Een effectieve samenwerking op het gebied van onderhoudsplanning en opslagruimte creëren

Zonder effectieve planning zien onderhoudsmagazijnen grillig onderdelengebruik, wat leidt tot verhoogde veiligheidsvoorraden, hogere kosten en frustraties. Een slecht geïmplementeerd geautomatiseerd onderhoudsbeheersysteem (CMMS) speelt ook een rol. In dit artikel zal ik bespreken hoe je silo's kunt doorbreken en een partnerschap kunt creëren waarbij de onderhoudsplanning het magazijn kruist.

Typische bevindingen

Ik heb ontdekt dat organisaties van plant tot plant aanzienlijk kunnen verschillen in hun aanpak en succes met onderhoudsplanning en -planning. Idem voor hun magazijnpraktijken voor onderhoud, reparatie en exploitatie (MRO). De volgende lijst geeft voorbeelden van deze twee uitspraken vanuit zowel een beoordelings- als een ervaringsperspectief:

• In organisaties met de functie van planner voor onderhoudsplanner wordt slechts ongeveer 10 procent van die personen effectief gebruikt.

• De meest gebruikelijke structuur is dat zowel de planning als de planning door dezelfde persoon voor een bepaald gebied worden gedaan, in plaats van de rollen te splitsen.

• Veel magazijnen hebben voor meer dan 50 procent verouderde reserveonderdelen, wat betekent dat de apparatuur niet langer in gebruik is in de fabriek. Sommige dragen meer; allemaal verspillen ze elk jaar kostbare hulpbronnen.

• Als we het hebben over partnerschappen, bestaan ​​er silo's in 45 procent van de onderzochte magazijnen in de afgelopen vijf jaar.

• De planner besteedt gemiddeld vijf uur van een achturige dag aan het zoeken naar de onderdelen die nodig zijn om gepland werk uit te voeren.

• Planners plannen hun werk echt ongeveer 10 procent van hun dag

• Bijna 65 procent van alle magazijnen noemde slechte communicatie tussen verschillende afdelingen, wat leidde tot hoge kosten en gemiste kansen.

• Meer dan 30 procent van de magazijnen voert geen cyclustelling uit.

• Bijna 45 procent van de magazijnen meldt dat er geen andere belangrijke prestatie-indicatoren (KPI's) dan de voorraadwaarde worden gebruikt.

• Onderhoudstechnici besteden gemiddeld 22 procent van hun dag aan het zoeken naar onderdelen om de klus te klaren.

• De meerderheid heeft ofwel geen gedocumenteerde en getrainde mensen over de bedrijfsprocessen of heeft de documentatie gedegradeerd tot de zwarte gaten van een digitaal universum waar niemand weet hoe ze er toegang toe moeten krijgen.

Helaas zijn er voor de meeste organisaties nog veel meer voorbeelden. Ik wed dat je kunt nadenken over enkele voorbeelden die je ook hebt meegemaakt. Deze lijst heeft verschillende touchpoints. Het is werk om de kansen aan te pakken, vergelijkbaar met het eten van een olifant. Zoals het cliché luidt:"Rome is niet op een dag gebouwd." Uw organisatie zal de discipline nodig hebben om de problemen op te splitsen in hapklare stukjes en na verloop van tijd elke hap aan te pakken. U hebt een routekaart of strategisch plan nodig om u te helpen daar te komen.

Op dit punt vraag je je misschien af:"Waar moet ik beginnen?" Gezien het gebrek aan goed geschreven procedures en processen, navigeren de verschillende functies hun weg door gebruik te maken van tribale kennis om dingen voor elkaar te krijgen. Dit is een geweldig gebied om uw inspanningen te beginnen.

Processen vóór tools

In de meeste organisaties communiceren onderhouds- en magazijnpersoneel via een geautomatiseerd onderhoudsbeheersysteem (CMMS) of bedrijfsactivabeheersysteem (EAM). Deze tools automatiseren de processen. Idealiter worden de bedrijfsprocessen ontwikkeld voorafgaand aan de implementatie van het systeem. Merk op dat ik het ideaal noemde, aangezien dit vaak niet het geval is.

Een andere fout is het niet controleren van de verschillende processen om ervoor te zorgen dat slechte gewoonten geen standaardpraktijk worden. Als ik merk dat mensen afwijken van de gedefinieerde processen, is daar vaak een geldige reden voor. Dingen kunnen om verschillende redenen zijn veranderd en mensen proberen gewoon de klus zo goed mogelijk te klaren.

