Totaal Productief Onderhoud Casestudy

Totaal productief onderhoud (TPM) heeft tegenwoordig geen goede reputatie in de Amerikaanse industrie.

Uit een in 2006 door The Manufacturing Research Center uitgevoerd onderzoek blijkt dat slechts 38 procent van de ondervraagde Amerikaanse fabrikanten TPM implementeert. Van degenen die TPM implementeerden, zei 37 procent dat ze op dit gebied niet zoveel vooruitgang boekten als verwacht en 27 procent zei dat ze nauwelijks vooruitgang boekten. Slechts 8 procent noemde hun voortgang "uitstekend".

Van de respondenten die zeiden dat ze Total Productive Maintenance niet implementeerden, bestempelde 24 procent het als "momenteel niet belangrijk", 12 procent zei dat ze het "al hadden gedaan", 19 procent was van plan het volgend jaar te doen, 37 procent " kan het in de toekomst doen" en 8 procent heeft er nog nooit van gehoord.

Andere Total Productive Maintenance-enquêtes van de afgelopen jaren leverden deze aanvullende statistieken op:

- 27 procent van de respondenten zei dat TPM een actueel zakelijk initiatief was, maar slechts 6 procent beweerde het volledig te beheren;

- 5 procent van de respondenten typeerde TPM als de benadering van onderhoud en betrouwbaarheid van hun fabriek.

Niet bepaald een klinkende aanbeveling.

Misschien is het probleem niet per se Total Productive Maintenance. Misschien is het de manier waarop dit initiatief wordt gebruikt. De meeste fabrieken en bedrijven die TPM 'hebben geïmplementeerd' of 'implementeren' of 'niet zullen implementeren' vertalen het puur als:

• een programma om machines te reinigen en te schilderen; OF,

• operators enkele basissmeer- en onderhoudstaken geven; OF,

• een middel om mensen "goed te gebruiken"; OF,

• een reden om te bezuinigen op onderhoudspersoneel.

Kortzichtige benaderingen zoals deze waren nooit de bedoeling van het Japanse Instituut voor Plantonderhoud toen het TPM in 1971 ontwikkelde als "een pad naar betere productie, met een constante focus op het creëren van waarde".

Productie-operators zoals Pedro Garcia spelen een sleutelrol in MAD. Foto's door Oswaldo Lopez

De ware vertaling — zou het juist zijn om te spreken van een nieuwe en verbeterde vertaling? — wordt tegenwoordig gebruikt door Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, een van de grootste bierbrouwers in Latijns-Amerika. Door het hele bedrijf bekend als Mantenimiento Alto Desempeño (MAD), of vertaald als High-Performance Maintenance, is het concept van TPM springlevend in de zes fabrieken van het bedrijf in Mexico. Het beste voorbeeld is misschien wel de brouwerij van CCM in Tecate, op een klein eindje rijden van de grens tussen de VS en Mexico op het schiereiland Baja California. CCM Tecate — dat zes biermerken brouwt, waaronder Tecate, Dos Equis, Carta Blanca en Sol — interpreteert MAD/TPM als:

• reinigen, inspecteren, smeren en contaminatie controleren; EN,

• de beste praktijken op het gebied van engineering en onderhoud; EN,

• een focus op de taken die waarde toevoegen; EN,

• ontwerp voor betrouwbaarheid en onderhoudbaarheid; EN,

• continue verbetering van apparatuur en processen; EN,

• storingsdetectie, probleemoplossing en oorzaakanalyse; EN,

• voortdurende ontwikkeling van de vaardigheden, capaciteiten en loopbanen van medewerkers; EN,

• iedereen zit op dezelfde lijn en spreekt dezelfde taal; EN,

• voorspellend onderhoud; EN,

• formele beoordelingen om de volwassenheid en duurzaamheid van het programma te meten.

"Het betekent dat we allemaal verantwoordelijk zijn voor het garanderen van de totale effectiviteit van de apparatuur - onderhoud, productie, topmanagement, human resources ... iedereen", zegt fabrieksonderhoudsmanager Manuel Sanchez.

Alberto Diaz scant een elektrische kast met een infraroodcamera.

