Maak geen pantomime van een crisis - Verken het concept van net genoeg gewenste inventaris [JEDI!]

T. Gordon, CPIM-F

Kiplings aangrijpende uitspraak:"Maar stilstaan ​​en stil zijn bij de Birken'ead-oefening is een verdomd zware kogel om op te kauwen" [1] zou waarschijnlijk de gevoelens van de meeste productieprofessionals samenvatten als ze kijken naar de rotzooi die de huidige bevoorradingskanalen zijn. Deze situatie is verergerd door het feit dat de meeste voorraadmodellen versies zijn van "Just In Case"; de reden hiervoor is dat geen enkele manager graag het risico loopt een belangrijke zending te missen, alleen maar om te voldoen aan een algemene filosofie.

Deming waarschuwt tijdig:“Het is een gevaar om te kopiëren”. [2]

Voorraad is een probleem voor de meeste fabrikanten, vooral als het op een schip buiten Los Angeles zit of vastzit in het Suezkanaal.

Je hebt ofwel te veel, of, waarschijnlijker, je hebt niet genoeg ^[3] . De vraag die de meeste mensen niet lijken te stellen, is:"Hoeveel voorraad moeten we hebben volgens beleid ?” J ust E geen D wenselijke Ik nventory ^[4] gaat over het voorbereiden van de basis voor de totstandkoming van dat beleid en de bijbehorende inventarisatieniveaus, het bereiken van de doelstellingen van dat beleid en ervoor zorgen dat er effectieve maatregelen zijn om te controleren of het beleid wordt uitgevoerd en werkt zoals gepland. In een notendop, Plan-Do-Check-Act zoals toegepast op voorraad.

De waarde van inventaris.

Veel mensen realiseren zich niet dat een project van een miljoen dollar kan worden opgehouden bij gebrek aan een onderdeel dat een paar dollar kost. ^[5] De 'waarde' van het tekort is voor het bedrijf een miljoen dollar. De reden hiervoor is dat de factuur pas wordt betaald als het product is verzonden. Tot die tijd is het product met het tekort slechts een elegant geconstrueerde stapel kostenverhogende rommel, zelfs als het ontbreken van een eenvoudig waarschuwingslabel de reden is om de verzending uit te stellen. Aan de andere kant is inventaris geen troef; het is een echte pijn in de nek.

De accountants tellen de voorraad aan de actiefzijde van de balans en dat zegt mij, in mijn simplistische interpretatie, dat voorraad een soort intrinsieke waarde heeft. Dat het kan worden verkocht om geld te verdienen. Mijn mening is misschien ingenieus, maar dat geldt ook voor de mening van GAAP. Ik zou meer op mijn gemak moeten zijn met een Activity Based Costing [ABC]-standpunt, maar dat is ook geen GAAP. Geen van beide methoden houdt rekening met snelheid – de snelheid waarmee grondstoffen en componenten kunnen worden omgezet in iets verkoopbaars – en dat moet een fundamentele tekortkoming zijn. Om de fout in de traditionele manier van denken duidelijker te zien, moeten we de drie stadia van voorraad in een productieorganisatie onderzoeken:

• Grondstoffen. Grondstoffen en componenten hebben immers een wederverkoopwaarde. De kans is echter groot dat u er niet zoveel voor kunt krijgen als u heeft betaald. Dit geldt met name voor onderdelen die speciaal voor u zijn gemaakt. Wie wil ze nog meer? Bij het waarderen van grondstoffen zou de vergelijking zoiets moeten zijn als:

Marktprijs - [kosten van winkels + kosten om het bij de nieuwe koper te krijgen]

Zo kun je grondstoffen redelijk waarderen. Componenten kunnen verschillend zijn. Als ze alleen in uw proces kunnen worden gebruikt, is de waarde voor een buitenstaander nul; als ze elders bruikbaar zijn, moet de grondstofvergelijking worden gebruikt. Paniekaankopen, tegen hoge tarieven tijdens deze crisis, zullen de prijs van de afgewerkte goederen eenvoudigweg verhogen, waarschijnlijk tot een niveau dat onrendabel is.

