedrijven zouden CPFR moeten overwegen wanneer:

• Er frequente productveranderingen zijn (korte productlevenscycli) die het risico van excessive kanaalvoorraad verhogen.
• Detailhandelaren frequente promoties hebben. De fabrikant en detailhandelaar kunnen historische data en promotionele evenementen bekijken om af te stemmen op toekomstige orderhoeveelheden voor promoties.
• Er beperkte voorraad is, en de vraag waarschijnlijk de aanbod in de korte termijn zal overschrijden.

Fabrikant en 3PL

De meeste grote fabrikanten hebben mogelijkheden geïmplementeerd om te collaboreren met hun respectieve third-party logistics (3PL) providers, met toegang tot virtuele magazijnen in hun enterprise resource planning (ERP) omgevingen. Bij het werken met 3PL is het belangrijk om voorraadaacuraatheid te waarborgen voor financiële rapportage. Collaboreren met 3PL's is met name relevant wanneer:

• Klanten extreem strakke eisen hebben voor tijdsgebonden leveringsvensters.
• Voorraad frequent tussen magazijnen getransporteerd wordt. Bijvoorbeeld, betere collaboratie met 3PL's lost issues op waar de fysieke goederenontvangst plaatsvond, maar de transactie niet in het systeem weerspiegeld wordt.
• Geserialiseerde producten door de supply chain getrackt worden.
• De fabrikant een consignment businessmodel hanteert, waarbij financiële eigendom bij de fabrikant blijft tot het product aan de eindklant verkocht is.

Fabrikant en Leverancier

Fabrikanten breiden programma's uit om collaboratieve afspraken te implementeren met hun leveranciers om kosten te verlagen en beschikbaarheid te waarborgen. De collaboratieve relatie strekt zich vaak uit tot de productie-operaties van de leverancier, om proces-efficiëntie te verhogen en kosten te verlagen. Bedrijven profiteren van een collaboratieve benadering met een leverancier wanneer:

• Er frequente engineering changes zijn die aan de leverancier gecommuniceerd moeten worden.
• De fabrikant moet waarborgen dat leveranciersbids aligned zijn met de kostenschattingen van het onderdeel, samen met toekomstige targetkosten.
• Leverancierskosten fluctueren door het jaar heen op basis van valuta- en edelmetaalwisselkoersen.
• De leverancier componenten van het bedrijf ontvangt om contract manufacturing uit te voeren en een afgerond productonderdeel terug te leveren.

In het verleden gebruikten bedrijven spreadsheets en e-mail om te collaboreren met zakelijke partners, wat moeilijk te schalen was en resulteerde in collaboratie met slechts een paar "strategische" leveranciers. Gegeven de huidige digitale omgeving, zijn collaboratietools veel veiliger, makkelijker te schalen en gebruiksvriendelijk — met name bij het benutten van Business 4.0 technologieën zoals mobiliteit, cognitive analytics, kunstmatige intelligentie en machine learning, cloud-based applicaties en geavanceerde cybersecurity. Bedrijven geavanceerde analyses genereren over de leveranciersbasis om knelpunten en verbetergebieden beter te begrijpen bij het werken met zakelijke partners.

Business 4.0 zal bedrijven in staat stellen een overvloed aan mogelijkheden te benutten, door de bredere organisatieomgeving te herimagineren en de potentiële voordelen van respectieve collaboratieve relaties nadenken. Klanten, leveranciers en logistieke dienstverleners zullen profiteren van de uitgebreide integratie en connectiviteit met het zakelijke ecosysteem.

Harry Drake is engagement director bij TCS Global Supply Chain Consulting.