Het 1965-model voor het managen van zakelijke conflicten geldt nog steeds vandaag

Opgegroeid, maak ik vrienden met kids die in mijn buurt verhuisden. De initiële stadia van de relatie waren altijd positief. Onvermijdelijk zou de vriendelijke sfeer echter omkeren in conflict vanwege grondstrijd of strijd om dominantie. Dan zou het conflict stoppen, resulterend in gezonde relaties.

Toen ik werd geïntroduceerd in Bruce Tuckman’s stadia van groepsontwikkeling, maakte ik deze connectie niet, maar naarmate ik ouder werd ben ik gaan geloven dat zijn bevindingen van toepassing zijn op veel typen relaties, inclusief strategische zakelijke partnerschappen.

Tuckman’s vier stadia (1965)

In 1965 schetste Tuckman een model voor groepsdynamica met de stadia van forming, storming, norming, en performing. Ik leerde het model eerst in de jaren 90, tijdens training om groepsdynamica te leren als onderdeel van de total quality management-beweging. Hier zijn een paar kenmerken van elke fase:

• Forming: De groep komt samen, onzeker over hun missie. Deel van forming is het begrijpen van de missie van de teamleider. Mensen zijn meestal vriendelijk, en in sommige gevallen enthousiast over het project.
• Storming: De groep overgaat naar een fase van jockeying voor positie naarmate ze beginnen hun rollen, persoonlijkheden, talenten van teamleden, en doelen die ze verwacht worden te halen, te begrijpen. Dit is de fase waar conflict typisch optreedt, en als het niet snel opgelost wordt, kan het team uiteenvallen.
• Norming: Meestal met goed leiderschap, komt de groep uit de storming-fase waar iedereen hun rollen begrijpt en begint te grippen op wat gecharterd is. Een zin van doel ontstaat, en mensen beginnen samen te werken voor het gemeenschappelijke goed van het team.
• Performing: De groep is niet alleen samengekomen, maar ze hebben persoonlijkheden, sterktes en zwaktes van anderen geleerd, en begonnen efficiënt en effectief te worden. De groep is in een productieve modus, en haalt overeengekomen verwachtingen.

Toepassing op shipper-3PL relaties

Door de jaren heen, na veel klant-leverancier partnerschappen te hebben zien samenkomen, heb ik deze waarheden duidelijk gevonden in de vorming en ontwikkeling van relaties tussen shippers en third-party logistics (3PL) providers.

In de forming-fase is er opwinding van nieuwe mogelijkheden en horizon. Terwijl een deel van de grondwerk gedaan is tijdens het request-for-proposal (RFP) en prijsproces, vormen groepen zich als nieuwe mensen in de mix komen, en iedereen is betrokken bij het aligneren met verwachtingen en wederzijdse doelen. Persoonlijkheidsontdekking alsook sterktes en zwaktes van individuen worden beoordeeld. Iedereen is blij dat de relatie tot stand is gekomen.

Dan komt de storming-fase. Het ontstaat door de introductie van nieuwe informatie over werkprocessen en stromen. Zelfs de best geplande plannen worden uitgedaagd, en de intentionaliteit van leiderschap komt in spel. Relaties kunnen verbroken worden als leiderschap faalt om de groep snel voorbij deze normale ontwikkelingsfase te bewegen.

Vroeger in mijn carrière was ik betrokken bij een multi-miljoen dollar relatie met een 3PL en grote fabrikant die bijna uiteenviel in de eerste zes maanden. Er waren een paar redenen voor deze near-failure, waaronder scope-misalignement en gebrek aan senior projectmanagement van beide kanten. Overwerk was rampant, klantzendingen werden gemist, ordernauwkeurigheid lijdde, en er was management burn-out. Echter, omdat beide teams uiteindelijk correct leiderschap uitoefenden, werd de relatie gered, en werd het eigenlijk een benchmark voor sterke 3PL-shipper relaties.

De relatie begon te normaliseren omdat leiders besloten dat het te veel zou kosten om deze fase niet te bereiken. Ze herkenden de culturele aspecten van beide bedrijven die hen naar de forming-fase brachten. Senior leden van beide bedrijven neerden zich, erkenden hun gebieden van oneenigheid, en maakten de noodzakelijke aanpassingen. Ze zorgden ervoor dat de juiste mensen in de bus zaten en op de juiste stoelen. Als resultaat redden ze de relatie, wat beide bedrijven veel geld bespaarde.

Naarmate senior teams van beide organisaties doorgingen met samenwerken om een meer cohesieve en strategische relatie te bouwen, identificeerden ze extra gebieden waarin ze voor wederzijds gewin samen konden werken. De 3PL had diensten die de shipper nodig had, en zodra deze geïdentificeerd waren, werden de partners hoog geïntegreerd.

Sommige relaties bloeien na de storm. Dit is met name waar wanneer leiderschap gericht is op het krijgen van teamleden door de natuurlijke fasen van groepsontwikkeling.

Ik neem aan dat dit de reden is waarom kinderlijke meningen in veel gevallen uitgroeiden tot productieve, levenslange vriendschappen en mooie herinneringen. In die gevallen waren er goede leiders in de vorm van ouders en voogden om ons door de stormende episodes te leiden.

Tuckman’s model begrijpen is weten hoe je de fasen van persoonlijke en professionele relaties door je hele leven kunt navigeren.

Elijah Ray is chief customer officer bij Sunland Logistics Solutions.