Hoe u leiderschap kunt inspireren op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid

In een jaar tijd besteedden bedrijven 170 miljard dollar aan leiderschapstrainingen, en om het nog erger te maken, gebruikten de meeste van deze trainingen niet-succesvolle methoden. Klassikale training verschilt niet veel van wat je zou zien als je terug in de tijd zou kunnen gaan naar bijna elk vroeg zakelijk programma.

Er staat een persoon voor de kamer met een stel andere mensen te praten. Natuurlijk, vandaag zouden er PowerPoint-dia's zijn en de stoelen zijn misschien comfortabeler, maar leraren in de vroege school zouden geen moeite hebben om te herkennen wat er aan de hand is.

In dit vroege trainingsmodel legt de instructeur enkele basisprincipes uit en werkt vervolgens naar specifieke toepassingen. Dat is misschien geweldig voor de leraar, maar het is niet de manier waarop de meeste mensen het beste leren.

Denk aan elke baby waar je in de buurt bent geweest. Er is geen algemeen principe in zicht. Je zet een baby niet in een stoel en vertelt ze hoe ze iets moeten doen. De baby ziet dingen, raakt dingen aan, loopt tegen dingen aan, proeft dingen en zet al die ervaringen vervolgens om in algemene principes. Dit is hoe de meesten van ons leren.

Wat we nodig hebben is meer leiderschapsontwikkeling waarbij methoden worden gebruikt die effectiever zijn dan een lezing of zelfs een lezing met PowerPoint en handouts. We moeten meer methoden gebruiken die kansen bieden om te leren van specifieke, relevante situaties. En we moeten meer methoden gebruiken die reflectie mogelijk maken.

Er zijn veel programma's die gebaseerd zijn op het principe dat we iets speciaals moeten doen om leren leuk te maken. Andere programma's komen voort uit de behoefte aan trainers en consultants om iets 'nieuws' te verkopen.

Daarom heb je een leiderschapstraining die helemaal geen training is, althans niet in leiderschap. Leiders kunnen outdoor-avonturentraining proberen, wat heel leuk kan zijn, of ze kunnen leiderschap leren door te koken, wat de leidinggevende waarschijnlijk helpt om meer behulpzaam te zijn op feestjes. Maar hoe maakt een van deze u een betere leider? Geen van deze trendy methoden lijkt veel te doen om u te helpen een betere leider te worden.

Veel goede klassikale training vindt nooit zijn weg terug naar de werkplek. Het lijkt nooit enig verschil te maken in wat de leider-trainee doet. Dat komt omdat bedrijven hun tijd en geld besteden aan de training en de ontwikkeling vergeten. Dat is aan het individu, maar bedrijven nemen meestal niet eens de moeite om leerverwachtingen te stellen of te controleren of een stagiair gebruikt wat hij of zij is geleerd.

Het coachen van het individu is het meest cruciale onderdeel van leiderschapsontwikkeling. Door hen te begeleiden van hun transactionele benadering naar een van transformatie, wordt het succes op lange termijn van het individu en de organisatie gegarandeerd.

Besteed tijd en geld aan het ontwikkelen van uw leiders. Help hen een ontwikkelingsplan op te stellen dat hen zal helpen om tijdens het werk te leren. Met coaching en mentoring door iemand die een echte veldleider is, en niet alleen iemand die erover leest, krijgt u het meeste waar voor uw geld.

Eerstelijnssupervisors bepalen of werknemers al dan niet betrokken zijn. Zij zijn de leiders die ervoor zorgen dat teams zowel een hoog moreel als een hoge productiviteit hebben. Waarom zou u niet in hen investeren om hen te helpen hun werk beter te doen?

Zorg ervoor dat de leiderschapsontwikkeling die u kiest, gericht is op specifieke vaardigheden en gebruik maakt van effectieve technieken. Als alles wat het biedt een workshop over het uitsnijden van koekjes is, gevuld met opmerkelijk klinkende tools en processen die je leiders kunnen oefenen, dan zou je je geld moeten besparen. Frontlinieleiders krijgen van beide kanten feedback. Ze hebben geen ander hulpmiddel of proces nodig; ze hebben iemand nodig die echt in hun schoenen heeft gestaan ​​en begrijpt hoe ze leren om hen door de dag te coachen en hen te helpen transformerende benaderingen van taken te ontwikkelen. Ze besteden hun tijd al aan het leiden, hoogstwaarschijnlijk op een transactionele manier.

