Just Enough Desirable Inventory (JEDI): Slimme Strategieën om Crises te Voorkomen

T. Gordon, CPIM-F

Kipling's emotionele regel, "Maar om te staan en stil te zijn bij de Birkenhead-oefening is een verdomme lastige kogel om te kauwen" zou waarschijnlijk de gevoelens van de meeste productieprofessionals opsommen wanneer ze de chaos overwegen die de huidige toeleveringskanalen zijn. Deze situation is verergerd door het feit dat de meeste voorraadmodellen versies zijn van "Just In Case"; de reden is dat geen manager het risico liefheeft om een belangrijke verzending te missen om zich te conformeren aan een gegeneraliseerde filosofie.

Deming geeft een tijdige waarschuwing: "Het is een gevaar om te kopiëren."

Voorraad is een probleem voor de meeste fabrikanten, vooral als het op een schip buiten Los Angeles zit of vastzit in het Suez-kanaal.

U heeft of te veel of, waarschijnlijker, u heeft niet genoeg. De vraag die de meeste mensen niet lijken te stellen is: "Hoeveel voorraad zouden we per beleid moeten hebben?" Just Enough Desirable Inventory gaat over het voorbereiden van de grond voor het vestigen van dat beleid en de daarbij behorende voorraaadniveaus, het bereiken van de doelen van dat beleid en het daarna waarborgen dat er effectieve metingen aanwezig zijn om te controleren of het beleid wordt uitgevoerd en werkt zoals gepland. In een notendop, Plan-Do-Check-Act toegepast op voorraad.

De Waarde van Voorraad

Veel mensen realiseren zich niet dat een miljoen-dollar project vast kan lopen om het gebrek aan een component van een paar dollar. De "waarde" van de tekortkoming, voor het bedrijf, is een miljoen dollar. De reden is dat de factuur niet betaald zal worden tot het product is verzonden. Tot die tijd is het product met de tekortkoming slechts een elegant geïngenieerde hoop kostentoevoegende rommel, zelfs als de afwezigheid van een eenvoudig waarschuwingslabel de reden is om het verzenden te vertragen. Aan de andere kant is voorraad geen activum; het is een echte pijn in de nek.

De accountants tellen voorraad aan de activa-kant van de balans en dat vertelt mij, in mijn simplistische interpretatie, dat voorraad een soort intrinsieke waarde heeft. Dat het verkocht kan worden om geld te maken. Mijn kijk mag naief zijn maar zo is de kijk van GAAP. Ik zou me comfortabeler voelen met een Activity Based Costing [ABC] standpunt maar dat is ook geen GAAP. Noch de ene noch de andere methode overweegt snelheid – de snelheid waarmee grondstoffen en componenten geconverteerd kunnen worden in iets verkoopbaars – en dat moet een fundamentele fout constituent zijn. Om de fout in de traditionele manier van denken duidelijker te zien, moeten we de drie stadia van voorraad in een productieorganisatie onderzoeken:

• Grondstoffen. Inderdaad, grondstoffen en componenten hebben een herverkoopwaarde. De kans is echter dat u er niet zoveel voor kunt krijgen als u betaald hebt. Dit is met name waar van componenten die speciaal voor u gemaakt zijn. Wie anders wil ze? Bij het waarderen van grondstoffen, zou de vergelijking ongeveer moeten zijn: Marktprijs – [kosten van opslag + kosten van levering aan de nieuwe koper]. Dit is hoe u grondstof redelijk kunt waarderen. Componenten kunnen anders zijn. Als ze alleen in uw proces gebruikt kunnen worden, is de waarde voor een outsider nul; als ze elders bruikbaar zijn, moet de grondstofvergelijking worden gebruikt. Paniekinkopen, tegen premietarieven tijdens deze crisis zullen de prijs van de eindproducten simpelweg opvoeren, waarschijnlijk tot een niveau dat onconomisch is.
• Deels afgewerkt. Essentieel, een nulwaarde tenzij u heel gelukkig bent. Ruwe schrootwaarde als u niet. Het is een complete mythe om te denken dat Work in Progress en deels afgewerkte items enige waarde buiten de fabriek hebben. Kosten, ja, Waarde, nee. De nut van WIP is evenredig aan de lengte van de tijd dat het WIP is. Als het product geannuleerd wordt of uit de mode raakt terwijl het Work-In-Progress is, heeft u weer een hoop elegant geïngenieerde rommel.
• Eindproducten. Als u ze kunt verkopen is dat geweldig. Opnieuw, de waarde van een eindproduct is evenredig aan de lengte van de tijd dat het in de opslag blijft. Hoe langer het in de opslag is, hoe minder waarde het heeft. "Steady Eddy" kan ravage anrichten met zijn vorkheftruck, goederen kunnen achteruitgaan, "verloren" raken en alle manieren van dingen. Overweeg de balans van de buggy whip fabrikant het jaar voordat de auto uitgevonden werd. Of, waarschijnlijker, de sigarettenfabrikant de dag voordat mensen eindelijk beseffen dat sigaretten u doden!

