Hoe u de nakoming kunt stimuleren met minder voorraad

Leiders in de toeleveringsketen over de hele wereld herdefiniëren wat het betekent om "veerkracht" te bereiken - en het gaat verder dan het aanleggen van voorraden en het reageren op risico's. In de nasleep van de COVID-19-pandemie en andere verstoringen gedijen veerkrachtige toeleveringsketens eigenlijk in chaos, en, cruciaal, bieden ze een betere klantenservice dan voorheen.

Om het begrip veerkracht tastbaar te maken, koppelen we het aan iets dat wij als supply chain professionals allemaal begrijpen:inventaris. Voorraad die is geoptimaliseerd om aan de klantenservice te voldoen, gaat niet over het verhogen van veiligheidsvoorraden, maar juist het tegenovergestelde. Sommige planners hebben tijdens de pandemie de algehele serviceniveaus met 3-5% verhoogd, terwijl de algehele voorraadniveaus met 10-30% zijn verlaagd. Zoals zoveel supply-chaintheorie, voelt dit contra-intuïtief. Veel planners gaan er natuurlijk van uit dat de voorraadniveaus moeten stijgen om het serviceniveau te verhogen.

Order-regel uitvoeringspercentage

Om deze tegenstelling te ontkrachten, moeten we onderscheid maken tussen het vermogen om aan de totale vraag te voldoen en het vermogen om klantorders te vervullen. Hier zal ik de mantra herhalen die ik tegen al mijn klanten zeg:orderfill - of order line fill rate (OLFR) - is de maatstaf die er toe doet als het gaat om het bereiken van doelserviceniveaus. Klanten geven er alleen om of ze hun bestellingen op tijd hebben ontvangen, niet of uw totale vraagprognose juist was.

Maar is een nauwkeurige voorspelling niet de belangrijkste indicator van het vermogen van een toeleveringsketen om bestellingen uit te voeren? Daar zit het misverstand. Hoge prognosenauwkeurigheid scant misschien goed op een directiedashboard, maar het zegt niets over het orderafhandelingspercentage. Waarom? Omdat de nauwkeurigheid van de prognose, zoals gemeten door de meeste planningstools, alleen betrekking heeft op de totale vraag, niet op de mogelijkheid om individuele bestellingen uit te voeren.

Hier is een eenvoudig voorbeeld. Laten we zeggen dat u 10 bestellingen per maand krijgt voor een enkele LED-lamp die op verschillende dagen naar 10 verschillende delen van het land moet worden verzonden. Om die bestellingen uit te voeren, is natuurlijk een heel ander plan nodig dan een bestelling voor 10 lampen die naar één locatie moeten worden verzonden. Geaggregeerde prognoses maken echter geen onderscheid tussen beide. Precies zo komen planners en magazijnmedewerkers op het 99% serviceniveau. Zolang er maar één van elk artikel in het magazijn is, is 100% van de producten "beschikbaar". Maar er is maar één bestelling voor 10 LED-lampen nodig om het systeem in de war te brengen. Niet erg veerkrachtig!

Ik kan niet sterk genoeg benadrukken hoe belangrijk het in ons huidige tijdperk van grote onzekerheid is om voorraadbeleid vast te stellen dat hoge OLFR's garandeert. Volgens het onderzoek van McKinsey "Adapting customer experience in the time of coronavirus" behaalden tijdens de laatste recessie de bedrijven die de beste klantervaring boden een driemaal hoger rendement dan hun concurrenten.

Dus hoe plannen we hoge OLFR's? Spoiler alert:het is geen ABC-segmentatie. Deze aanpak, ontwikkeld in de jaren zestig, werkt niet voor de huidige verkoopcomplexiteit, het volume en de diversiteit van SKU-portfolio's. Planners die ABC gebruiken, passen uiteindelijk hetzelfde voorraadbeleid toe op enorm verschillende scenario's, zoals die twee LED-lampscenario's hierboven, en eindigen met onaanvaardbare overschotten en tekorten. ABC-segmentatie was destijds geschikt voor het beheren van voorraadniveaus, maar was nooit voor optimalisatie.

Voorraadmixoptimalisatie

In tegenstelling tot ABC, dat SKU's in drie categorieën opdeelt op basis van 'bedrijfswaarde', stelt optimalisatie van de voorraadmix een algemeen voorraadbeleid voor elke SKU vast. Optimalisatie van de voorraadmix segmenteert artikelen op 'serviceklasse' en wijst vervolgens een uniek serviceniveau en voorraadbeleid toe aan elke afzonderlijke SKU. Deze meer klantgerichte categorieën moeten relevant zijn voor verkoop en marketing, bijvoorbeeld:"accessoires", "artikelen met een hoge marge", "huismerk", "merken met een hoge waarde" en "kritieke reserveonderdelen". Door artikelen te groeperen op manieren die betekenisvol zijn voor klanten, stelt u voor elk voorraadbeleid in dat overeenkomt met de serviceverwachtingen.

Optimalisatie van de voorraadmix is ​​afhankelijk van het gebruik van geavanceerde planningssoftware om "voorraad-naar-service"-curves toe te passen om de serviceniveaus en veiligheidsvoorraad voor elke SKU-locatie te optimaliseren. De stock-to-service curve geeft de relatie weer tussen het gewenste serviceniveau (OLFR) en het gemiddeld benodigde voorraadniveau, rekening houdend met de vereiste controleniveaus (veiligheidsvoorraad, nabestelvoorraad). Een basisprincipe voor optimalisatie van de voorraadmix is ​​om een ​​lager serviceniveau toe te kennen aan bepaalde serviceklassen, zoals long-tailartikelen die zelden worden verkocht en die klanten niet dringend nodig hebben.

David Lubinski Ltd., de enige importeur van Citroën- en Peugeot-auto's in Israël, stapte over op een intelligent planningssysteem om zijn voorraad van ongeveer 20.000 onderdelen te optimaliseren, waarvan 75% langzaam bewegende artikelen. Hoewel dit gevestigde familiebedrijf winstgevend was geweest met zijn ABC-voorraadplanning, vermoedde het dat de veerkracht en het serviceniveau konden worden verbeterd.

Om de overstap van ABC-segmentatie en spreadsheets naar een nieuw systeem gericht op optimalisatie van de voorraadmix te testen, heeft Lubinski beide benaderingen naast elkaar vergeleken. De resultaten waren overtuigend. Lubinski verminderde zijn inventaris met 25%, verminderde luchtvracht spoedorders met een derde en bespaarde aanzienlijk op schroot en veroudering. Het bereikte dit alles terwijl het een ruim bovengemiddeld algemeen serviceniveau van 95-96% handhaafde en individuele serviceniveaus bood die zijn afgestemd op de behoeften van elk product. Dit stelde het bedrijf in staat om € 1,5 miljoen terug te verdienen aan de bottom line door alleen voorraadbesparingen.

De productiviteit van de planners nam ook toe. Het nieuwe systeem van Lubinski is nu bijna volledig geautomatiseerd. Tegenwoordig besteedt één persoon minder dan een weekdag aan het beheer van het proces, zodat het planningsteam zich nu kan concentreren op belangrijker, klantgericht werk. Het enige waar Lubinski's onderdelenplanner aan de vooravond van zijn pensionering spijt van had, was dat ze het nieuwe systeem niet eerder hadden ingevoerd.

David Barton is algemeen directeur bij ToolsGroup NA.