Heruitvinding van Voorraadbeheer: Moderne Strategieën voor Fabrikanten

Innovatieve supplychain-strategieën die perfect leken afgestemd op huidige aankooppatronen, blijken veel meer risico te dragen dan hun bedenkers ooit hadden kunnen voorstellen.

Neem bijvoorbeeld just-in-time (JIT) levering van onderdelen naar de vloer van de fabriek. Als middel om staande voorraden te kappen en die klassieke belasting op de balans te verlichten, leek JIT op papier geweldig. De strategie heeft inderdaad geleid tot veel hogere efficiëntieniveaus in fabrieken en leveringsketens, vooral in combinatie met Lean-concepten voor het elimineren van verspilling. Maar wat gebeurt er als een fabriek stilvalt, een leverancier faalt, of de vraag naar producten plotseling explodeert? Een voorraadarme operatie heeft nauwelijks buffervoorraad of alternatieve leveringsbronnen om op terug te vallen.

Vergelijkbare onbedoelde gevolgen kunnen een detailhandelsstrategie treffen die zich heeft gecommitteerd tot een uitbreiding van producttypen, waarbij consumenten een ontluisterende reeks maten, kleuren, stijlen en ingrediënten wordt aangeboden. Het resultaat is een hugelijke complexe leveringsketen die veel kwetsbaarder is voor plotselinge verschuivingen in vraag of onderbrekingen in de productstroom.

Voeg nu een wereldwijde pandemie toe, die sporadische fabriekssluitingen, leveranciersfalings, piekvraag voor sommige producten en dalingen voor anderen veroorzaakt, en al die zorgvuldig opgestelde plannen liggen plotseling in puin. "Fabrikanten kunnen hun leveranciersbasis niet synchroniseren om de juiste onderdelen te krijgen wanneer ze nodig zijn," zegt Richard Lebovitz, president en CEO van LeanDNA, een leverancier van software voor analytics en voorraadbeheer.

Invloeden op de Arbeidsmarkt

Onder de uitval van de coronaviruspandemie is een grote storingsfactor in de arbeidsmarkt. Fabrikanten die weer op een hogere toer komen, hebben werknemers op de werkvloer nodig. Tegelijkertijd worstelen ze met het coördineren van operaties met medewerkers die thuiswerken, wat het moeilijk maakt om fysieke productie te synchroniseren met planning en inkoop. Als gevolg hebben de "oorlogskamers" die bedrijven in crisis tijden opzetten, moeite om te functioneren.

Naarmate leveringslijnen verstopt raken, stapelt voorraad zich op in de fabriek, die niet meer over de ruimte of middelen beschikt om grote hoeveelheden componenten en onderdelen op te slaan. Toch kan het ontbreken van een enkel item, hoe gering ook, de productie tot stilstand brengen. Het wordt cruciaal voor fabrieken om zicht te krijgen op upstream supply, en vervolgens de productie te prioriteren van wat kopers het meest nodig hebben op een gegeven moment. Zoveel wat voorheen onveranderlijk leek — productieplanning, machinebenutting, min-max niveaus, veiligheidsvoorraad — is nu vloeibaar geworden.

Constant Veranderende Probleemstelling

De aard van het probleem verandert constant. In de vroege dagen van de pandemie zochten fabrikanten hun inkoop van grondstoffen te verhogen om gaten in de inkoop te dichten. Maar naarmate die voorraden uitputten, verschof de focus naar werk in uitvoering en on-time delivery. "Nu dingen weer online komen, gaat het om prioritering en de resynchronisatie van onderdelen om orders te voldoen," zegt Lebovitz.

Er wordt meer moeite gedaan aan samenwerking met leveranciers, maar fabrieken hebben nog steeds moeite om hun precieze behoeften te communiceren, door gebrek aan duidelijke richting van downstream klanten. Als gevolg hebben sleutelleveranciers weinig idee welke onderdelen er daadwerkelijk in de fabriek zijn, en welke uitverkocht zijn. Wat de fabrieken zelf betreft, moeten ze elke dag onderdelen tekorten herprioriteren, terwijl ze geen informatie hebben over wanneer die items geleverd zullen worden.

Teveel Voorraad is Ook een Probleem

Lebovitz zegt dat fabrieken en leveranciers in complexe berekeningen moeten gaan op basis van "waarde en criticaliteit voor levering." Dat omvat het beoordelen welke orders uitgesteld, gesplitst of geannuleerd moeten worden. Leveranciers moeten dergelijke berichten verwerken, misschien wel honderden per dag, waarin ze de handvol onderdelen moeten bepalen die het belangrijkst zijn om te leveren.

De echte situatie is nog complexer, gegeven de meervoudige aard van de meeste wereldwijde leveringsketens. En met elk opvolgend niveau van sub-leverancier wordt de uitdaging om zicht, controle en regelmatige communicatie te krijgen groter. Klanten van LeanDNA hebben gewerkt over vier niveaus van leveranciers, zegt Lebovitz, een behoefte die gemeenschappelijk is aan complexe productiesectoren zoals automotive en aerospace.

Permanente Veranderingen

Het zou een vergissing zijn aan te nemen dat de aanpassingen die aan fabrikanten en leveranciers worden opgelegd, tijdelijk zijn. De pandemie heeft bepaalde praktijken voorgoed veranderd. JIT en Lean zullen sleutelcomponenten blijven van efficiënte supplychain-strategieën in de komende jaren, maar bedrijven die door deze crisis zijn getemperd, zullen ze waarschijnlijk aanvullen met een zekere hoeveelheid veiligheidsvoorraad en flexibele voorraadbeheerstrategieën. "Het gaat niet zoveel om 'laten we meer voorraad opbouwen'," zegt Lebovitz, "maar 'laten we beter worden in het analyseren van verbruikssnelheden, en veiligheidsvoorraden en orderbeleid herschalen om ervoor te zorgen dat we het juiste niveau van wat we wel en niet nodig hebben behouden.'"

Sommige werknemers zullen blijven thuiswerken, wat betere interne communicatie binnen productieorganisaties noodzakelijk maakt. In alle gevallen zal meer automatisering van basisprocessen essentieel zijn.

"Bedrijven beginnen te ontdekken dat het werkt," zegt Lebovitz, "maar er is de behoefte aan meer digitale transformatie — meer online, met minder papier en spreadsheets. Mensen zullen gedwongen worden productiever te zijn, en met data op een collaboratieve manier te werken."