Reageren op zorgen over handelsoorlogen:een Six Sigma-strategie

Het verborgen risico van een langdurige handelsoorlog gaat verder dan het meest voor de hand liggende nadeel van het verliezen van gewaardeerde handelspartners, verstoring van de toeleveringsketen en stijgende kosten.

Het grootste risico is dat een organisatie, die geconfronteerd wordt met de onvoorspelbare aard van een handelsoorlog, niet in staat zal zijn haar primaire doel te bereiken, namelijk het leveren van de grootste waarde aan klanten en andere belanghebbenden tegen de laagste kosten voor de organisatie.

Amerikaanse bedrijven worden gedwongen hun sourcing- en supply-chainstrategieën te heroverwegen. Dit kan strategische hersourcing of tariefengineering inhouden, wat vaak resulteert in een verschuiving van leveranciers van China naar andere Aziatische landen zoals Vietnam of India.

Dit op zich kan logistiek uitdagend en soms onmogelijk zijn, vooral wanneer de toeleveringsketen inhoudt dat er wordt afgeweken van handelspartners met gespecialiseerde kennis en capaciteiten waarmee vertrouwen is opgebouwd. Zelfs als er nieuwe leveranciers kunnen worden gevonden, kan het jaren duren voordat de overgang op gelijke voet komt met de vorige relatie.

Het vinden van nieuwe bronnen voor materialen is echter slechts het halve werk. Het moeilijkere deel van het overleven van een handelsoorlog vereist dat we de operaties over de hele linie onder de loep nemen om de efficiëntie, productiviteit en winstgevendheid te maximaliseren, met als uiteindelijk doel te gedijen tijdens een langdurige handelsoorlog. Tegelijkertijd moet het bedrijf waarde blijven leveren aan klanten zonder verstoring van beschikbaarheid of kwaliteit en zonder hogere kosten.

In sommige gevallen vormen handelsoorlogen een existentiële bedreiging voor bedrijven. De overlevenden zullen degenen zijn die een strategie van continue verbetering en constante herevaluatie van alle relaties hebben aangenomen. In het hart van de Six Sigma-methodologie is dit soort continue verbetering vooral nuttig bij het analyseren welke veranderingen nodig kunnen zijn in een wereldwijde toeleveringsketen. Bedrijven die deze methodologie al hebben omarmd, hebben gegevens bij de hand om precies te begrijpen waar hun productiviteit en kwaliteit staat, ongeacht de locatie. Ze zijn beter gepositioneerd om dat niveau van productiviteit en kwaliteit te behouden als de noodzaak zich voordoet om de productie naar een andere locatie te verplaatsen.

We denken dat een "oorlog" een winnaar en een verliezer heeft, maar succesvolle handel leidt niet tot een nulsomresultaat. Degenen die handelsoorlogen zien als een strijd tussen twee of meer landen, en een uitkomst verwachten die de ene als winnaar en de andere als verliezer positioneert, zien niet het volledige plaatje. De winnaars en verliezers zijn individuele bedrijven in alle landen die verwikkeld zijn in de handelsoorlog, en hun uitkomst zal meer worden bepaald door hun eigen succesvolle implementatie van bedrijfsstrategieën en een bereidheid om zich voortdurend aan te passen aan nieuwe omstandigheden, dan door de politieke wil van de leiders van elk land .

In geen enkel scenario zullen alle Amerikaanse bedrijven als winnaars of verliezers naar voren komen. Hetzelfde geldt voor China. De meest waarschijnlijke uitkomst, ongeacht de politieke agenda, is dat de sterkste bedrijven aan beide kanten een radicale transformatie ondergaan om concurrerend te blijven.

Veel van de angst van bedrijven is dat ze de controle over hun processen en belangrijke relaties zullen verliezen. Het implementeren van een Six Sigma-team dat specifiek helpt bij het navigeren door de handelsoorlog, zal helpen die controle te behouden, concurrerend te blijven, ongeacht externe politiek, en waarde te blijven leveren aan belanghebbenden.

Hoewel het Lean Six Sigma-proces wordt gedefinieerd als een methode om defecten te verminderen, is het uiteindelijke doel om de grootste waarde aan klanten te leveren tegen de laagste kosten voor de organisatie. De enige manier om die waarde op een duurzame basis te bereiken, is met een beleid van continue verbetering.

Weerstand tegen verandering, die in veel ondernemingen maar al te vaak voorkomt, zal die waarde uiteindelijk verminderen. Er zal altijd een externe omstandigheid zijn die verandering vereist en de calculus van winstgevendheid verandert. Succes is daarom minder afhankelijk van het vinden van het juiste proces dan van de bereidheid om processen voortdurend opnieuw te evalueren om te kunnen reageren op externe omstandigheden, of dat nu een verschuiving in de vraag, een stijging van de grondstofkosten of een handelstransactie betekent. oorlog.

Een handelsoorlog is niets meer dan een probleem dat om een ​​oplossing vraagt. Het toepassen van een rigoureuze, datagestuurde methodologie op het probleem, gebaseerd op Six Sigma's DMAIC-methode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), zou in het specifieke geval van het overleven van een handelsoorlog beginnen met een beter begrip van het probleem, inclusief welke productie processen zouden worden verstoord. In twee opeenvolgende fasen, 'Meten' en 'Analyseren', bepalen we de omvang van de verstoring.

In sommige gevallen zou een latere analyse kunnen uitwijzen dat een verhuizing naar een andere productiefaciliteit in een ander land op zijn plaats is. In andere landen, waar productieprocessen bijzonder complex zijn, merken sommige bedrijven dat zelfs met extra tarieven, het nog steeds gunstig is om in China te blijven.

In het geval van bijvoorbeeld Apple Computer en General Motors zijn beide sterk afhankelijk van verkoop op de Chinese markt, evenals in de VS en Europa. Als gevolg hiervan is een fysieke productieaanwezigheid in China een absolute noodzaak. Met behulp van het DMAIC-proces zouden bedrijven tot de conclusie kunnen komen dat een Chinese aanwezigheid ondanks de handelsoorlog gunstig zal blijven. In dat geval is de sleutel tot succes niet om je terug te trekken, maar om een ​​plan voor continue verbetering te implementeren.

Door deze basisbouwstenen toe te passen, kunnen bedrijven beter door de handelsoorlog navigeren, de problemen ervan voorzien en plannen maken voor succes, ondanks de uitdagingen die het met zich meebrengt.

Michael DiLeo is voorzitter en mede-oprichter van het Management and Strategy Institute.