Door dit te doen, moedigt de transformationele leider anderen aan om het transformatieproces als hun eigen proces te adopteren en zorgt zo voor het bereiken van de beoogde transformatie. Simpel gezegd, het succes van de transformationele leider wordt bepaald door hun vermogen om anderen iets te bieden dat verder gaat dan eigenbelang. Ze geven anderen een inspirerende missie en visie en geven ze een identiteit.

Verschillen tussen training en ontwikkeling

Training vermengt zich tot een norm, test geduld en focust op het heden, de problemen, de inhoud, het bekende en efficiëntie. Training voldoet aan normen, is transactioneel, handhaaft de status-quo, is mechanisch, is eindig, stimuleert naleving en indoctrineert.

Ontwikkeling gaat boven de norm, test de moed en richt zich op de mensen, de toekomst, effectiviteit en oplossingen. Ontwikkeling maximaliseert het potentieel, is transformationeel, onderwijst, is een katalysator voor innovatie, benadrukt prestaties, is intellectueel, verkent het onbekende en is oneindig.

Hoe vaak heb je gewenst dat je meer tijd kon besteden aan het ontwikkelen van je leiders? Je hebt om verschillende goede redenen de tijd genomen om ze te werven of te promoten, maar je lijkt nooit de tijd te hebben om ze te coachen en te begeleiden. Wat als je 50 uur per maand zou kunnen besteden aan hun ontwikkeling? Wat zou dit je waard zijn? Denk je dat hier waarde in zit?

Een ander aspect van de voordelen van leiderschapsontwikkeling is het behoud van medewerkers. Hay Group ondervroeg bijna 1,7 miljoen Amerikaanse werknemers binnen 152 organisaties en ontdekte dat werknemers die hun baan in de afgelopen twee jaar hebben opgezegd, een gebrek aan vertrouwen in het vermogen van hun manager om leiding te geven of in de toekomst van hun organisatie in het algemeen als de belangrijkste redenen noemden. Andere belangrijke zaken die werden genoemd waren controle over de richting van hun werk, gebrek aan groeimogelijkheden, ondersteunende collega's en een eerlijke vergoeding.

Transformationeel leiderschap vermindert het verloop. De kosten voor het vervangen van werknemers zullen gemakkelijk oplopen tot 150 procent van het jaarlijkse vergoedingscijfer van de werknemer. De kosten zullen aanzienlijk hoger zijn (200 tot 250 procent van de jaarlijkse vergoeding) voor managementfuncties.

Laten we, om dit in perspectief te plaatsen, aannemen dat het gemiddelde salaris van werknemers in een bepaald bedrijf $ 50.000 per jaar is. Als de omzetkosten 150 procent van het salaris bedragen, bedragen de omzetkosten dan $ 75.000 per werknemer die het bedrijf verlaat. Voor een middelgroot bedrijf met 1.000 werknemers met een jaarlijkse omzet van 10 procent, bedragen de jaarlijkse omzetkosten $7,5 miljoen!

Kent u een CEO die geen $7,5 miljoen aan zijn omzet zou willen toevoegen? Trouwens, het grootste deel van dat cijfer zou ook naar de winstlijn worden overgedragen. Hoe zit het met het bedrijf met 10.000 medewerkers? De kosten van de omzet bedragen $ 75 miljoen!

Zoals u kunt zien, kunnen de kosten en impact die gepaard gaan met een werknemer die het bedrijf verlaat behoorlijk groot zijn. Dit wil niet zeggen dat alle omzet moet worden geëlimineerd. Gezien de hoge kosten en impact op het runnen van een bedrijf, kan een goed doordacht programma dat is ontworpen om werknemers te behouden zich in zeer korte tijd echter gemakkelijk terugbetalen.

Zoals elk professioneel team, bestaat uw organisatie uit eigenaren, officieren op C-niveau, algemene managers, hoofdcoaches en offensieve en defensieve coördinatoren (senior leiderschapsteam). Al deze zijn belast met het zetten van de toon en visie voor de organisatie. Geen van hen coacht echter de ervaren positiespelers. Hiervoor huren ze positiecoaches in die gespecialiseerd zijn in het ontwikkelen van deze getalenteerde en goedbetaalde spelers tot de toekomstige Hall of Famers.

