Dit model uit 1965 voor het doorstaan ​​van zakelijke conflicten houdt nog steeds stand

Toen ik opgroeide, zou ik vrienden maken met kinderen die bij mij in de buurt kwamen wonen. De beginfasen van de relatie waren altijd positief. Maar steevast zou de vriendschappelijke sfeer veranderen in een conflict vanwege de strijd met het gras of het wedijveren om overheersing. Dan zou het conflict stoppen, wat resulteert in gezonde relaties.

Toen ik kennismaakte met Bruce Tuckmans stadia van groepsontwikkeling, legde ik dit verband niet, maar naarmate ik ouder werd, ben ik gaan geloven dat zijn bevindingen van toepassing zijn op veel soorten relaties, waaronder strategische zakelijke partnerschappen.

In 1965 schetste Tuckman een model voor groepsdynamiek dat de stadia van vormen, stormen, normeren en presteren omvat. Ik hoorde voor het eerst van het model in de jaren negentig, terwijl ik een opleiding volgde om groepsdynamica te onderwijzen als onderdeel van de totale kwaliteitsmanagementbeweging. Hier zijn enkele kenmerken van elke fase:

• Vorming: De groep komt samen, onzeker over hun missie. Onderdeel van het vormen is om inzicht te krijgen in de missie van de teamleider. Mensen zijn meestal vriendelijk en in sommige gevallen enthousiast over het project.
• Bestorming: De groep gaat over naar een fase van jockeyen voor positie als ze hun rollen, persoonlijkheden, talenten van teamleden en doelstellingen die ze geacht worden te bereiken, beginnen te begrijpen. Dit is de fase waarin conflicten meestal voorkomen, en als het niet snel wordt opgelost, kan het team uit elkaar vallen.
• Normen: Gewoonlijk komt de groep met goed leiderschap uit de stormfase waarin iedereen hun rol begrijpt en grip begint te krijgen op datgene waarvoor ze zijn gecharterd. Er ontstaat een gevoel van doelgerichtheid en mensen beginnen samen te werken voor het algemeen welzijn van het team.
• Optreden: De groep is niet alleen samengekomen, maar ze hebben persoonlijkheden, sterke en zwakke punten van anderen geleerd en zijn efficiënt en effectief begonnen te worden. De groep is in een productieve modus en bereikt de overeengekomen verwachtingen.

In de loop der jaren heb ik veel klant-leverancier-partnerschappen zien samenkomen, en ik heb ontdekt dat deze waarheden duidelijk zijn in de vorming en ontwikkeling van relaties tussen verladers en externe logistieke dienstverleners (3PL).

In de vormingsfase is er opwinding over nieuwe mogelijkheden en horizonten. Hoewel er enige basis is gelegd tijdens het verzoek om een ​​voorstel (RFP) en prijsstelling, worden er groepen gevormd naarmate er nieuwe mensen bij de mix komen en iedereen is betrokken bij het afstemmen op de verwachtingen en wederzijdse doelen. Persoonlijkheidsontdekking en sterke en zwakke punten van individuen worden beoordeeld. Iedereen is blij dat de relatie tot stand is gekomen.

Dan komt de stormfase. Het ontstaat door de introductie van nieuwe informatie over werkprocessen en stromen. Zelfs de best opgestelde plannen worden uitgedaagd en de intentionaliteit van leiderschap komt in het spel. Relaties kunnen worden verbroken als het leiderschap er niet in slaagt de groep snel voorbij deze normale ontwikkelingsfase te brengen.

Eerder in mijn carrière was ik betrokken bij een relatie van meerdere miljoenen dollars tussen een 3PL en een grote fabrikant die in de eerste zes maanden bijna uit elkaar viel. Er waren een paar redenen voor deze bijna-mislukking, waaronder een verkeerde afstemming van de scope en een gebrek aan senior projectmanagement van beide kanten. Overuren waren ongebreideld, zendingen van klanten werden gemist, de nauwkeurigheid van de bestelling ging achteruit en er was sprake van een burn-out bij het management. Omdat beide teams uiteindelijk het juiste leiderschap uitoefenden, werd de relatie gered en werd het zelfs een maatstaf voor sterke relaties met 3PL-bevrachters.

De relatie begon te normaliseren omdat leiders besloten dat het te veel zou kosten om deze fase niet te bereiken. Ze herkenden de culturele aspecten van beide bedrijven die hen in de eerste plaats in de vormingsfase brachten. Senior leden van beide bedrijven vernederden zich, erkenden hun meningsverschillen en maakten de nodige aanpassingen. Zij zorgden ervoor dat de juiste mensen in de bus en op de juiste stoelen zaten. Als gevolg hiervan hebben ze de relatie gered en voorkomen dat beide bedrijven veel geld zouden verliezen.

Terwijl senior teams van beide organisaties bleven samenwerken om een ​​meer samenhangende en strategische relatie op te bouwen, identificeerden ze aanvullende gebieden waarop ze konden samenwerken voor wederzijds gewin. De 3PL had services die de verzender nodig had, en toen deze eenmaal waren geïdentificeerd, raakten de partners sterk geïntegreerd.

Sommige relaties floreren na de storm. Dit is met name het geval wanneer het leiderschap erop gericht is teamleden door de natuurlijke fasen van groepsontwikkeling te loodsen.

Ik neem aan dat dit de reden is waarom de meningsverschillen in de kindertijd in veel gevallen uitgroeiden tot productieve, levenslange vriendschappen en goede herinneringen. In die gevallen waren er goede leiders in de vorm van ouders en voogden om ons door de stormachtige periodes te loodsen.

Om het model van Tuckman te begrijpen, moeten we weten hoe we door de fasen van persoonlijke en professionele relaties in ons leven moeten navigeren.

Elijah Ray is Chief Customer Officer bij Sunland Logistics Solutions.