Het team bouwen - Automatiseringsmodel (deel 2)

Noot van de redactie: Dit is het tweede bericht in een driedelige serie. Start de serie door . te lezen Voordelen van een geautomatiseerd bedrijfsmodel (deel 1) .

In mijn vorige bericht heb ik gedeeld hoe een automatiseringsmodel de sleutel is tot het succesvol opschalen van automatisering in een organisatie. Zonder de flexibiliteit die een automatiseringsmodel biedt, behalen veel bedrijven niet de voordelen die van hun automatiseringsprogramma worden verwacht.

Deel twee (dit artikel) van deze serie richt zich op hoe de automatiseringsmanager en de verschillende uitvoerende functies (gemarkeerd in de onderstaande afbeelding) als een team samenwerken om op schaal waarde te halen uit robotprocesautomatisering (RPA).

Het voordeel voor business units en IT om een ​​automatiseringsmodel te hebben, is het vinden van de juiste balans tussen innovatie en controle. In theorie zou het standaardiseren van een bedrijfsproces om efficiëntie, kosteneffectiviteit en hergebruik in verschillende markten en regio's te creëren door elke werknemer worden ondersteund. Regionale marktleiders in het bedrijf kunnen zich echter ook richten op snelheid, wendbaarheid en meer specifieke bedrijfsresultaten terwijl ze navigeren door de onvoorspelbare realiteit van hun lokale markten.

De vroege stadia van een RPA-programma, van het starten tot het opschalen, zijn de kritieke buigpunten wanneer de reikwijdte versnelt van de afdeling naar de hele organisatie. Eerder deelde ik de programmakenmerken voor het stimuleren van automatiseringssucces in de vier stadia van het automatiseringsvolwassenheidsspectrum:

• Bewijs

• Opzetten

• Uitvouwen

• Schaalautomatisering

Het is belangrijk voor succes het juiste talent aan te nemen en de juiste sponsoring te hebben in elke fase van uw automatiseringsprogramma.

Vanuit mijn ervaring zijn er verschillende soorten executive sponsors die nodig zijn om van fase naar fase te gaan, zoals weergegeven in de onderstaande afbeelding. Met een automatiseringsmodel kunnen die sponsors het meest effectief zijn omdat er rolduidelijkheid is en een duidelijk proces voor verschillende delen van de organisatie om samen te werken.

De mobilisator:sponsoring van de beweging van bewijzen naar vestigen

De bewijsfase van een automatiseringsprogramma biedt een geweldige kans om automatiseringsideeën te incuberen en momentum te krijgen bij zakelijke kampioenen door een nieuwe manier van werken te testen. In dit stadium is het van cruciaal belang om waarde te bewijzen voor de projectenthousiastelingen die de RPA-pilot sponsoren. Waarderealisatie in de bewijsfase dwingt het bedrijf om verder te investeren en een automatiseringsmogelijkheid voor het bedrijf tot stand te brengen.

Die vroege stadia van het ontdekken van de waarde van RPA kunnen kippenvel veroorzaken, zoals het geval was bij de verzekeringsmaatschappij American Fidelity. "Zodra ik de RPA-demo zag, realiseerde ik me twee dingen:ten eerste, als dat echt is, gaat dat alles veranderen, en ten tweede, er waren zoveel manieren waarop RPA ons bedrijf zou kunnen helpen", zegt Shane Jason Mock, Vice President van onderzoek en ontwikkeling.

De projectenthousiasteling die helpt om de bewijsfase op gang te brengen, moet doorgaans samenwerken met wat ik een 'mobilizer' noem. Een mobilizer is de zakelijke kampioen die cruciaal is voor de oprichting van een automatiseringscentrum van uitmuntendheid (CoE). De term mobilisator beschrijft iemand die de waarde van automatisering effectief kan uitleggen aan andere bedrijfseenheden, talent kan rekruteren voor het RPA-team en de initiële financiering kan aantrekken.

De mobilizer moet een invloedrijke executive zijn (bijv. hoofd van global process excellence) die het volledige automatiseringspotentieel voor het bedrijf kan verkondigen om investeringen in een CoE te rechtvaardigen - en de CoE-investering te rechtvaardigen boven concurrerende prioriteiten.

De voortgang naar de vestigingsfase is belangrijk omdat het de basis vormt voor talent en een gecentraliseerde functie die RPA aan de organisatie zal leveren. De onderstaande afbeelding beschrijft de rollen die doorgaans deel uitmaken van een gecentraliseerde CoE.

In de praktijk zullen deze rollen in de begindagen, voordat ze onderscheiden posities worden, door een paar mensen worden belichaamd. Het is belangrijk op te merken dat hoewel de lijst misschien een beetje ontmoedigend lijkt, dit niet per se nieuwe medewerkers zijn. Dit kunnen bestaande rollen binnen de organisatie zijn die doorgaans worden samengebracht onder de paraplu van een CoE of worden benut door andere reeds bestaande teams.

De gecentraliseerde CoE is van cruciaal belang voor het oplossen van enkele belangrijke problemen aan het begin van de oprichtingsfase. Voorafgaand aan de vorming van een CoE werd elk proces gebouwd als een afzonderlijk automatiseringsproject, wat duur is en resulteert in inconsistente kwaliteit of praktijken.