Met enige tussenpozen, d.w.z. elke 18 maanden, moet u de bedrijfsprocessen opnieuw bekijken om continue verbetering te garanderen. Zoals gezegd, kunnen de auditprocessen u ertoe aanzetten om ook deze processen te heroverwegen. Vanuit een lean-perspectief kunnen tools zoals het in kaart brengen van de waardestroom u ook helpen de kansen voor de processen te begrijpen.

Dat is het punt van de bedrijfsprocessen. Hoe moet je werken? Wie doet wat? Vanuit de taken die zijn geïdentificeerd met de activiteiten voor het in kaart brengen van bedrijfsprocessen, kunt u een RACI-document (verantwoordelijkheid, verantwoording, consultatie en informatie) ontwikkelen. Hiermee kunt u de taken opsplitsen in functionele activiteiten voor elke functie of rol. U kunt ook functiebeschrijvingen schrijven vanuit de RACI-documenten. Je denkt misschien:"Dat is veel werk." Laat me uitleggen waarom het essentieel is.

Op één site zag ik hoe de planner / planner rondbelde en verschillende leveranciers e-mailde om de prijs van een artikel te krijgen. De particulier ontving ijverig drie offertes en stuurde ze door naar de magazijnkoper. De magazijnkoper liet de offertes stilletjes in de prullenbak vallen zodra de planner zijn kantoor verliet.

De koper keek me aan en merkte op:"We hebben handdrukrelaties met specifieke leveranciers, en dat is van wie ik koop." Omdat de citaten uit andere bronnen kwamen, was de tijd van de planner verspild. Door in de processen te graven, worden deze problemen, in dit geval dubbel werk, geëlimineerd. Merk op dat auditing onthulde wat de mensen aan het doen waren.

CMMS/EAM

Met de gedefinieerde processen kunt u ze implementeren in het CMMS. Naast de processen moet u de CMMS-tabellen correct configureren en invullen. In een CMMS sluit alles de functionele locatie en apparatuurhiërarchie uit. De nummering van de apparatuur moet stoppen in de ouder-kindrelaties wanneer de onderhoudsstrategie eindigt. Diepere niveaus zijn slechts onderdelen.

Wanneer de typeplaatgegevenssjablonen voor de apparatuur worden gemaakt, worden de naamplaatgegevens op een gedetailleerd niveau doorgaans niet vastgelegd of ingevoerd in het activumrecord. Gewoonlijk wordt de stuklijst van activa ook niet verzameld uit de handleidingen van de fabrikant van de apparatuur en projecttekeningen of ingevoerd in het CMMS. De stuklijst moet voorraad- en niet-voorraadartikelen bevatten.

Deze omissies zullen het onderhoud en de berging nog vele jaren achtervolgen. Hoewel niet alles bekend is op het moment van de implementatie van CMMS, moet er een continu proces zijn om deze gegevens te verzamelen en te vullen. Door dit te doen, wordt de hoeveelheid tijd die het onderhouds- en magazijnpersoneel nodig heeft om onderdelen te zoeken voor aankoop of uitgifte, aanzienlijk verminderd.

Met een nauwkeurige stuklijst voor de activa kan het magazijn ook beslissingen nemen over de voorraadvoorraad. Ik zal er ook aan toevoegen dat een onderdeel niet in de magazijninventaris zou moeten bestaan, tenzij er een "waar gebruikt" voor dat item wordt vermeld.

Communicatie Handdrukken

Mijn ervaring is dat het probleem van slechte communicatie vaak naar de oppervlakte komt. Het communicatieproces is vaak niet geformaliseerd. Een CMMS is de tool waarmee u intern en met uw partners kunt communiceren. Binnen de processen hadden de raakvlakken tussen de verschillende functies vastgelegd en geïmplementeerd moeten worden. Ik zie koppelingen liever als communicatiehanddrukken. Deze handdrukken omvatten:

• Van planning tot inkoop (indien aparte functie van het magazijn) of de magazijninkoper

• Als inkoop gescheiden is, dan van inkoop naar het magazijn en de planners

• Van het magazijn naar planning om aan te geven dat een taak klaar is om te plannen

• Voor het samenstellen van de kit en mogelijke levering, van de planningsfunctie tot het magazijn

• Van de onderhoudsfunctie terug naar de opslagruimte voor ongebruikte kitonderdelen of herbouwbare items

Voor sommige van deze items kunt u gebruikmaken van de statusvlaggen in het CMMS. Deze statussen tonen de voortgang van het proces, specifiek voor onderdelen en materialen. Ze omvatten wachtende materialen (vasthouden), klaar om te plannen, gepland, voltooid en gesloten.

