Vier cruciale kwaliteitsmanagement-uitdagingen die elke fabrikant moet aanpakken

Kwaliteitsmanagement in de productiesector draagt significant bij aan het merk en de winstmarge van een fabrikant. Toch blijven persistente uitdagingen in kwaliteitsmanagement kleine en middelgrote productiebedrijen lastigvallen. De problemen variëren natuurlijk afhankelijk van de bestaande managementcultuur van het bedrijf.

Hier zijn enkele problemen in kwaliteitsmanagement in de productie die de effectiviteit in de weg zitten:

#1: De cultuur van managen per afdeling

Elke bestaande bedrijfscultuur die over de jaren is opgebouwd, is vaak moeilijk te doorbreken. Zelfs in moderne productie wordt kwaliteitsmanagement nog steeds breed gezien als de verantwoordelijkheid van de afdeling die belast is met de implementatie, zoals de kwaliteitscontrole-afdeling of de kwaliteitsborgingsafdeling.

Een CFO kan bijvoorbeeld claimen dat de taak van zijn afdeling voornamelijk is om de financiële gezondheid van het bedrijf te bewaken en dat de implementatie van kwaliteitsmanagement het beste beperkt blijft tot de werkvloer, het complex of de fabriek.

Professionals in kwaliteitsmanagement moeten realiseren dat kwaliteitsmanagement niet in een silo kan werken. Elke inspanning op het gebied van kwaliteitsmanagement moet een initiatief zijn dat het hele bedrijf omvat – van de CEO tot het onderhoudspersoneel.

#2: Weerstand tegen technologische innovatie

Innovatie is niet slechts een verschuiving in dagelijkse praktijken, maar de creatie en adoptie van nieuwe technologieën om kwaliteit te verbeteren. In de productie zijn de implicaties van technologische innovatie eindeloos, vaak leidend tot radicale veranderingen in systemen, processen, machine-eisen en vaardigheden. Weerstand tegen deze veranderingen creëert barrières voor effectief kwaliteitsmanagement.

Een casestudy over kwaliteitsmanagement werd uitgevoerd door David Sandstrom en Marcus Svanberg bij EDB Card Services AS, een Noors bedrijf betrokken bij de productie, distributie en implementatie van kaartdiensten. Ze interviewden de managers van alle afdelingen van het kaartbedrijf.

U zult verrast zijn te weten dat werknemers en middelenmanagement geneigd waren veranderingen te omarmen, maar topmanagement de veranderingen zag als extra lasten op middelen en tijd, wat ons leidt tot de volgende barrière voor verandering – legacy-systemen.

Legacy-systemen lijken niet te verdwijnen omdat bedrijven de resterende bruikbaarheid van hun legacy-middelen willen benutten vanwege de zware investeringen die gemaakt zijn. Deze weerstand resulteerde in de stagnatie van de legacy-gebonden staalfabrikanten in de Verenigde Staten, die langzaam achterliepen op staalfirma's in Duitsland, Japan en andere bedrijven die snel nieuwe technologieën adopteerden.

VS-autofabrikanten wachtten ook decennia om de lean-productiemethode te omarmen, ondanks de bewezen voordelen van verhoogde efficiëntie en productiviteit. General Motors, zelfs met haar joint venture met Toyota bij New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) in Californië, kon de drive niet vinden om lean manufacturing-technieken in te zetten.

#3: Onwilligheid van topmanagement om extra middelen en tijd te voorzien

In de EDB-casestudy waren de managers over het algemeen het ermee eens dat ze zich meer bezighielden met dagelijkse operaties dan met kwaliteitsmanagement, ondanks dat ze het belang erkenden. Ze stelden dat het oplossen van fouten en gebreken tijd kost en ze liever kwaliteitsverantwoordelijkheden aan anderen delegeren om zich beter op hun toegewezen taken te concentreren. Als gevolg zag topmanagement geen urgente noodzaak om de benodigde middelen voor optimale kwaliteit toe te wijzen.

Het LNS Research 2012-2013 Quality Management Survey bevestigt hetzelfde beeld. Meer dan de helft van de geïnterviewde dirigenten zei dat hun organisatie kwaliteitsmanagement beschouwde als toebehorend aan één afdeling, en niet als een verantwoordelijkheid van het hele bedrijf.

In een zich ontwikkelend productielandschap is kwaliteits-involvement van werknemers op de werkvloer net zo cruciaal als de inzet van senior dirigeants in de raadzaal.

#4: Toenemende complexiteit van de toeleveringsketen

Zich ontwikkelende trends in de productie hebben bedrijven gedwongen om uit te breiden naar nieuwe regio's waar ze kunnen profiteren van lagere productiekosten en hogere beschikbaarheid van grondstoffen en gekwalificeerde arbeidskrachten. Globalisering heeft ook complexere toeleveringsketens gecreëerd die wereldwijd supply chain management vereisen, wat kwaliteitsmanagement in de productie verder ingewikkeld maakt.

Als een belangrijk aspect van de toeleveringsketen kan logistiek potentiëel een nachtmerrie zijn als de stroom en opslag van grondstoffen, eindproducten, halfabrikaten en gerelateerde informatie tussen het oorsprongspunt en het verbruikspunt niet goed beheerd worden.

Neem controle over uw kwaliteitsmanagement

Problemen met kwaliteitsmanagement in de productie zullen de geesten van fabrikanten blijven bezwaren als mindsets niet van boven tot onder veranderen. Barrières voor het creëren van een kwaliteitsmanagementstrategie zullen bestaan zolang organisaties een silo-georiënteerde houding aanhouden en er weerstand is tegen changemanagement.

Het is tijd om afstand te nemen van legacy-systemen, en in plaats daarvan lean manufacturing en andere effectieve manieren van zakendoen te omarmen.