Effectief onderhoudsleiderschap: Processen bouwen en prestaties mogelijk maken – Deel 2

In Deel 1 van deze serie over onderhoudsleiderschap hebben we twee fundamentele concepten voor onderhoudsleiders belicht.

1. Onderhoudsleiders moeten een duidelijke visie hebben van waar ze heen gaan om effectief te leiden.

2. Leiderschap gaat over het beïnvloeden van anderen om in lijn met die visie te handelen.

Laten we die tweede punt uitwerken.

Om mensen te inspireren om hun best te presteren, moet u continu zakelijke processen bouwen die hen in staat stellen. Als onderhoudsleider moet u erkennen dat mensen nooit effectiever kunnen zijn dan het systeem waarin ze werken.

In een recente web-enquête onder 442 onderhoudsleiders vroeg IDCON: "Hoeveel tijd besteden uw onderhoudsplanners daadwerkelijk aan het plannen van onderhoudswerk?" Zestig procent van de respondenten zei dat minder dan 30% van de planners' tijd wordt besteed aan plannen, terwijl 26% minder dan 10% rapporteerde.

Figuur 1. Respondenten werden gevraagd: "Hoeveel tijd besteden uw onderhoudsplanners aan het daadwerkelijke plannen van onderhoudswerk?"

In een opvolgenquête vroegen we: "Waarom plannen planners niet?" Met 11 mogelijke redenen, waren de top drie:

1. Te veel emotionele prioriteiten die kunnen wachten, wat het schema breekt.

2. Te veel urgente taken veroorzaakt door apparatuurstoringen.

3. Operaties ondersteunt het planningsproces niet.

In dit scenario moeten leiders duidelijke rollen en verantwoordelijkheden definiëren voor planners en het gehele plannings- en scheduleringsteam, en die processen dan afdwingen. Collaboratie met operaties, magazijnen en engineering is essentieel om akkoord te gaan over werkorder-prioriteitsregels, planning cut-off tijden, kritieke apparatuur en reserveonderdelen, en meer.

Succes hangt af van het institutionaliseren van enablers die de werknemers van de fabriek empowern.

Walk the Talk
Werknemers spiegelen uw acties meer dan uw woorden. Het is essentieel om "walk the talk" te doen door consistent de plannen, best practices en enablers te volgen die u instelt.

Bijvoorbeeld, een leider die vergaderingen laat beginnen of herhaaldelijk om last-minute werk vraagt, zal worstelen om betrouwbare scheduleringspraktijken in te bedden. evenzo, wereldklasse vakmanschap verwachten zonder training, financiële ondersteuning, tijd, standaarden of duidelijke verwachtingen is onrealistisch.

Als u een echte onderhoudsleider bent, zorg ervoor dat elke verbeteringsinitiatief gegrondvest is in een solid plan dat kosten en voordelen afweegt voordat de hele organisatie betrokken wordt. Helaas vallen veel fabrieken in een cyclus van kortlevende projecten – vaak gedoopt "project van de maand" – alleen om binnen een paar maanden vervangen te worden door een nieuw initiatief.

Bij een fabrieksbezoek enkele jaren geleden merkte ik op dat betrouwbaarheidsverbeteringen een lopende reis zouden moeten zijn. Een vakman opmerkte dat in die fabriek "voor altijd" acht weken was, aangezien de gemiddelde levensduur van een nieuw verbeteringsinitiatief ongeveer acht weken was. Hoewel de opmerking een humoristische toon had, benadrukte het een echt probleem: initiatieven worden vaak te snel opgegeven.

Blijf op de hoogte voor Deel 3 van deze discussie in het volgende nummer van Reliable Plant.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vicepresident van reliability and maintenance management consulting bij IDCON Inc. Zijn verantwoordelijkheden omvatten training en implementatie-ondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en condition monitoring, plannen en scheduleren, reserveonderdelenbeheer en root-cause probleemeliminatie. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1-3). Hij behaalde een B.S. in industriële engineering van North Carolina State University en een M.S. in mechanische engineering van Lund University (Zweden). Contact Tor op 800-849-2041 of e-mail info@idcon.com.
Management Consultants in Reliability and Maintenance – IDCON
www.idcon.com