Vervullingsefficiëntie verhogen door overtollige voorraad te kappen

Toeleveringsketensleiders overal herdefiniëren wat het betekent om "weerbaarheid" te bereiken — en het groeit voorbij voorraadopbouw en risicorespons. In het kielzog van de COVID-19 pandemie en andere storingen, bloeien weerbare toeleveringsketens eigenlijk in chaos, en cruciaal, bieden ze betere klantenservice dan voorheen.

Om het concept van weerbaarheid tastbaar te maken, laten we het verbinden met iets wat we als toeleveringsketensprofessionals allemaal begrijpen: voorraad. Voorraad geoptimaliseerd om te voldoen aan klantenserviceniveaus gaat niet over het verhogen van veiligheidsvoorraden, maar juist het tegendeel. Sommige planners hebben tijdens de pandemie de algehele serviceniveaus met 3-5% verhoogd terwijl ze de algehele voorraadsniveaus met 10-30% verlaagden. Zoals zoveel toeleveringskentheorie, voelt dit contra-intuitief. Veel planners nemen van nature aan dat voorraadsniveaus moeten stijgen om serviceniveaus te verhogen.

Orderregel Vervullingsgraad

Om deze contradictie op te lossen, moeten we onderscheid maken tussen het vermogen om geaggregeerde vraag te bedienen en het vermogen om klantorders te vervullen. Hier herhaal ik het mantra dat ik tegen al mijn klanten zeg: order fill — of orderregel vervullingsgraad (OLFR) — is de metric die ertoe doet als het gaat om het halen van doelserviceniveaus. Klanten gaan er alleen om of ze hun orders ontvangen op tijd, niet of uw geaggregeerde vraagvoorspelling nauwkeurig was.

Maar is een nauwkeurige voorspelling niet de hoofdaanwijzer van de capaciteit van een toeleveringsketen om orders te vervullen? Daarin ligt de misverstand. Hoge voorspellingsnauwkeurigheid kan goed scannen op een managementdashboard, maar zegt niets over de ordervervullingsgraad. Waarom? Omdat voorspellingsnauwkeurigheid, zoals gemeten door de meeste planningstools, alleen betrekking heeft op totale vraag, niet op het vermogen om individuele orders te vervullen.

Hier is een eenvoudig voorbeeld. Stel je krijgt 10 orders in een maand voor een enkele LED-lamp om te verzenden naar 10 verschillende delen van het land op verschillende dagen. Natuurlijk vereist het vervullen van die orders een totaal ander plan dan een order voor 10 lampen om te verzenden naar één locatie. Echter geaggregeerde voorspellingen maken geen onderscheid tussen de twee. Dit is precies hoe planners en magazijnwerkers aankomen bij het 99% serviceniveau. Zolang er maar één van elk item in het magazijn is, zijn 100% van de producten "beschikbaar". Maar het kost maar één order voor 10 LED-lampen om het systeem in de war te brengen. Niet erg weerbaar!

Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is tijdens onze huidige tijdperk van hoge onzekerheid om voorraadbeleiden in te stellen die hoge OLFR's waarborgen. Volgens de McKinsey-studie "Aanpassen van klantervaring in de tijd van coronavirus", bereikten bedrijven die de beste klantervaring boden tijdens de laatste recessie drie keer hogere rendementen dan hun concurrenten.

Hoe plannen we dus voor hoge OLFR's? Spoiler alert: het is geen ABC-segmentatie. Deze benadering, ontwikkeld in de jaren 1960, werkt niet voor de hedendaagse verkoopcomplexiteit, volume, en diversiteit van SKU-portfolio's. Planners die ABC gebruiken, passeren uiteindelijk hetzelfde voorraadsbeleid toe op uiteenlopende scenario's als die twee LED-lamp scenario's hierboven en eindigen met onacceptabele overtredingen en tekorten. ABC-segmentatie was in zijn tijd geschikt voor het beheren van voorraadsniveaus, maar was nooit voor optimalisatie.

Voorraadmix Optimalisatie

In tegenstelling tot ABC, wat SKU's segmenteert in drie categorieën op basis van "zakelijke waarde", stelt voorraadmix optimalisatie een blanket voorraadsbeleid in voor elke SKU. Voorraadmix optimalisatie segmenteert items op "serviceklasse" en wijst vervolgens een uniek serviceniveau en voorraadsbeleid toe aan elke individuele SKU. Deze meer klant-gefocuste categorieën zouden relevant moeten zijn voor verkoop en marketing — bijvoorbeeld: "accessoires", "hoge marge items", "eigen merk", "hoge waarde merken" en "kritieke reserveonderdelen". Door items te groeperen op manieren die zinvol zijn voor klanten, stelt u voorraadsbeleiden in voor elk die overeenkomen met serviceverwachtingen.

Voorraadmix optimalisatie hangt af van het gebruik van geavanceerde planningsoftware om "voorraad-tot-service" curven toe te passen om serviceniveaus en veiligheidsvoorraad voor elke SKU-locatie te optimaliseren. De voorraad-tot-service-curve toont de relatie tussen het gewenste serviceniveau (OLFR) en het gemiddelde vereiste voorraadsniveau, rekening houdend met de vereiste controlleniveaus (veiligheidsvoorraad, herorder voorraad). Een basisprincipe van voorraadmix optimalisatie is om een lager serviceniveau toe te kennen aan bepaalde serviceklassen — zoals long-tail items die zelden verkocht worden en die klanten niet urgent nodig hebben.

David Lubinski Ltd., de exclusieve importeur voor Citroën en Peugeot auto's in Israël, schakelde over naar een intelligend planningssysteem om zijn voorraad van ongeveer 20.000 onderdelen te optimaliseren, waarvan 75% langzaam bewegende items zijn. Hoewel dit gevestigde, familiebedrijf winstgevend was met zijn ABC-voorraadplanning, verdenkte het dat weerbaarheid en serviceniveaus verbeterd konden worden.

Om de switch van ABC-segmentatie en spreadsheets naar een nieuw systeem gericht op voorraadmix optimalisatie te testen, voerde Lubinski een side-by-side vergelijking van beide benaderingen uit. De resultaten waren conclusief. Lubinski kapte zijn voorraad met 25%, verminderde luchtvracht spoedorders met een derde, en bespaarde aanzienlijk op schrot en veroudering. Het bereikte al dit terwijl het welboven gemiddelde algehele serviceniveaus van 95-96% handhaafde en individuele serviceniveaus aanbood afgestemd op de behoeften van elk product. Hierdoor kon het bedrijf €1,5 miljoen terugstorten naar de bottom line via alleen voorraadsbesparingen.

Planner productiviteit nam ook toe. Lubinski's nieuwe systeem is nu bijna volledig geautomatiseerd. Vandaag de dag besteedt één persoon minder dan een werkdag aan het managen van het proces, zodat het planningsteam nu kan focussen op belangrijkere, klantgerichte werk. Het enige wat Lubinski's reserveonderdelen planner spijt had op de avond van zijn pensioen was dat ze het nieuwe systeem niet eerder hadden geïntroduceerd.

David Barton is general manager bij ToolsGroup NA.