Dit is een allesverslindende passie om de betrouwbaarheid, productiviteit, veiligheid en ecologie te verbeteren, en het resultaat te verbeteren.

"MAD betekent niet 'gek'. MAD betekent 'slim'", zegt Sanchez.

meegeven? Dat zal je doen.

Manual Sanchez, manager onderhoud van fabrieken, streeft ernaar de totale effectiviteit van apparatuur te beïnvloeden.

EEN SCHONE SLATE
MAD kwam naar voren als een CCM-verbeteringsinstrument enkele jaren nadat een reeks gebeurtenissen de teint van het bedrijf veranderde. De meest opmerkelijke gebeurtenis vond plaats in 1998 toen CCM actie ondernam om het contract dat het had met de vakbond voor onderhouds- en productiearbeiders te herstructureren. Het resultaat was een nieuwe taal waarmee CCM de functies en verantwoordelijkheden van uurloners kon uitbreiden. Dit werd gedaan om operators weg te halen van 'autobots' met één machine en één taak en was niet gebonden aan gedachten aan TPM.

Als gevolg van deze gebeurtenissen zijn veel ervaren werknemers met pensioen gegaan of vertrokken om elders werk te zoeken. Het geherstructureerde personeelsbestand was vrij jong. Zo heeft CCM Tecate haar omloopsnelheid gestabiliseerd na een periode van churn. De huidige plantenpopulatie heeft een gemiddelde leeftijd van 33 jaar en een gemiddelde levensduur van 10 jaar. De onderhoudsploeg is gemiddeld 27 jaar oud (zie kader hieronder).

In de nasleep van de shake-up werd de focus gelegd op groei en het behalen van grotere efficiëntie bij de brouwerijen. In 2000 hebben de leiders op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid op het hoofdkantoor van CCM in Monterrey de TPM-filosofie van het Japanse instituut omgevormd tot MAD. De grootste brouwerij van het bedrijf, in Monterrey, diende als proeflocatie. Het initiatief verspreidde zich in 2001 naar Tecate en locaties in Guadalajara, Navojoa, Toluca en Orizaba.

Elke fabriek was aanvankelijk op haar hoede voor TPM en had misschien genoegen genomen met een sub-geoptimaliseerde versie, ware het niet voor mensen als Sanchez, die in die jaren de MAD-implementatiecoördinator van het bedrijf was. Doorzettingsvermogen en communicatieve vaardigheden hebben de wegversperringen neergehaald die waren opgeworpen door productie- en fabrieksleiders.

"De topmanagers van fabrieken zeiden:'De operators hebben veel nieuwe activiteiten (als gevolg van de contractherzieningen). Het is erg moeilijk om ze meer te blijven geven'", zegt Sanchez. "We moesten hen ervan overtuigen dat deze onderhoudsactiviteiten deel uitmaken van de werking van de apparatuur. Het onderhoud van de apparatuur betekent een eenvoudigere bediening. Als het correct wordt uitgevoerd, wordt het werk van de operators eenvoudiger, worden ze efficiënter en worden belangrijke fabrieksstatistieken verbeterd. was onze verantwoordelijkheid om uit te leggen en te laten zien en te beschrijven en te overtuigen."

Soortgelijke strategieën werden gebruikt om operators in de brouw-, vul- en verpakkingslijnen te overtuigen.

Verandering in functie bleef niet beperkt tot de productie. MAD heeft ook de structuur en functie van onderhoud omgedraaid.

"Tien jaar geleden waren de prestaties goed, maar het was strikt gericht op preventief onderhoud", zegt Sanchez. "We hadden geen onderhoudstechniek. De planning bestond maar gedeeltelijk. We losten de behoeften en problemen niet op voordat kapitaalgoederen werden gekocht en geïnstalleerd. We hebben het concept van continue verbetering niet omarmd. Dat is allemaal veranderd."

Tegenwoordig bestaan ​​organisaties voor fabrieksonderhoud uit drie met elkaar verweven "ketenschakels".

Carlos Valdez gebruikt ultrasone apparatuur om de gezondheid van een asset te controleren.

