Drie scenario's voor echte samenwerking in de hele supply chain

Het is een maar al te bekend scenario:de Acme Pen Co. lanceert een speciale editie-vulpen uit 2021 en produceert een oplage van 15.000 stuks. Een nationale retailer, Johnson Pen Co., heeft voorrang bij Acme en bestelt 12.000 pennen. Pen-Set uit Michigan is ook geïnteresseerd en bestelt 5.000 pennen, maar Acme kan alleen de resterende 3.000 leveren.

Tegen het einde van het jaar verkoopt Johnson nog maar 10.000 pennen en retourneert hij er 2.000. Acme merkt later dat Johnson vorig jaar ook te veel limited-edition pennen heeft besteld, en betreurt het niet met hen samen te werken aan hun promotieplannen voor dit jaar.

De COVID-19-pandemie dit jaar heeft geleid tot verschillende artikelen over het belang van het opzetten van samenwerkingsovereenkomsten met zakelijke partners. Ze benadrukken het belang van samenwerking als onderdeel van de implementatie van belangrijke planningstechnieken zoals geïntegreerde bedrijfsplanning (IBP), verkoop- en operationele planning (S&OP), vraaggestuurde planning van materiaalbehoeften en, natuurlijk, gezamenlijke planning, prognose en aanvulling (CPFR) . Het hebben van zoveel planningsmodellen om uit te kiezen kan nogal verwarrend zijn in situaties waarin er een beperkt budget is om nieuwe samenwerkingsmogelijkheden met zakenpartners te implementeren. Hoe weet u wanneer een samenwerkingstool uw supply chain-omgeving ten goede zal komen?

Bepaalde zakelijke omgevingen kunnen aanzienlijk profiteren van de ontwikkeling van een collaboratieve oplossing. Hier zijn enkele voorbeelden.

Fabrikant en verkoper

Halverwege de jaren 90 begonnen veel fabrikanten CPFR te implementeren met belangrijke retailers. Het riep op tot het delen van de verkoopprognose tussen de fabrikant en de detailhandelaar (of distributeur). Ze wisselen van gedachten over wat van invloed kan zijn op afwijkingen in de prognose. De partijen spreken dan eventuele aanpassingen af, en laten de prognose om te zetten in daadwerkelijke toekomstige bestelhoeveelheden. Dit stelt de fabrikant in staat om een ​​nauwkeurigere vraagprognose te hebben, terwijl de detailhandelaar meer vertrouwen krijgt dat toekomstige bestellingen op tijd en volledig zullen worden uitgevoerd. Bedrijven zouden moeten overwegen om CPFR te implementeren wanneer:

• Er zijn frequente productwijzigingen (korte productlevenscycli) die het risico op buitensporige kanaalvoorraad vergroten.
• Retailers hebben regelmatig aanbiedingen. De fabrikant en detailhandelaar kunnen historische gegevens en promotie-evenementen bekijken om af te stemmen op toekomstige bestelhoeveelheden voor promoties.
• Er is een beperkte voorraad en de vraag zal op korte termijn waarschijnlijk het aanbod overtreffen.

Fabrikant en 3PL

De meeste grote fabrikanten hebben mogelijkheden geïmplementeerd om samen te werken met hun respectieve externe logistieke dienstverleners (3PL) en toegang te krijgen tot virtuele magazijnen in hun enterprise resource planning (ERP)-omgevingen. Bij het werken met 3PL is het belangrijk om de voorraadnauwkeurigheid voor financiële rapportage te waarborgen. Samenwerken met 3PL's is vooral relevant wanneer:

• Klanten stellen extreem strenge eisen aan tijdgebonden leveringstermijnen.
• Voorraad wordt vaak tussen magazijnen vervoerd. Een betere samenwerking met 3PL's lost bijvoorbeeld problemen op waarbij de fysieke goederenontvangst plaatsvond, maar de transactie niet wordt weergegeven in het systeem.
• Geserialiseerde producten worden door de hele toeleveringsketen gevolgd.
• De fabrikant hanteert een bedrijfsmodel voor consignatie, waarbij het financiële eigendom bij de fabrikant blijft totdat het product aan de eindklant is verkocht.

Fabrikant en leverancier

Fabrikanten breiden programma's uit om samenwerkingsovereenkomsten met hun leveranciers te implementeren om de kosten te verlagen en de beschikbaarheid te garanderen. De samenwerkingsrelatie strekt zich vaak uit tot de productieactiviteiten van de leverancier, om de procesefficiëntie te verhogen en de kosten te verlagen. Bedrijven profiteren van een gezamenlijke aanpak met een leverancier wanneer:

• Er zijn frequente technische wijzigingen die aan de leverancier moeten worden doorgegeven.
• De fabrikant moet ervoor zorgen dat de biedingen van leveranciers zijn afgestemd op de kostenramingen van het onderdeel, samen met toekomstige doelkosten.
• Leverancierkosten fluctueren door het jaar op basis van valuta- en edelmetaalwisselkoersen.
• De leverancier ontvangt componenten van het bedrijf om contractproductie uit te voeren en een eindproductcomponent terug te sturen.

In het verleden gebruikten bedrijven spreadsheets en e-mail om samen te werken met zakelijke partners, wat moeilijk te schalen bleek en resulteerde in samenwerking met slechts enkele 'strategische' leveranciers. In de huidige digitale omgeving zijn samenwerkingstools veel veiliger, gemakkelijker te schalen en gebruiksvriendelijker, vooral wanneer gebruik wordt gemaakt van Business 4.0-technologieën zoals mobiliteit, cognitieve analyse, kunstmatige intelligentie en machine learning, cloudgebaseerde applicaties en geavanceerde cyberbeveiliging. Bedrijven kunnen geavanceerde analyses genereren voor het hele aanbod om een ​​beter inzicht te krijgen in knelpunten en verbeterpunten bij het werken met zakenpartners.

Met Business 4.0 kunnen bedrijven een overvloed aan capaciteiten benutten door de bredere organisatieomgeving opnieuw te bedenken en de potentiële voordelen van respectieve samenwerkingsrelaties te heroverwegen. Klanten, leveranciers en logistieke dienstverleners zullen profiteren van de uitgebreide integratie en connectiviteit met het zakelijke ecosysteem.

Harry Drake is engagement director bij TCS Global Supply Chain Consulting.