Matt Leinart, Johnny Manziel en Tim Tebow wonnen allemaal de Heisman Trophy voor hun bekwaamheid als college quarterback, maar faalden toen ze promoveerden naar de profrangen, grotendeels omdat ze niet de ontwikkelingstijd kregen die ze nodig hadden om het volgende niveau te bereiken. Ze werden in hun nieuwe functie gegooid en omdat ze goede quarterbacks waren op de universiteit, werd verwacht dat ze er meteen achter zouden komen.

Russell Wilson, Tom Brady en Joe Montana daarentegen waren allemaal late draft picks. Ze baanden zich een weg door de rangen, begeleid door coaches die zelf quarterbacks waren. Stel je voor dat ze waren begeleid door iemand van de frontoffice of het ondersteunend personeel, of dat werd aangenomen dat ze goed waren op de universiteit (hun bestaande rol) en dus zonder coaching in de professionele gelederen werden gegooid.

Professionele organisaties hebben hun positiecoaches nodig als professionals die in dezelfde schoenen hebben gestaan ​​als de leiders die ze coachen. Zoals we eerder hebben besproken, leren de meeste mensen door dingen te zien, aan te raken, tegen het lijf te lopen en te proeven, en vervolgens al die ervaringen om te zetten in algemene principes. Hoewel de meest effectieve volgorde van een specifiek punt of ervaring naar een algemeen principe is, kan het pijnlijk zijn. Zonder iemand die hen helpt bij het interpreteren van het geleerde, kunnen ze het misschien niet goed toepassen of kan het tot slechte gewoonten leiden. Effectieve coaching vereist ervaring in de echte wereld - daadwerkelijk het werk doen dat degenen die u coacht aan het doen zijn. Leiderschapsontwikkeling vereist begrip van de eisen en druk van de functie, niet in theorie, niet van een supportdesk, maar in de praktijk, omdat ze in dezelfde omgeving hebben geleid. Leiderschapsontwikkeling is een reis in verschillende gradaties. Sommigen zijn aan hun reis begonnen, terwijl anderen nog moeten nadenken over de te nemen richting.

Als we deze redenering volgen, zal wat leiders in zichzelf ontwikkelen zeker van invloed zijn op hun teams. Je hebt een enorme impact door wat je doet, wat je nalaat, wie je bent, wat je gelooft en hoe je deze overtuigingen aan het team communiceert. Je teamgenoten hebben behoeften, verlangens en doelen die, eenmaal ontdekt, kunnen worden gebruikt om hen aan te moedigen naar hogere niveaus van individueel potentieel. De beste teamgenoten zijn in staat om hun eigen werk te doen en beter te doen, en ze zijn in staat om hun leiders te overtuigen als dat nodig is. Het is geen eenrichtingsproces. Op zijn best is het geven en nemen.

Geen enkele verzameling getalenteerde professionals wil dat het senior leiderschapsteam de vaardigheidsposities coacht. Simpel gezegd, het is niet waar ze zich op moeten concentreren. De juiste persoon op het juiste moment de juiste dingen laten doen, is van cruciaal belang voor het succes van een organisatie.

Als je een robotachtige, statische denker wilt, train ze dan. Als je op zoek bent naar innovatieve, kritische denkers, ontwikkel ze dan. Ik heb altijd gezegd dat het onmogelijk is om een ​​onderneming te hebben die groeit en evolueert als leiderschap dat niet is.

Laten we een kleine oefening doen. Denk een paar minuten na over de beste leider/baas die je ooit hebt gehad. Deze persoon kan uit elk deel van je leven komen, niet alleen uit je werk. Laten we nu bespreken welke beschrijvende zinnen of bijvoeglijke naamwoorden deze leider/baas beschrijven? Laten we dit nu doen voor je slechtste leider/baas. Wat zijn enkele van de zinnen of bijvoeglijke naamwoorden van de beste leiders? Transformationeel? Wat zijn de zinnen of bijvoeglijke naamwoorden van de slechtste leiders? Transactioneel?

