Leaders in maintenance, Part 2

In deel 1 van deze serie over onderhoudsleiderschap heb ik twee punten onderzocht:

1. Onderhoudsleiders moeten weten waar ze naartoe moeten om effectieve leiders te worden.

2. De leiderschapsrol heeft alles te maken met het krijgen van andere mensen om te doen wat jij wilt dat ze doen.

Laten we op dat tweede punt ingaan.

Om mensen te laten doen wat u wilt dat ze doen, moet u continu bedrijfsprocessen bouwen waarmee ze optimaal kunnen presteren. Als onderhoudsleider moet je beseffen dat mensen nooit effectiever kunnen zijn dan het systeem waarin ze werken.

In een recente webenquête onder 442 onderhoudsleiders vroeg IDCON:"Hoeveel tijd besteden uw onderhoudsplanners eigenlijk aan het plannen van onderhoudswerkzaamheden?" Zestig procent van de respondenten geeft aan dat minder dan 30 procent van de tijd van planners wordt besteed aan het plannen van werkzaamheden. Zesentwintig procent zei dat planners minder dan 10 procent van de tijd plannen.

Figuur 1. Aan de respondenten van de enquête werd gevraagd:"Hoeveel tijd doen"
uw onderhoudsplanners besteden aan de daadwerkelijke planning van
onderhoudswerkzaamheden?”

In een vervolgonderzoek vroegen we:"Waarom plannen planners niet?" Gegeven 11 keuzes, zeiden de respondenten dat de drie belangrijkste redenen zijn:

1. Te veel emotionele prioriteiten (werk dat kan wachten, breekt het schema).

2. Te veel doe-het-nu-klussen door defecte apparatuur.

3. Operations ondersteunt het planningsproces niet.

In dit voorbeeld moeten leiders helpen bij het opzetten van rollen en verantwoordelijkheden voor planners en mensen die betrokken zijn bij het plannings- en planningsproces en er vervolgens voor zorgen dat de processen worden gevolgd. Ze moeten samenwerken met operations, winkels en engineering om overeenstemming te bereiken over prioriteitsregels voor werkorders, deadlines te plannen, kritieke apparatuur en reserveonderdelen te identificeren en nog veel meer.

De kans om mensen te laten doen wat je als leider wilt, neemt drastisch toe als er enablers in de fabriek worden ingesteld.

Voeg de daad bij het woord
Realiseer je dat je mensen jouw voorbeeld volgen. Medewerkers doen wat u doet, niet wat u hen opdraagt. Het is van cruciaal belang om "de praatjes te houden" door de plannen, best practices en enablers die u als leider hebt ingevoerd, op te volgen en vast te houden.

Een leider die voortdurend te laat met vergaderingen begint, zal het heel moeilijk hebben om goede planningspraktijken in de organisatie in te voeren. Een leider kan geen werkorderplannen van hoge kwaliteit verwachten als hij of zij voortdurend vraagt ​​om de voltooiing van onnodig last-minute werk. Een leider kan geen vakmanschap van wereldklasse verwachten als ambachtslieden niet zijn opgeleid, of er een gebrek is aan financiële steun voor reparaties, geen tijd wordt besteed aan het voltooien van taken, geen normen of geen gedetailleerde verwachtingen.

Als u een echte onderhoudsleider bent, zorg er dan voor dat elke poging tot verbetering inhoud heeft door een solide plan op te stellen waarin kosten en baten worden overwogen voordat de hele organisatie erbij wordt betrokken. Het is heel normaal dat een plant zich aanmeldt voor het project van de maand, om het een paar maanden later te laten vervangen door een nieuwe poging.

Toen ik een paar jaar geleden een fabriek bezocht, zei ik dat verbeteringen in de betrouwbaarheid voor altijd zouden moeten doorgaan. Het is een continu proces. Een vakman in het publiek zei:"In deze fabriek is voor altijd acht weken, en de opbrengst voor betrouwbaarheidsverbeteringen in acht weken zal hoogstwaarschijnlijk vrij klein zijn." Omdat hij niet helemaal begreep wat hij bedoelde, legde hij verder uit:"Alle begonnen verbeteringsinspanningen zijn aangekondigd voor altijd te duren. De gemiddelde levensduur van een nieuw verbeterinitiatief in de fabriek is ongeveer acht weken. Forever in deze plant betekent dus een project van acht weken.”

Hoewel de verklaring deels als grap bedoeld was, had hij gelijk op het geld voor deze specifieke plant.

Kijk voor deel 3 van deze discussie in het volgende nummer van Reliable Plant.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
Management Consultants in Betrouwbaarheid en Onderhoud – IDCON
www.idcon.com