• Gedeeltelijk klaar. In wezen een nulwaarde, tenzij je veel geluk hebt. Ruwe schrootwaarde als u dat niet bent. Het is een complete mythe om te denken dat Work in Progress en gedeeltelijk voltooide artikelen enige waarde hebben buiten de fabriek. Kosten, ja, waarde, nee. Het nut van WIP is afhankelijk van de tijdsduur dat het WIP is. Als het product wordt geannuleerd of uit de mode raakt terwijl het in uitvoering is, heb je opnieuw een stapel elegant ontworpen rommel.
• Afgewerkte goederen. Als je ze kunt verkopen, is dat geweldig. Nogmaals, de waarde van een afgewerkt product is afhankelijk van de tijd dat het in het magazijn blijft. Hoe langer het in het magazijn staat, hoe minder waarde het heeft. "Stadige Eddy" ^[6] kan grote schade aanrichten met zijn heftruck, goederen kunnen bederven, “verdwalen” en van alles. Denk aan de balans van de fabrikant van buggyzweepjes aan het einde van het jaar voordat de auto werd uitgevonden. Of, waarschijnlijker, de sigarettenfabrikant de dag voordat mensen eindelijk beseffen dat sigaretten dodelijk zijn!

En natuurlijk, om bij de fictieve balanspost te komen, moet je iemand betalen om deze te tellen en te controleren.

Voorraad is dus niet alles wat het is. Het is doorgaans overgewaardeerd. Het kan het bedrijf op andere manieren verlammen. Voorraad moet je ergens opslaan, verplaatsen, bewaken, verwarmen, aansteken, verantwoorden, uitgeven en ontvangen. ^[7] Alle kostenverhogende activiteiten. Het idee van nul voorraden is erg aantrekkelijk - als je er geen hebt, hoef je je er geen zorgen over te maken. Juist!

Aan de andere kant kan inventaris worden gezien als de politie. Als je een huid vol met je favoriete brouwsel hebt gehad en je moet naar huis rijden, zijn de politie de laatste mensen die je zou willen zien. Als je in de problemen zit, dan zijn zij de enige mensen die je wilt zien. Als je onderdelen of grondstoffen nodig hebt, is inventarisatie een uitkomst, net als de lokale opruimers ^[8] wanneer je wordt overvallen. We bevinden ons nu in het andere uiterste - Just In Case Inventory. Vul het magazijn met alles wat we waarschijnlijk nodig hebben of kunnen verkopen. Dit gaat natuurlijk ook niet lukken.

Het lijkt vanzelfsprekend dat er een evenwicht moet zijn in het voorraadniveau. Een gulden middenweg tussen "tekorten" en "longages" die met een beetje nadenken zou kunnen worden bereikt. Er moet een niveau worden gevonden om aan de behoeften van het bedrijf te voldoen wanneer het bedrijf die behoeften heeft. Een middenweg die het bedrijf niet failliet laat gaan en niet betekent dat elke klantorder als een complete verrassing wordt behandeld, waardoor de doorlooptijden worden verlengd terwijl de inkoop het benodigde materiaal probeert binnen te krijgen. De middenweg is Just Enough Desirable Inventory [JEDI]. Het moeilijkste is om het voor elk bedrijf te vinden, want wat in de ene situatie werkt, zal, zoals Deming waarschuwde, ongetwijfeld in een andere situatie mislukken. Elk bedrijf moet een methode hebben waarmee het zijn eigen voorraadbeleid kan bepalen en zo kan beslissen hoeveel voorraad het echt nodig heeft.

De moeilijkheid om een ​​methodologie te vinden.

Er is geen wondermiddel voor voorraadproblemen, geen “magic bullet”, want voorraad is niet het probleem. Een ongepast voorraadniveau is een symptoom van iets anders, meestal een gebrek aan strategie en, heel vaak, niet eens verbonden met de winkels of het magazijn. Deze symptomen kunnen en moeten worden gebruikt om de oorzaak(en) van het/de probleem(en) te achterhalen op vrijwel dezelfde manier waarop een arts symptomen zou gebruiken zoals rollen op de grond, het scheenbeen vasthouden, een rood gezicht, tranen die stromen en luid schreeuwt om een ​​gebroken been te diagnosticeren. De dokter die de patiënt, die leed aan een gebroken been, simpelweg de mond snoerde om het geschreeuw te stoppen, zou niet veel herhalingen krijgen. Misschien? [Dit is inderdaad de benadering die het vaakst wordt gevolgd om de inventaris aan te pakken en de "dokters" lijken ontzettend veel herhalingsaankopen te krijgen. Het vergt slechts een moment van nadenken om te vragen hoeveel ERP-gebruikers Klasse A zijn – dat zijn er niet zo veel.]

