Een proces voor wijzigingsbeheer creëren dat echt werkt

Verandering is een cyclus op zich en organisaties doorlopen gedurende hun leven verschillende cycli. Of het nu gaat om het automatiseren van processen, het introduceren van gespecialiseerde apparatuur, het stroomlijnen van overbodige taken en mensen die ze uitvoeren, of het simpelweg verplaatsen van een fysieke fabriek, veranderingen zijn onvermijdelijk.

Een witboek over verandermanagement opgesteld door CEB, een best practice-inzicht- en technologiebedrijf, getuigt van die visie. De paper beweert dat de gemiddelde organisatie in de afgelopen 3 jaar 5 significante veranderingen heeft ondergaan, waarbij 73% van de organisaties meer veranderingsinitiatieven verwacht in de komende 3 jaar.

Het document identificeert de volgende veelvoorkomende bedrijfsveranderingen:

• 78% - Cultuurverandering
• 69% - Herstructurering
• 61% - Marktuitbreiding
• 52% - Leiderschapstransitie
• 29% - Fusie of overname

Van de 400 veranderingsinitiatieven die de whitepaperonderzoekers onderzochten, was slechts 34% duidelijke successen met 50% duidelijke mislukkingen en 16% gemengde resultaten.

Een proces voor wijzigingsbeheer creëren dat werkt

Productie is kwetsbaar voor constante veranderingen vanwege de prevalentie van geavanceerde technologieën - dit maakt met name verandermanagement in de maakindustrie noodzakelijk. Het staat buiten kijf dat handleidingen en toolkits voor het beheren van veranderingen in processen en de werking van apparatuur belangrijk zijn. Ze geven duidelijke instructies over wat te doen om nieuwe processen en apparatuur te laten werken.

Mensen staan ​​echter centraal bij een zinvolle inspanning voor verandermanagement.

Weerstand is zeker een eerste en onmiddellijke reactie op significante verandering. Hoe krijg je mensen aan boord om een ​​verandermanagementproces te creëren dat werkt?

Bereid medewerkers voor op de verandering

Deze eerste fase van het veranderingsproces is meestal de meest stressvolle stap. Het gaat om het uitzenden van een overtuigende boodschap waarom de status-quo niet kan voortduren en dat de verandering in het belang is van iedereen en het bedrijf.

Laat uw mensen weten dat er dingen moeten veranderen op een manier die iedereen begrijpt. Dalende verkoopcijfers, zorgwekkende klanttevredenheidsonderzoeken, bedreigingen voor de baanstabiliteit en andere kritieke ontwikkelingen zijn bijvoorbeeld verontrustende aanwijzingen die uw boodschap voor verandering met succes kunnen doorgeven.

Betrek medewerkers bij de planning van verandermanagement

Het betrekken van werknemers, vooral degenen van wie het werk zal worden beïnvloed, motiveert hen om betrokken te raken en proactief deel te nemen aan het veranderingsinitiatief. Het creëren van een open omgeving waarin ze een stem en een zekere mate van macht hebben om verandering te initiëren, is een positieve benadering die participatief en inclusief is en een goede bron van diverse perspectieven en expertise.

Bewaak de voortgang van de implementatie door constant te communiceren met werknemers

Supervisors en medewerkers van verandermanagement moeten regelmatig en consistent met elkaar communiceren over veranderingsactiviteiten via meerdere kanalen, waaronder persoonlijke vergaderingen, schriftelijke berichten, e-mails, video en audio, training en bulletinboards. Nog belangrijker is dat communicatie een kans moet zijn voor iedereen om te praten en te luisteren, vragen te stellen en antwoorden te krijgen, nieuwe ideeën of opties te presenteren en vrij te zijn om het eens of oneens te zijn.

Betrek in een vroeg stadium en continu met tegenstanders

Uw kansen om alle medewerkers aan boord te krijgen zijn niet 100% gegarandeerd. Klagen, niet meewerken, afwezigheden bij belangrijke vergaderingen en het achterhouden van gevraagde informatie of middelen zijn veelvoorkomende symptomen van weerstand. Het verhelpen van deze symptomen zal de opstandige houding van sommige werknemers niet verbeteren.

Leiders in verandermanagement moeten dieper ingaan op de grondoorzaken van weerstand. Weerbare werknemers zijn zich misschien niet bewust van de reden waarom veranderingen worden doorgevoerd, zijn bang voor een negatieve impact op hun huidige baan of hebben geen zichtbare steun van hun managers.

Weerstand, die in feite een individuele omstandigheid is, moet op individueel niveau worden aangepakt door middel van zinvolle gesprekken tussen supervisors en weerbarstige werknemers.

Beheer verandering door mensen te managen

Hoewel processen, technieken, machines en gereedschappen belangrijk zijn, is het centraal stellen van mensen cruciaal bij het creëren van een werkbaar verandermanagement in de maakindustrie. Het zijn immers mensen die de processen uitvoeren en de machines bedienen. Uw beste benadering voor een soepele overgang naar een nieuwe manier van werken op de werkplek is daarom uw leiderschapscompetentie te gebruiken om een ​​cultuur te creëren die verandering omarmt.