Onderhoudsleiderschap, deel 3

In deel 1 en 2 van deze serie column heb ik de noodzaak uiteengezet om leiderschapsvaardigheden op het gebied van onderhoud te ontwikkelen. De belangrijkste punten waren:

1. Onderhoudsleiders moeten weten waar ze naartoe moeten voordat ze effectieve leiders worden.
2. De leiderschapsrol heeft alles te maken met het krijgen van andere mensen om te doen wat jij wilt dat ze doen.
3. Stel uw mensen in staat de basisprocessen van uw bedrijf te begrijpen en te ondersteunen.
4. Doe het gesprek. Als er een wijziging wordt geïnitieerd, blijf dan bij het programma.

In dit Advisor-artikel zal ik de rollen van uitvoering en motivatie bij effectief leiderschap uitleggen.

Overbrug de Know-do Canyon
Er is een kleine kloof tussen onervarenheid en kennis. Tussen weten en doen ligt echter een enorme kloof.

Wij weten wat te doen. We weten waarom we het moeten doen. Vaak weten we zelfs hoe het moet. Toch veranderen de meesten van ons niet, noch als individu, noch in de manier waarop we ons onderhoudsprogramma uitvoeren. Het probleem is dat de meeste verbeteringsinspanningen gebaseerd zijn op de veronderstelling dat je mensen alleen maar hoeft uit te leggen dat dingen beter kunnen en hen vervolgens te vertellen hoe ze het moeten doen.

Werkt dat in het echte leven?

"Roken en overmatig drinken is echt slecht voor je."

"Echt waar? Nou, dan stop ik er meteen mee.”

Onze samenleving zou geen rokers, alcoholisten, drugsverslaafden, te veel getikte creditcards of gokkers hebben als het niet zo was dat het moeilijk is om de principes uit te voeren waarvan we weten dat ze waar zijn.

In mijn vak train ik mensen in planning en roostering, oorzaakanalyse, magazijnbeheer en preventief onderhoud. Het verzoek om training en advies is altijd een prettig onderdeel van het bedrijf, maar ik probeer altijd een punt te maken om de potentiële klant te vragen:"Wat gebeurt er nadat de training is voltooid?" Het antwoord is vaak dat er geen plan is. In veel gevallen wordt aangenomen dat bijvoorbeeld door middel van root cause training de problemen van de plant worden opgelost of dat preventieve onderhoudstraining mensen automatisch een PM-proces laat bouwen.

Bewustwordingstraining is een van de eerste stappen, maar we moeten natuurlijk onthouden wat we weten dat waar is:uitvoering is de sleutel, niet kennis op zich. Ik verwijs naar de vorige vier principes in deze serie artikelen als het gaat om ideeën over het implementeren van een "doe-cultuur" in uw fabriek.

Onderhoudsmensen motiveren
Hebben we een andere strategie nodig om onderhoudsmensen te motiveren dan die we gebruiken voor andere fabrieksmedewerkers? Ik denk het niet. Een goede vuistregel is dat mensen mensen zijn, zelfs als ze grappige bijnamen op hun helm hebben geplakt, vakbondsleden of loontrekkende werknemers zijn. De vraag hoe mensen te motiveren komt vaak naar voren bij inspanningen voor plantverbetering.

Eén ding is zeker:een pizza of goedkope hoed heeft op zichzelf nooit iemand gemotiveerd om het beter te doen. De hoofdprijs in de categorie niet-motiverende motivatie gaat naar het ziekenhuis waar mijn vrouw een aantal jaren als fysiotherapeut heeft gewerkt. Als blijk van waardering met Kerstmis kregen alle medewerkers een rol Lifesavers-snoepjes met het briefje "u bent een redder in nood". Hoe is dat voor de motivatie?

Hoe motiveren leiders mensen? Realiseer je allereerst dat maar weinig mensen in deze wereld mensen massaal kunnen motiveren en inspireren door middel van toespraken. Met uitzondering van Nelson Mandela, Winston Churchill, Mahatma Gandhi en een paar anderen, moeten leiders erop kunnen vertrouwen dat mensen één-op-één worden gemotiveerd. Leiders moeten de tijd nemen om te luisteren, ideeën te bespreken en benaderingen uit te dagen met elke direct ondergeschikte om verandering te bewerkstelligen.

Trots op ons werk gaat voor de meeste mensen vooraf aan andere prikkels. Leiders moeten daarom eerlijke feedback geven met behulp van bekwame diplomatie.

Naar mijn mening is trots en erkenning van vakmanschap belangrijker dan welke gave dan ook om mensen te motiveren, ook al heeft geld zijn plaats in elke verbeteringsinspanning. Er zijn te veel mensen die zich toeleggen op gevaarlijke en relatief laagbetaalde banen als soldaten en duikers om te geloven dat geld de belangrijkste factor is om mensen gemotiveerd te krijgen.

Richt daarom de juiste werkprocessen in en volg nauwgezet de voortgang om tot verandering te komen.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
Management Consultants in Betrouwbaarheid en Onderhoud – IDCON
www.idcon.com