Onderhoudstechniek personeel analyseren, ontwikkelen en vernieuwen van de asset care plannen voor fabrieksapparatuur. Ze leiden oorzaken en probleemoplossende gebeurtenissen die de kern van apparatuurproblemen raken, en nemen de bevindingen mee naar toekomstige strategieën voor het verbeteren van de betrouwbaarheid. Zoals Sanchez zegt, richten ze zich op het 'waarom' van onderhoud.

Onderhoudsplanning personeel creëert efficiëntie door te beheren hoe werkorders worden gepland en gepland. Ze stellen kits samen met alle onderdelen en instructies voor een werkorder. Sanchez zegt dat een goede planning zich richt op het "wat", "waar" en "hoe" van onderhoud, terwijl planning zich richt op het "wie" en "wanneer".

Onderhoud uitvoeren teamleden gebruiken vervolgens hun technische vaardigheden om goed ontworpen, goed geplande onderhoudsactiviteiten uit te voeren. Ze gebruiken analysetechnieken om tot de kern van apparatuurstoringen te komen en geven belangrijke feedback die het proces verbetert.

Een fabrieksmedewerker van Tecate schrijft de meetwaarden van het instrument op.

BIJ CCM, OEE IS ETE
In zijn huidige rol als onderhoudsmanager bij CCM Tecate, leidt Sanchez een energiek team van 80 afdelingsleden die gedreven zijn om de totale effectiviteit van apparatuur te beïnvloeden (of ETE, voor Efectividad Total de los Equipos) en steun de zes pijlers waaruit MAD bestaat.

ETE is in de VS beter bekend als de algehele effectiviteit van apparatuur (OEE). Bij CCM wordt het op twee manieren gemeten. ETE Planta is afgeleid van het percentage plantbeschikbaarheid maal het percentage plantprestatie maal het percentage plantkwaliteit. ETE Total is strenger en vermenigvuldigt de drie componenten van ETE Planta samen met het percentage van de bezettingsgraad van de fabriek (de vraag naar fabrieken en producten is de extra factor).

"ETE vormt de kern van de MAD-filosofie", zegt hij. "Al het werk dat onderhoud doet en alle bewerkingen hebben invloed op de componenten van ETE."

Dagelijks werk dat een verschil maakt, is ondergebracht in de zes pijlers:CCM's bouwstenen voor uitmuntendheid in onderhoud en betrouwbaarheid, met als doel:

• Verbeter, door middel van bediening en onderhoud, de basisvoorwaarden van de apparatuur

• Detecteer en diagnosticeer problemen en verbetermogelijkheden

• Faciliteren, optimaliseren en kijken om onderhoud te verminderen

• Onderhoudstechniek vergemakkelijken en continue verbetering van de apparatuur toepassen

• Vergroot de flexibiliteit van de processen

• Draag bij aan veiligheid en ecologie

• Hieronder volgt een toelichting op de zes pijlers.

• 

  De fabriek draait 24/7 om elke maand 4,6 miljoen kratten bier te produceren.

PIJLERS VAN KRACHT
Onderhoudsbeheersysteem is de eerste pijler van MAD. De resultaten liggen in de definitie en toepassing van de beste onderhouds- en betrouwbaarheidspraktijken, en in de focus op taken die waarde toevoegen. Het doel is om het systeem te creëren dat onderhoud en betrouwbaarheid van wereldklasse ondersteunt.

In deze pijler is de afbakening en het samenspel van de drie onderhoudsfuncties terug te vinden, evenals de richtlijnen voor effectief planmatig onderhoud. De planning wordt aangestuurd door drie fulltime medewerkers en wordt gegenereerd via de onderhoudscomponent van het SAP-systeem van het bedrijf, dat volledig moet worden geoptimaliseerd als tool voor werkorders en machinegeschiedenis.

Praktijken zoals just-in-time inkoop van MRO-producten via strategische distributiepartners en kitting (100 procent van alle geplande werkorders volgen deze route) stroomlijnen het proces van "van plan tot taak voltooid" en verlagen de voorraad en de kosten.