Transactioneel leiderschap houdt zich meer bezig met het in stand houden van de normale gang van zaken. Het kan worden omschreven als 'het schip drijvend houden'. Transactionele leiders gebruiken disciplinaire macht en een scala aan prikkels om volgers te motiveren om op hun best te presteren. De term 'transactioneel' verwijst naar het feit dat dit type leider in wezen volgers motiveert door beloningen uit te wisselen voor prestaties.

Een transactioneel leider kijkt doorgaans niet vooruit bij het strategisch begeleiden van een organisatie naar een positie van marktleiderschap; in plaats daarvan houden deze managers zich alleen bezig met ervoor te zorgen dat alles vandaag soepel verloopt.

Transactionele leiders worden gekenmerkt door één of een combinatie van twee stijlen. Management by exception is waar de leider regels, voorschriften en/of key performance indicators opstelt en vervolgens beheert door te wachten tot iemand buiten die parameters stapt. Dit wordt soms de "gotcha" -leider genoemd. De tweede stijl is voorwaardelijke beloning. Dit is waar de leider het beheert door een beloning aan te bieden voor bepaalde prestaties. Dit wordt soms de "wortel en stok"-benadering genoemd.

Een transformationele leider gaat verder dan het managen van dagelijkse operaties en ambachtelijke strategieën om zijn bedrijf, afdeling of team naar het volgende niveau van prestaties en succes te brengen. Transformationele leiderschapsstijlen zijn gericht op teambuilding, motivatie en samenwerking met volgers op verschillende niveaus van een organisatie om verandering ten goede te bewerkstelligen. Transformationele leiders stellen doelen en prikkels om hun volgers naar hogere prestatieniveaus te duwen en bieden tegelijkertijd kansen voor persoonlijke en professionele groei voor elke volger.

Transformationele leiders worden gekenmerkt door een of meer van de vier stijlcombinaties. Geïdealiseerde invloed is waar de leider de prestaties beïnvloedt door een charismatische benadering. Dit wordt soms "walking the walk" genoemd. De tweede stijl is intellectuele stimulatie. Dit houdt in dat de leider de prestaties beïnvloedt door volgers te vragen om te helpen bij het maken van het ontwerp. De kracht van het gebruik van alle beschikbare bronnen is grenzeloos, en het maximaliseren van deze bron elimineert een van de zeven verspillingen die worden geïdentificeerd in lean (verspilling van intellect). De derde stijl is inspirerende motivatie. Dit is waar de leider zijn volgelingen inspireert om te presteren door ze de weg te wijzen. Het wordt soms coaching of mentoring genoemd. De laatste stijl is individuele overweging. Dit houdt in dat de leider interesse toont in volgers als individuen en hun wensen en behoeften begrijpt, en vervolgens het vermogen heeft om deze af te stemmen op de doelen van de organisatie.

Wat maakt een leider transactioneel of transformationeel? Om deze vraag te beantwoorden, moet je begrijpen waar leiderschap wordt geleerd. Onze eerste bron zijn onze ouders en familieleden. Veertig procent van ons leiderschap komt uit deze bron. De volgende zijn onze leraren en coaches, dan onze gemeenschaps-, bedrijfs- en politieke leiders. Ten slotte zijn er professionele atleten, entertainers en religieuze invloeden. Als we deze personen onderzoeken, kunnen we beter begrijpen hoe we zijn gekomen waar we zijn.

De vormende jaren voor ons allemaal zijn vanaf de geboorte tot 5 jaar oud. Denk eens na over hoe ons in deze jaren wordt onderwezen. We hebben een coach/mentor aan onze zijde die ons begeleidt. Als we iets goeds doen, worden we geprezen en mogelijk zelfs geïnstrueerd waarom we het goed hebben gedaan. Als we iets schadelijks proberen te doen, worden we tegengehouden en geïnstrueerd in corrigerende maatregelen om schade te voorkomen. Soms mogen we falen. Onze coaches helpen ons vervolgens te begrijpen waarom we hebben gefaald en hoe we ons kunnen aanpassen om de aanpak te corrigeren. Deze coaching gaat door gedurende onze eerste 5 jaar.