We leven in een tijd van "systemen" en "oplossingen", dus het is ongemakkelijk om te denken dat er misschien geen "systeem" is om de voorraad te verminderen, een echte magische kogel. Het is waar dat MRP en JIT en dergelijke steevast de voorraad verminderden, althans in theorie. Een Klasse C ERP-gebruiker zal waarschijnlijk met een beetje geluk een redelijke daling van het voorraadniveau zien, maar om die vermindering permanent te maken, moet er ontzettend veel werk worden verzet. JIT zal ook de voorraad verminderen, maar om de vermindering echt te laten zijn, komt er veel meer bij kijken. ^[9] Wanneer je inventaris blindelings of op een ingenieuze manier aanpakt, is alles wat je creëert lokale optima. Paniekaankopen in deze huidige crisis creëren het klassieke lokale optimum.

Het meest valide model om de echte gevolgen van voorraadvermindering aan te tonen, is de beroemde "River of Inventory ”. Het idee is natuurlijk Japans:in het westen lijken we de waarde van verhaal en analogie te zijn vergeten. We zien alles graag teruggebracht tot een logisch syllogisme. ^[10] In de analogie van River of Inventory vertegenwoordigt het waterniveau in de rivier het voorraadniveau in het bedrijf. Er is niet veel vaardigheid of vooruitziende blik voor nodig om de boot [business] de rivier af te zeilen als het water hoog staat. De "rotsen" zijn allemaal goed uit de buurt van de rivier verborgen in de bodem van de rivier. De "rotsen" vertegenwoordigen dingen als:

• Slechte planning
• Personeelsverloop en ziekteverzuim
• Hoge afvalniveaus
• Slechte aankooppraktijken
• Slechte training
• Slecht onderhoud
• Onnauwkeurige gegevens
• Onvolledige contractbeoordeling
• Ongepaste methoden om de voorraad te verlichten
• Slechte voorspelling
• Lage kwaliteit
• COVID-verstoring

Als het waterpeil daalt, zoals in de huidige crisis, dan moet de loods van de boot veel vaardiger zijn. De piloot moet leren de rotsen te ontwijken. De rotsen zijn helaas een feit van het leven. In de industrie betekent het verlagen van het voorraadniveau dat het management en de werknemers de 'rotsen' moeten aanpakken. Er is veel dat u kunt doen om het effect van de rotsen te verzachten, maar laat u niet in slaap wiegen door een vals gevoel van veiligheid. De rotsen gaan nooit weg, net zoals er na COVID een nieuwe crisis zal zijn:misschien de internationale onrust die wordt gesuggereerd in het rapport van de National Intelligence Council, "Global Trends 2040". De best onderhouden machine zal af en toe kapot gaan, de best geplande levering kan worden opgehouden op I70 of in zijn samenstellende moleculen worden gestraald door een gastanker tegen te komen, de meest loyale werknemer kan een rijke tante hebben die sterft en genoeg geld overlaat om loto's te eten op de Kaaimaneilanden. ^[11] Het bedrijf dat plannen maakt voor de rotsen zal gedijen, het bedrijf dat ze negeert zal inderdaad een zeer hoge prijs betalen.

Op tactisch niveau helpt JEDI met de rotsen, omdat de focus niet op inventaris als zodanig ligt, maar op het genezen van de onderliggende ziekte waarvan ongepaste inventaris een van de symptomen is. Hoewel inventarisatie, zoals ik al zei, slechts een van de symptomen is, is het over het algemeen degene die wordt opgemerkt. Het kernprobleem kan bijvoorbeeld zijn onjuiste parameters die zijn ingesteld in het artikelstambestand van het ERP-systeem, maar wie merkt dat? Een berg inventaris is echter iets waar mensen vaak over vallen en vragen stellen als:"Waarom hebben we 1000 jaar voorraad stortklaar beton?" ^[12] Als algemene regel geldt dat artikelvoorraadbeheer beter wordt uitgevoerd dan geaggregeerd voorraadbeheer. ^[13] JEDI houdt zich met beide bezig, omdat JEDI op alle drie niveaus in het bedrijf actief is:strategisch, tactisch en operationeel. Het stelt de bedrijfspraktijk op al deze niveaus in vraag. Op strategisch niveau wordt gevraagd of het voorraadniveau is afgeleid van een bewust bedrijfsbeleid. Op tactisch niveau wordt gevraagd of dat beleid is uitgevoerd. Op operationeel niveau vraagt ​​het of het geïmplementeerde beleid werkt. De cirkel wordt gesloten door de behaalde resultaten te vergelijken met de verwachte resultaten van het gedefinieerde voorraadbeleid.