Voor andere communicatiehandshakes kunt u vertrouwen op aanvullende hulpmiddelen, zoals mondelinge communicatie in de planning of achterstandsbeoordelingsvergaderingen en e-mail. Idealiter zou er een checklist voor vergaderingen moeten zijn om ervoor te zorgen dat u de bal niet laat vallen. In zijn boek, Leading Change , suggereert John Kotter dat we een factor 10 tot 100 keer te weinig communiceren.

Ik zal nog een concept toevoegen aan het inkooptraject, dat van kopen op basis van de beste waarde boven de minste kosten. Als er silo's bestaan, kan onderhoud een specifiek merk of materiaal specificeren, omdat de ervaring de beste totale levenscycluskosten laat zien. Inkoop kan dan afwijken door bij een andere leverancier te kopen of in ieder geval tegen kostprijs.

De inkoopfunctie kan laten zien dat er geld is bespaard, maar tegen welke prijs? Het kan zijn dat het vervangende artikel vaker uitvalt, waardoor onderhoud en productie verlies van uitvaltijd hebben. De uitdaging is om ervoor te zorgen dat alle groepen de betrouwbaarheid van activa stimuleren en in dezelfde richting gaan. Het gebruik van gedeelde statistieken is een methode om deze benadering te kwantificeren.

Inkopen buiten de magazijnprocessen

Een andere mogelijkheid is waar artikelen worden gekocht buiten het inkoopproces van het magazijn. In sommige organisaties bestaat het concept van inkoop- of "P" -kaarten vanwege de barrières die de organisatie op de processen heeft geplaatst. Dit gebruik van kaarten of soortgelijke benaderingen kan om de volgende redenen problematisch zijn:

• Aankopen zijn niet altijd gekoppeld aan het individuele activum of zijn vanuit voorraadperspectief mogelijk niet gekoppeld aan een bepaald 'artikelmodel'. In de meeste CMMS-configuraties, wanneer een onderdeel wordt uitgegeven aan een activum, wordt het onderdeel gekoppeld aan de activumstuklijst. In bedrijven die de stuklijsten niet invullen op de CMMS-implementatie, wordt deze benadering gebruikt om de stuklijsten in de loop van de tijd op te bouwen.

• Als het niet is gekoppeld aan een werkorder die op zijn beurt het onderdeel aan een activum koppelt, kunnen de werkelijke onderhoudskosten niet worden begrepen.

• Als het niet is gekoppeld aan het voorraadartikel, gaat het vermogen om het gebruik van onderdelen te begrijpen verloren. Als onderdelen binnen het systeem worden gekocht, kan het magazijn de hoeveelheid en frequentie van problemen bepalen om de voorraadniveaus en veiligheidsvoorraadvereisten te bepalen.

• Het magazijn verliest de mogelijkheid om de inventaris te "draaien", omdat voorraadartikelen kunnen worden gekocht en nooit door het magazijn gaan. Wanneer dit gebeurt, is de mogelijkheid om de voorraad te roteren niet beschikbaar. Als zodanig kunnen artikelen met een gedefinieerde "houdbaarheid" niet tijdig worden geroteerd en gebruikt. Wanneer dit gebeurt, kan inventaris zoals V-snaren en zelfs lagers verouderen en op de plank blijven liggen. Trap niet in de val door te denken dat reserveonderdelen voor magazijnen alleen voor noodgevallen zijn, aangezien dit de houdbaarheid kan beïnvloeden en kan leiden tot overtollige voorraad.

Alles samenbrengen

Zoals gezegd is de uitdaging voor organisaties om gefocust te zijn op het behalen van de organisatiedoelstellingen, waarbij iedereen dezelfde kant op gaat. Vaak zijn deze doelstellingen een mix van betrouwbaarheid en beschikbaarheid, lagere kosten, verbeterde veiligheid en naleving van het milieu, en betere kwaliteit. Gezamenlijk zijn de onderhouds- en bergingsfuncties afhankelijk van gemeenschappelijke doelen en gedeelde doelstellingen om succes te behalen binnen de organisatie.

Hoewel onderhoud en de berging als ondersteunende functies kunnen worden beschouwd, kunnen ze geen ondergeschikte relatie hebben. Onderhouds- en productiefuncties mogen niet worden beschouwd als klanten van het magazijn. De productiefunctie mag ook geen klant van onderhoud zijn. Allen moeten wederzijdse partners zijn voor totaal succes.

Lees meer over onderhoudsplanning en -planning:

Het wat, waarom en hoe van moersleuteltijd

Tijdzones creëren vertraging bij onderhoudsplanning

Hoe een planner en planner moeten omgaan met een dringende taak

Dit artikel is eerder gepubliceerd in de Reliable Plant 2019 Conference Proceedings.