"We willen dat mensen in elke functie zich concentreren op de taken die waarde toevoegen, niet op de taken die geen waarde toevoegen", zegt MAD-coördinator Edgard Espinoza. "We willen niet dat een monteur onderdelen zoekt of verzamelt. We willen het hem gemakkelijk maken. We willen de niet-waardetoevoegende taken in ieders routines elimineren."

Verbetering van apparatuur en processen is de tweede pijler. Het biedt de structuur en tools om fouten te analyseren, problemen op te lossen en te werken aan formele verbeteringsprojecten.

Net als bij de eerste pijler is het de bedoeling om tijd en activiteiten op de meest efficiënte manier te focussen. Is een mechanisch defect een chronisch probleem of een sporadisch probleem? Heeft het een grote impact op het gebied van kosten, uitvaltijd of veiligheid, of is het relatief gunstig? Is het een probleem dat onmiddellijke aandacht behoeft of is het een probleem waar u tot een nader te bepalen datum mee kunt leven? Teamleden zijn goed getraind in het gebruik van tools zoals Pareto-analyse, kaizen, analyse van hoofdoorzaken, analyse van faalwijzen en effecten, en het oplossen van vijf waarom-problemen om de echte antwoorden op deze en andere vragen te krijgen.

Verbeteringsprojecten, gegenereerd om in te spelen op specifieke behoeften of kansen, worden uitgevoerd door teams of individuen in onderhoud.

"Projecten verbeteren de apparatuur en verbeteren de resultaten van het bedrijf", zegt Alberto Diaz, een voorspellende onderhoudstechnicus die Sanchez "de coördinator van oplossingen voor chronische problemen" noemt.

"Het project kan nieuwe apparatuur of nieuwe technologie in het proces opnemen. Het kan gaan om constructie, installatie, implementatie en het behalen van resultaten. De onderhoudsafdeling is verantwoordelijk voor deze projecten."

Onderhoud heeft sinds 2003 100 projecten voltooid, waaronder 43 in 2007. Fabrieksmedewerkers hebben toegang tot een intranetsite om de status van lopende projecten te volgen en de resultaten van voltooide projecten te bekijken.

"Succesvolle projecten zijn duurzaam en behalen de doelstellingen van verbeterde productiviteit, kwaliteit en veiligheid en lagere kosten", zegt Espinoza. "Als je het doel volhoudt, heb je het probleem opgelost."

Vroeg beheer van de apparatuur is de derde pijler. De nadruk ligt op het proactief nastreven van onderhoudbaarheid en betrouwbaarheid in nieuwe apparatuur.

"Traditioneel heb je problemen in de vroege stadia nadat je nieuwe apparatuur online hebt gebracht", zegt onderhoudsingenieur Adolfo Esquer. "De problemen komen of van de leverancier, of ze ontstaan ​​in de installatie- en implementatiefase."

CCM Tecate stelt een multifunctioneel team samen, geleid door onderhoudstechniek, en werkt samen met de fabrikant van de originele apparatuur om de gekochte machine te ontwerpen volgens de onderhouds- en betrouwbaarheidsspecificaties van de fabriek.

"We wijden veel mannen aan het identificeren van potentiële problemen", zegt Sanchez. "De problemen worden geëlimineerd voordat de apparatuur in de fabriek wordt gebracht en voordat deze in productie wordt genomen. Als u wat meer geld uitgeeft aan de voorkant, bespaart u meer aan de achterkant."

Projectdetails worden ingevoerd in het geautomatiseerde softwaresysteem voor onderhoudsbeheer en zijn toegankelijk voor toekomstige aankopen van apparatuur.

"We willen leren van eerdere projecten en niet elke keer het wiel opnieuw moeten uitvinden", zegt Espinoza.

Ontwikkel de vaardigheden en capaciteiten van het personeel is de vierde pijler. Zoals Sanchez eerder al zei, betekent MAD wel degelijk slim. Hier neemt onderhoud het voortouw bij het verbeteren van het technische, diagnostische en probleemoplossende vermogen van zijn medewerkers en die van de operatie.

Er worden meer dan 80 cursussen aangeboden aan nieuwe en ervaren medewerkers over onderwerpen als pomponderhoud, lagers, ketelbediening, storingsdetectie, instrumentatie/besturing en mechanische basis.