En, natuurlijk, om aan het fictieve balanspost item te komen, moet u iemand betalen om het te tellen en te auditen.

Voorraad is dus niet alles wat het opgekraakt wordt te zijn. Het is typisch overgewardeerd. Het kan het bedrijf op andere manieren lammen. U moet voorraad ergens opslaan, u moet het verplaatsen, bewaken, verwarmen, verlichten, ervoor accounten, uitgeven en ontvangen. Alle kosten toevoegende activiteiten. Het idee van nul voorraad is erg aantrekkelijk – als u er geen heeft, hoeft u zich er geen zorgen over te maken. Juist!

Aan de andere kant kan voorraad worden gezien als de politie. Als u een huidvol van uw favoriete gebrande hebt en u moet naar huis rijden, is de politie de laatste mensen die u zou willen zien. Als u in problemen zit, dan zijn ze de enigen die u wilt zien. Wanneer u onderdelen of grondstoffen nodig hebt, is voorraad een zegen, net als de lokale agenten wanneer u overvallen wordt. We zijn nu aan het andere extreme – Just In Case Voorraad. Vul het magazijn met alles wat we waarschijnlijk nodig hebben of kunnen verkopen. Dit zal duidelijk ook niet werken.

Het lijkt axiomatisch dat er een balans moet zijn in het niveau van voorraad. Enig gelukkig medium tussen "tekortkomingen" en "overvloeien" dat, met wat gedachte, bereikt kan worden. Een niveau moet worden gevonden om de bedrijfsbehoeftes te voldoen wanneer het bedrijf die behoeftes heeft. Een middenweg die het bedrijf niet in bankruptijt zal sturen en niet betekent dat elke klantorder wordt behandeld als een complete verrassing, waardoor levertijden verlengd worden terwijl inkoop probeert het benodigde materiaal binnen te krijgen. De middenweg is Just Enough Desirable Inventory [JEDI]. Het moeilijke deel is het vinden ervan voor elk bedrijf omdat wat in de ene situatie werkt, zoals Deming waarschuwde, ongetwijfeld in een andere zal mislukken. Elk bedrijf moet een methode hebben waarmee het zijn eigen voorraadbeleid kan bepalen, dus beslissen hoeveel voorraad het echt nodig heeft.

De Moeilijkheid in het Vinden van een Methodologie

Er is geen pancea voor voorraadproblemen, geen "magic bullet", omdat voorraad niet het probleem is. Een ongeschikt niveau van voorraad is een symptoom van iets anders, doorgaans een gebrek aan strategie en, heel vaak, niet eens verbonden met de opslag of magazijn. Deze symptomen kunnen, en zouden, gebruikt moeten worden om tot de root cause(s) van het probleem(s) te komen in ongeveer dezelfde manier dat een arts symptomen zou gebruiken als rollen op de grond, de scheen vasthouden, rood gezicht, tranen stroomend en luid schreeuwen om een gebroken been te diagnosticeren. De arts die de patiënt, lijdend aan een gebroken been, gewoon baillonde om het schreeuwen te stoppen, zou niet veel herhalingsbusiness krijgen. Misschien? [Dit is inderdaad de benadering die het vaakst genomen wordt om voorraad aan te pakken en de "artsen" lijken een awful lot van herhalingsbusiness te krijgen. Het duurt maar een moment van overweging om te vragen hoeveel ERP-gebruikers Klasse A zijn – er zijn er niet zoveel.]

