Een effectief changemanagementproces opbouwen: Een bewezen blauwdruk

Verandering is een cyclus op zich, en organisaties doorlopen gedurende hun levensduur verschillende cycli. Of het nu gaat om het automatiseren van processen, het introduceren van gespecialiseerde apparatuur, het stroomlijnen van redundante taken en de mensen die ze uitvoeren, of simpelweg het verplaatsen van een fysieke fabriek – veranderingen zijn onvermijdelijk.

Een witboek over changemanagement, opgesteld door CEB – een bedrijf dat inzicht biedt in best practices en technologie –, bevestigt deze visie. Het document stelt dat de gemiddelde organisatie in de afgelopen drie jaar vijf significante veranderingen heeft doorgemaakt, met 73% van de organisaties die meer veranderinginitiatieven verwacht in de komende drie jaar.

Het witboek identificeert de volgende veelvoorkomende bedrijfsveranderingen:

• 78% – Cultuurverandering
• 69% – Herstructurering
• 61% – Marktexpansie
• 52% – Leiderschapsovergang
• 29% – Fusie of overname

Van de 400 veranderinginitiatieven die de onderzoekers bestudeerden, waren er slechts 34% duidelijke successen, 50% duidelijke mislukkingen en 16% gemengde resultaten.

Een changemanagementproces creëren dat werkt

De productiesector is kwetsbaar voor constante veranderingen door de omnipresentie van geavanceerde technologieën – dit maakt changemanagement in de productieindustrie van cruciaal belang. Er is geen twijfel over het feit dat handleidingen en toolkits voor het managen van veranderingen in processen en machinebediening belangrijk zijn. Ze bieden duidelijke instructies over wat er gedaan moet worden om nieuwe processen en apparatuur werkend te krijgen.

Echter, mensen staan centraal in een betekenisvolle changemanagementinspanning.

Weerstand is zeker de eerste en meest directe reactie op significante verandering. Hoe krijg je mensen op een lijn om een changemanagementproces te creëren dat werkt?

Werknemers voorbereiden op de verandering

Deze eerste fase van het veranderingproces is meestal de meest stressvolle stap. Het gaat erom een overtuigend bericht uit te dragen waarom de status quo niet kan voortduren en dat de verandering ten goede komt aan iedereen en het bedrijf.

Laat uw mensen weten dat dingen moeten veranderen op een manier die iedereen begrijpt. Dalende verkoopcijfers, zorgwekkende klanttevredenheidsenquêtes, dreigingen voor de baanzekerheid en andere cruciale ontwikkelingen zijn bijvoorbeeld verstorende signalen die uw boodschap voor verandering succesvol kunnen overbrengen.

Werknemers betrekken bij de planning van changemanagement

Het betrekken van werknemers, met name diegenen wiens banen beïnvloed worden, motiveert hen om betrokken te raken en proactieve deelnemers te zijn aan het veranderinginitiatief. Het creëren van een open omgeving waarin ze een stem hebben en een zekere mate van macht om verandering te initiëren, is een positieve, participatieve en inclusieve benadering die een goede bron is voor diverse perspectieven en expertise.

Voortgang van implementatie monitoren door constant te communiceren met werknemers

Changemanagement-supervisors en werknemens moeten frequent en consistent met elkaar communiceren over veranderingactiviteiten via meerdere kanalen, waaronder face-to-face bijeenkomsten, schriftelijke berichten, e-mails, video en audio, trainingen en prikbordjes. Nog belangrijker: communicatie moet een kans zijn voor iedereen om te praten en te luisteren, vragen te stellen en antwoorden te krijgen, nieuwe ideeën of opties voor te leggen, en vrij te zijn om het eens of oneens te zijn.

Vroegtijdig en continu betrokken zijn bij tegenstanders

Uw kans om alle werknemers op een lijn te krijgen is niet 100% gegarandeerd. Klagen, onmedewerking, afwezigheid bij cruciale bijeenkomsten en het achterhouden van gevraagde informatie of middelen zijn veelvoorkomende symptomen van weerstand. Het oplossen van deze symptomen verbetert niet de opstandige houding van sommige werknemers.

Changemanagement-leiders moeten dieper graven naar de onderliggende oorzaken van weerstand. Weerstandige werknemens kunnen gebrek aan bewustzijn hebben over waarom de verandering plaatsvindt, vrees voor een negatieve impact op hun huidige baan, of gebrek aan zichtbare steun van hun managers.

Weerstand, eigenlijk een individuele omstandigheid, moet op individueel niveau worden aangepakt door betekenisvolle gesprekken tussen supervisors en weerstandige werknemers.

Verandering managen door mensen te managen

Hoewel processen, technieken, machines en hulpmiddelen belangrijk zijn, is het focussen op mensen cruciaal bij het creëren van een werkbaar changemanagement in de productiesector. Immers, het zijn mensen die de processen uitvoeren en de machines bedienen. Uw beste benadering voor een soepele overgang naar een nieuwe manier van werken op de werkvloer is daarom om uw leiderschapskundigheden in te zetten om een cultuur te creëren die verandering omarmt.