De 4 problemen met kwaliteitsmanagement waar elke fabrikant mee te maken heeft

Kwaliteitsmanagement in de productie draagt ​​aanzienlijk bij aan het merk en de bedrijfsresultaten van een fabrikant. Aanhoudende uitdagingen op het gebied van kwaliteitsbeheer blijven echter zowel kleine als middelgrote productiebedrijven lastigvallen. De problemen zijn natuurlijk afhankelijk van de bestaande managementcultuur van het bedrijf.

Hier zijn enkele problemen met kwaliteitsbeheer in de productie die een grotere effectiviteit in de weg staan:

#1:De cultuur van managen door afdelingen

Een bestaande bedrijfscultuur die in de loop der jaren is opgebouwd, is vaak moeilijk te doorbreken. Zelfs in de hedendaagse productie wordt kwaliteitsmanagement nog steeds algemeen gezien als de verantwoordelijkheid van de afdeling die de taak heeft om het te implementeren, zoals de afdeling kwaliteitscontrole of de afdeling kwaliteitsborging.

Een CFO kan bijvoorbeeld beweren dat de taak van zijn afdeling voornamelijk is om de financiële gezondheid van het bedrijf op peil te houden en dat de implementatie van kwaliteitsmanagement het beste kan worden beperkt tot de werkvloer, fabriek of fabriek.

Kwaliteitsmanagementprofessionals moeten zich realiseren dat kwaliteitsmanagement niet in een silo kan werken. Elke inspanning voor kwaliteitsbeheer moet een ondernemingsbreed initiatief zijn dat alle aspecten van de organisatie omvat - van de CEO tot het onderhoudspersoneel.

#2:Weerstand tegen technologische innovatie

Innovatie is niet alleen een verschuiving in de dagelijkse praktijk, maar het creëren en toepassen van nieuwe technologieën om de kwaliteit te verbeteren. In de productie zijn de implicaties van technologische innovatie eindeloos, wat vaak leidt tot radicale veranderingen in systemen, processen, machinevereisten en vaardigheden. Weerstand tegen deze veranderingen zorgt voor belemmeringen voor effectief kwaliteitsbeheer.

David Sandstrom en Marcus Svanberg hebben een casestudy over kwaliteitsbeheer uitgevoerd bij EDB Card Services AS, een Noors bedrijf dat betrokken is bij de productie, distributie en implementatie van kaartdiensten. Ze interviewden de managers van alle afdelingen van de kaartmaatschappij.

Het zal u verbazen te weten dat werknemers en middenmanagers de neiging hadden om veranderingen te omarmen, maar het hogere management zag de veranderingen als een extra belasting van middelen en tijd, wat ons naar de volgende barrière voor verandering leidt:legacy-systemen.

Legacy-systemen lijken niet te verdwijnen omdat bedrijven willen profiteren van de resterende bruikbaarheid van hun legacy-bronnen vanwege de zware investeringen die zijn gedaan. Deze weerstand resulteerde in de stagnatie van de verouderde staalproducenten in de Verenigde Staten, omdat ze langzaam achter de staalbedrijven in Duitsland, Japan en andere bedrijven kwamen te staan ​​die snel nieuwe technologieën adopteerden.

Amerikaanse autofabrikanten hebben ook tientallen jaren gewacht om de lean-productiemethode te omarmen, ondanks de bewezen voordelen van verhoogde efficiëntie en productiviteit. General Motors kon, zelfs met zijn joint venture met Toyota bij New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) in Californië, de drive niet vinden om lean manufacturing-technieken in te zetten.

#3:Onwil van het hogere management om extra middelen en tijd te geven

In de EDB-casestudy waren de managers het er over het algemeen over eens dat ze meer bezig waren met de dagelijkse bedrijfsvoering dan met kwaliteitsmanagement, hoewel ze het belang ervan inzagen. Ze beweerden dat het oplossen van fouten en gebreken tijd kost en dat ze kwaliteitsverantwoordelijkheden liever aan andere mensen delegeren, zodat ze zich beter kunnen concentreren op hun toegewezen taken. Als gevolg hiervan zag het hogere management niet de urgentie om de middelen toe te wijzen die nodig zijn voor optimale kwaliteit.

De LNS Research 2012-2013 Quality Management Survey bevestigt hetzelfde beeld. Meer dan de helft van de ondervraagde leidinggevenden zei dat hun organisatie kwaliteitsmanagement beschouwde als behorend tot één afdeling, en dat het geen bedrijfsbrede verantwoordelijkheid was.

In een evoluerend productielandschap is de kwaliteitsinbreng van werknemers op de werkvloer net zo cruciaal als de steun van senior executives in de bestuurskamers.

#4:Toenemende complexiteit van de toeleveringsketen

Evoluerende trends in de productie hebben bedrijven gedwongen uit te breiden naar nieuwe regio's waar ze kunnen profiteren van lagere productiekosten en een hogere beschikbaarheid van grondstoffen en gekwalificeerd personeel. Globalisering heeft ook geleid tot complexere toeleveringsketens die wereldwijd toeleveringsketenbeheer vereisen, wat het kwaliteitsbeheer in de productie nog ingewikkelder maakt.

Logistiek is een belangrijk aspect van de toeleveringsketen en kan potentieel een nachtmerrie zijn als de stroom en opslag van grondstoffen, afgewerkte producten, gedeeltelijk afgewerkte materialen en gerelateerde informatie tussen het punt van oorsprong en het punt van consumptie niet goed worden beheerd.

Neem de leiding over uw kwaliteitsbeheer

Kwesties met betrekking tot kwaliteitsbeheer in de productie zullen de hoofden van fabrikanten blijven verontrusten als de mentaliteit niet van boven naar beneden wordt veranderd. Belemmeringen voor het creëren van een kwaliteitsmanagementstrategie zullen bestaan ​​zolang organisaties een silogerichte houding blijven koesteren en er weerstand is tegen verandermanagement.

Het is tijd om af te stappen van verouderde systemen en in plaats daarvan lean manufacturing en andere effectieve methoden van zakendoen te omarmen.