Het bedrijf voert beoordelingen uit om gebieden met behoefte en loopbaanverbetering te identificeren. Cursussen worden beheerd via een intranetsite voor training en administratie genaamd SICAP (Sistema de Capacitación de Personal).

Gemiddeld volgden Tecate-medewerkers in 2007 vier cursussen van in totaal 79 uur.

"Dit is persoonlijk gebruik", zegt Sanchez. "Maken we echt gebruik van onze medewerkers naar hun mogelijkheden en potentieel? Via deze cursussen kunnen we dat."

Training vindt ook plaats via éénpuntslessen - visuele instructiehandleidingen van één tot twee pagina's die operators kennis geven van een enkel onderdeel van hun apparatuur of een enkel facet van operator-gebaseerd onderhoud.

Autonoom onderhoud is de vijfde pijler. Dit is het werk dat het meest wordt geassocieerd met Total Productive Maintenance. Binnen MAD bevat het de richtlijnen voor operators om hun machines veilig te reinigen, inspecteren en smeren (CIL) en om mogelijke bronnen van verontreiniging te elimineren.

De pijler begint met een onderzoek van de apparatuur binnen een bepaald proces. Onderhoudsverantwoordelijkheden zijn verdeeld tussen operators en monteurs op basis van de technische aard van de apparatuur, de ervaring van de operator met de apparatuur, veiligheidskwesties (inclusief elektrische en mechanische gevaren) en werklast (het aantal activiteiten dat de operator in zijn of haar schema kan passen) .

Operators worden vervolgens getraind in inspectietechnieken voor hun specifieke apparaat(en). Ze zijn opgeleid in de juiste smeringspraktijken en -methoden om door smering veroorzaakte verontreiniging te voorkomen.

Checklistbladen dienen als dagelijkse herinnering, niet alleen aan de vereiste CIL-taken, maar ook aan de stappen die nodig zijn om de taken te voltooien. Afbeeldingen en diagrammen leiden de operator door de juiste volgorde. Het blad bevat ook een ruimte waar de operator opmerkingen kan maken of eventuele afwijkingen kan melden.

Bovendien benadrukt deze pijler dat operators eigenaar worden van hun machines door verbeteringsprojecten in hun werkgebied te leiden. Elke twee maanden belicht de fabriek projecten die van invloed waren op productiviteit, betrouwbaarheid, kwaliteit of veiligheid. Een jaarlijks prijzenprogramma biedt geldprijzen voor de beste ideeën van het jaar.

Verzekering van praktijken is de zesde pijler. De brouwerij voert elke twee maanden een interne audit uit om de gezondheid van MAD te meten. Een uitgebreide jaarlijkse audit wordt uitgevoerd door een team onder leiding van beoordelaars van het hoofdkantoor. De jaarlijkse beoordeling is gebaseerd op een model dat is ontwikkeld door het Japan Institute of Plant Management en omvat geëvalueerde voortgang in 140 categorieën. De categorieën zijn afgeleid van de MAD-pijlers.

"Kun je aantoonbaar aantonen dat je dit doet binnen pijler 1?" zegt Sánchez. "En als je dit doet, op welk niveau zit je dan?"

Een score van nul tot 1 brengt je op het voorbereidingsniveau, 1 op 2 is ontwikkeling, 2 op 3 is consolidatie, 3 op 4 is stabilisatie en 4 op 5 is excellentie.

Een uitgebreide evaluatiescore wordt berekend uit de subscores in de 140 categorieën en gebruikt om de volwassenheid en groei van het programma aan te duiden.

"Dit proces verifieert waar je staat", zegt Sanchez. "Je denkt misschien dat je goed bent, maar de eindresultaten laten anders zien. De cijfers liegen niet."

Tecate scoorde een 1,9 in zijn audit in 2003, gevolgd door een 2,7 voor 2004, een 3,65 voor 2005 en een 3,89 voor 2006. Het brak het "excellentie"-niveau met een 4,03 in 2007. Zoals u kunt zien, hoe volwassener het programma, hoe moeilijker het is om het cijfer te verhogen. In deze fase van het spel gaat het om het volhouden en het behalen van honderdsten van een procentpunt.