[1] Rudyard Kipling, "Ook soldaat en matroos"

[2] W. Edwards Deming, "Uit de crisis", MIT, 1982, pagina 129.

[3] Erger. Je denkt dat je het hebt, maar je kunt het niet vinden!

[4] JEDI is slechts tangentieel verbonden met 'STAR WARS'. In het begin van het Algerijnse ziekenhuisproject, terwijl we het kamp voor de arbeiders aan het bouwen waren, hadden we 1 televisie en 1 videoband - 'STAR WARS'. We keken daar elke avond naar – er was niets anders te doen – en konden het uiteindelijk kijken zonder het geluid!

[5] Dit is een van die feiten van het leven die alleen echt uit bittere ervaring kunnen worden geleerd. Als je ooit een schip hebt gemist of een jumbojet hebt gecharterd, laat die schaamte je nooit meer los, MAAR je maakt die fout niet nog een keer!

[6] Steady Eddy was een heftruckchauffeur van mijn kennis. Zijn favoriete tijdverdrijf was NASCAR spelen in de winkels op zijn vorkheftruck. We konden de omvang van de schade aan afgewerkte producten niet begrijpen totdat we hem op heterdaad betrapten.

[7] Hoeveel productiebedrijven zijn in feite 'materiaalverplaatsende' bedrijven? Belangrijke componenten van productie, zoals verplaatsingstijd en wachttijd, worden over het hoofd gezien omdat we zijn geconditioneerd om ze te accepteren. Het is veel waarschijnlijker dat we er aan werken om seconden van een proces te halen dan om de uren aan wachttijd of wachtrijen die met dat proces samenhangen aan te pakken.

[8] Noord-Britse slangterm voor politieagenten.

[9] Casestudy uit het echte leven. Bedrijf A levert plastic folie aan bedrijf B. Bedrijf B koopt op afroeporder, A 1 maand vast, 1 maand voorlopig, 1 maand advies. Alles werkt. Een executive in B skim leest een boek over JIT op een luchthaven. Besluit JIT te implementeren op basis van dagelijkse leveringen. Ze onderhandelden met A over een lichte prijsverhoging om dagelijkse leveringen te krijgen. A heeft een probleem:een bergketen en een populair toeristisch gebied tussen de twee fabrieken. A kan, realistisch gezien, de dagelijkse leveringen op tijd niet garanderen. B biedt A aan om een ​​van hun nu lege magazijnen te gebruiken en, omdat ze het niet gepast vonden om het magazijnpersoneel in te krimpen, biedt hij aan om ook het magazijn te bemannen. A levert, zoals voorheen, aan het magazijn van B. Het personeel van B roept het materiaal af wanneer dit nodig is. Er is niets veranderd, behalve dat A een iets hogere prijs krijgt en B geen inventaris in de boeken heeft. Dat is wat er gebeurt als je iemand een systeem semi-implementeert zonder de effectiviteit te meten. Of misschien is het gewoon een symptoom van het toestaan ​​dat leidinggevenden boeken lezen op luchthavens.

[10] Helaas is het syllogisme vaak:

Er moet iets gebeuren

Dit is iets

Laten we het daarom doen.

De auteurs, Lynn en Jay, noemen dit in "Yes, Prime Minister" "politicians' logic". Degenen onder ons die in de industrie hebben gewerkt, zullen het denkproces echter herkennen. We hebben de neiging om het "de smaak van de maand" te noemen en weten dat, als we ons stil houden en ons hoofd naar beneden houden, het management volgende maand een andere 'smaak' zal introduceren.

[11] Tennyson verwoordde het redelijk goed in "Song of the Lotos-Eaters":

“De dood is het einde van het leven; ah, waarom

Zou het leven alle arbeid moeten zijn?”

[12] Helaas is dit niet zo gek als het lijkt. Ik herinner me nog goed dat ik een CFO vroeg waarom hij een inventariscode had voor stortklaar beton”. Zijn antwoord:"Zodat we het in de inventaris kunnen bijhouden", deed me twijfelen aan mijn eigen gezond verstand.

[13] Geaggregeerd voorraadbeheer houdt zich bezig met:

• Flow en het soort benodigde voorraad
• Aanbod- en vraagpatronen
• De rol van inventaris in de organisatie
• De doelstellingen van voorraadbeheer
• De kosten in verband met voorraad.

Artikelvoorraadbeheer gaat over:

• Individuele items
• Hoe items worden beheerd
• Hoe en wanneer een bestelling plaatsen voor een artikel