Door de vaardigheden te centraliseren en consistente werkwijzen op te bouwen, zoals het achtstappenproces in het bovenstaande diagram, verbetert de CoE de kwaliteit en verlaagt het de kosten om automatisering te leveren. De CoE is doorgaans ook het best gepositioneerd om de aanschaf van automatiseringssoftware te centraliseren en de licenties te beheren.

Naarmate het automatiseringsprogramma in de oprichtingsfase rijpt, kan de autonomie die lokale marktleiders en bedrijfseenheden nodig hebben, echter een wrijvingspunt worden met de gecentraliseerde CoE als ze niet met een consistent kader wordt behandeld. Dit is waar een CoE begint te worstelen zonder de juiste executive sponsor die een wereldwijde stuurgroep kan opzetten en de CoE kan ondersteunen met een volwassen operationeel model voor automatisering.

Om de oprichtingsfase te verlaten, wil je een strategie hebben van de programma-elementen die je wilt bundelen, wat betekent dat de business units de autonomie hebben om hun eigen lot te bepalen (let op:deel drie van deze serie gaat hier uitgebreid op in). Dit vereist een ander type automatiseringssponsor om deelname te garanderen, governance af te dwingen en financiering uit verschillende delen van het bedrijf en regionale markten te consolideren.

De digitale rentmeester:sponsoring van de beweging van vestigen naar uitbreiden

Het type sponsor dat nodig is om met succes verder te gaan dan de gevestigde fase, is wat ik een 'digitale steward' noem. De digitale steward begrijpt wereldwijde bedrijfsprocessen die bedrijfsonderdelen overstijgen. Dit zijn:

• Cultureel in staat om door de organisatie te navigeren

• Technisch bedreven om RPA te koppelen aan alle andere technologieën die in de hele organisatie worden gebruikt

• In staat om verandermanagementelementen te sturen die nodig zijn voor innovatie

De digitale steward is een opinieleider die hoog in het vaandel staat, maar kan uit elke branche komen. Deze persoon is een direct ondergeschikte van de C-Suite (minimaal) en voelt zich op zijn gemak bij het werken met belanghebbenden wereldwijd.

Terwijl de mobilizer talent en financiering rekruteerde voor de CoE voor de centralisatie van RPA-ontwikkeling, gaat de digitale steward een stap verder door invloedrijke executives te rekruteren voor de stuurgroep.

De snelle automatisering:het versnellen van de verhuizing om uit te breiden

Eerder in dit artikel heb ik het verhaal van American Fidelity geïntroduceerd en de pilot die ze voltooiden in de testfase van automatisering die kippenvel veroorzaakte toen hun team het voor het eerst zag. Het verhaal eindigt daar niet. Die aanvankelijke opwinding leidde ertoe dat RPA een sleutelrol speelde bij het mogelijk maken van een nieuw digitaal bedrijfsmodel voor het bedienen van klanten.

"Met de robots kunnen we die boetiek, op maat gemaakte ervaring creëren, uniek voor elke klant - op schaal. De robots hebben ons in staat gesteld om meer gepersonaliseerd te worden met elke klant. We zouden dit nooit proberen met een team van mensen; het zou gewoon te veel tijd kosten,” zei Mock.

American Fidelity versnelde van een kleine pilot naar een volledig nieuwe klantervaring.

Lees het volledige verhaal van American Fidelity .

Tegenwoordig zie ik dat veel klanten automatisering vanaf het begin ambitieuzer aanpakken als onderdeel van een ondernemingsbrede digitale transformatie om een ​​concurrentievoordeel te creëren.

Deze bedrijven hebben een paar dingen gemeen waardoor ze konden versnellen naar de uitbreidingsfase:

1. Vanaf het begin had de executive sponsor de kenmerken van de hierboven beschreven digital steward.

2. RPA-technologie was al goed begrepen binnen de C-Suite en de automatiseringspijplijn werd gecreëerd met de top-downbenadering die in deel één van deze serie wordt uitgelegd.

3. Het automatiseren van complexe processen die in verschillende business units werken, was natuurlijk omdat ze ofwel al wereldwijde proceseigenaren hebben of al een stuurgroep hebben ingesteld.

Het volgende (en laatste) artikel in deze serie gaat in op de acties en beslissingen die in de uitbreidingsfase zijn genomen om volledige schaal te bereiken. De uitbreidingsfase is een cruciaal moment waarop de aanvankelijke interesse van de C-suite kan afnemen of juist kan worden versterkt, afhankelijk van hoe goed het automatiseringsprogramma aansluit bij bredere transformatiedoelen.

De uitbreidingsfase wordt doorgaans gekenmerkt door niet alleen het gebruik van professionele ontwikkelaars om complexere processen in te voeren, maar ook door de introductie van burgerontwikkeling voor individuele automatisering.

Deel drie van de serie gaat in op hoe de automatiseringsproducenten kunnen worden uitgebreid door burgerontwikkelaars te cultiveren, een sleutel tot het opschalen van automatisering. Het uiteindelijke doel van schaal is om het automatiseringsmodel te ontwikkelen tot een raamwerk voor bedrijfsbrede digitale innovatie.