We leven in een tijdperk van "systemen" en "oplossingen" dus het is ongemakkelijk om te denken dat er misschien geen "systeem" is voor het verminderen van voorraad, een echte magic bullet. Het is waar dat MRP en JIT en dergelijke onvermijdelijk voorraad reduceren, tenminste in theorie. Een Klasse C ERP-gebruiker zal waarschijnlijk een redelijke daling in het voorraaniveau zien met een beetje geluk maar voor die reductie permanent te zijn is een awful lot van werk te doen. JIT zal voorraad ook reduceren, maar voor de reductie echt te zijn is er veel meer aan. Wanneer u voorraad blind of op een naieve manier aanspreekt, creëert u alleen lokale optima. Paniekinkopen in deze huidige crisis creëren de klassieke lokale optimum.

Het meest valide model om de echte gevolgen van voorraadreductie te demonstreren is de beroemde "Rivier van Voorraad". Het idee is, natuurlijk, Japans: in het westen lijken we de waarde van verhaal en analogie te zijn vergeten. We willen graag alles zien gereduceerd tot een logische syllogisme. In de Rivier van Voorraad analogie, vertegenwoordigt het waterpeil in de rivier het niveau van voorraad in het bedrijf. Het kost niet veel vaardigheid of vooruitzicht om de boot [bedrijf] af te varen over de rivier als het water hoog is. De "rotsen" zijn allemaal verstopt in de bodem van de rivier ver uit de weg van schade. De "rotsen" vertegenwoordigen dingen zoals:

• Slechte planning
• Personeelomzet en absentie
• Hoge schrootniveaus
• Slechte inkooppraktijken
• Slechte training
• Slecht onderhoud
• Ongenaauwe gegevens
• Onvolledige contractreview
• Ongepaste voorraadinvrijvormingsmethoden
• Slechte voorspellingen
• Lage kwaliteit
• COVID-storing

Als het waterpeil daalt, als in de huidige crisis, dan moet de stuurman van de boot veel vaardiger zijn. De stuurman moet leren hoe de rotsen te vermijden. De rotsen zijn, helaas, een feit van het leven. In de industrie betekent het verlagen van het voorraanniveau dat het management en de werknemers de "rotsen" moeten aanpakken. Er is veel wat u kunt doen om het effect van de rotsen te mitigeren maar laat u niet in een vals veiligheidsgevoel lullen. De rotsen gaan nooit weg, net als er na COVID een andere crisis zal zijn: misschien de internationale onrust voorgesteld in het rapport van de National Intelligence Council, "Global Trends 2040"? De best onderhouden machine zal af en toe uitvallen, de best geplande levering kan opgehouden worden op de I70 of in zijn componentmoleculen gesprongen worden door te botsen met een gastanker, de meest loyale werknemer kan een rijke tante hebben die sterft en genoeg geld achterlaat om te lotos eten in de Kaaimaneilanden. Het bedrijf dat plant voor de rotsen zal bloeien, het bedrijf dat ze negeert zal een zeer hoge prijs betalen, inderdaad.

Op tactisch niveau helpt JEDI met de rotsen omdat de focus niet op voorraad als zodanig ligt, de focus ligt op het genezen van de onderliggende ziekte waarvan ongeschikte voorraad een van de symptomen is. Hoewel voorraad is, zoals ik gezegd heb, slechts een van de symptomen, is het doorgaans het ene dat opgemerkt wordt. Bijvoorbeeld, het root probleem kan onjuiste parameters zijn ingesteld in het Item Master bestand van het ERP-systeem maar wie zal dat opmerken? Een berg voorraad is echter iets waar mensen over tenden te struikelen en vragen stellen als, "Waarom hebben we 1000 jaar voorraad van kant-en-klaar beton?" Als algemene regel, wordt item voorraadbeheer beter uitgevoerd dan aggregate voorraadbeheer. JEDI is bezig met beide omdat JEDI op alle drie niveaus in het bedrijf opereert: strategisch, tactisch en operationeel. Het befragt de bedrijfspraktijk op al deze niveaus. Op strategisch niveau vraagt het of het voorraanniveau afgeleid is van een bewust bedrijfsbeleid. Op tactisch niveau vraagt het of die beleidsregels geïmplementeerd zijn. Op operationeel niveau vraagt het of de geïmplementeerde beleidsregels werken. De cirkel wordt gesloten door de vergelijking van de behaalde resultaten met de resultaten die verwacht worden van de gedefinieerde voorraadsbeleidsregels.