Wat verandert er als we 5 worden? We worden naar school gestuurd. Hier verandert het onderwijs. In onze academische omgeving worden we beloond voor goed gedrag en gedisciplineerd voor slecht. Dit wordt herhaald door onze leiders en anderen in leidinggevende posities die als voorbeeld voor ons dienen. Geen wonder dat we uiteindelijk de transactie leiden, het is alles wat de meesten van ons weten. Wat kunnen we hieraan doen? Hieronder volgen vijf dingen waar alle leiders onmiddellijk mee moeten stoppen om effectiever te worden:

Beste praktijken

Er bestaat geen beter voorbeeld van kuddementaliteit dan die van best practices. Ik heb altijd geloofd dat een zogenaamde best practice stopt zodra deze als zodanig wordt bestempeld. Best practices beschermen per definitie de status-quo en poortinnovatie door ervoor te zorgen dat mensen/processen dezelfde methodologieën volgen. Je kunt niet onderscheiden door gelijkheid te omarmen. Het concept van best practices is niet meer dan op eigen risico overgaan naar de norm. Slimme leiders innoveren verder dan best practices en zijn altijd op zoek naar next practices. Als uw beslissing om iets te doen wordt geboren doordat anderen het op dezelfde manier doen, doet u weinig meer dan voordeel en kansen afstaan ​​aan die concurrenten die creatiever zijn dan u. Niet kopiëren - creëren.

Kostenbesparing

Het is onmogelijk om uw concurrentie naar de toekomst te verslaan door minder uit te geven dan zij. U komt er als eerste door slimmer te investeren dan zij. Bedrijven die beter presteren dan hun concurrentie, richten zich minder op risicobeheer en meer op kansenbeheer. Ze zijn minder bezig met het in de hand houden van uitgaven en meer met het vinden van nieuwe manieren om meer rendement op investeringen te creëren. Ik heb vaak beweerd dat het niet de taak van een leider is om hun mensen te benutten, maar om meer invloed voor hun mensen te creëren. Vraag uw mensen niet langer om meer te doen met minder en zoek manieren om hen een resourcevoordeel te geven. Stop met het opleggen van personeelsstops en begin een meedogenloos streven naar het creëren van een talentvoordeel. Leiders die klagen over een gebrek aan middelen doen niets anders dan hun gebrek aan vindingrijkheid demonstreren.

Politieke correctheid

Door zijn aard is politiek correct denken meestal oneerlijk, zo niet helemaal intellectueel oneerlijk. Politiek correct denken vervangt individualiteit en authentieke meningen door sociaal aanvaardbare retoriek en verwaterde gedragstendensen. Ik mis de dagen dat de meeste gesprekken bestonden uit onvoorspelbare, zeer geladen en stimulerende verhandelingen waarin mensen werden aangemoedigd om openlijk hun ware gedachten en meningen te delen. De ironie van politiek correct denken is dat een samenleving zonder individueel denken het tegenovergestelde van diversiteit creëert. Het is in feite politiek correct denken dat resulteert in een gehersenspoelde groep schapen die diversiteit volledig mist als gevolg van een gentrificatie van gedachten en acties.

Het duistere geheim achter politiek correct denken is dat het je zintuigen langzaam afstompt en je aangeboren vermogen om onderscheidingsvermogen op te heffen ongedaan maakt. Ik wil niet horen wat je denkt dat ik wil dat je zegt of wat je denkt dat je zou moeten zeggen, maar ik wil eerder horen wat je echt denkt. Heb je ooit in een vergadering gezeten waar alle partijen rond de tafel zitten met een hert in de koplampen om erachter te komen hoe je om een ​​probleem heen kunt dansen in plaats van het frontaal aan te pakken? Dit soort kwesties vervuilt onze cultuur, verstikt innovatie, ondermijnt onze productiviteit en veroordeelt degenen die politiek correct denken tot een leven van middelmatigheid.

Lioniseren van de weinigen

Leiderschap is geen functie of titel. Het is geen baan die alleen voorbehouden is aan een paar kostbare mensen die de massa voorzitten. Houd in gedachten dat als je mensen lang genoeg of luid genoeg vertelt dat ze geen leiders zijn, je niet verbaasd moet zijn als ze je beginnen te geloven. Het is niet jouw taak om mensen weg te houden van leiderschap, maar om alomtegenwoordigheid van leiderschap te creëren. De meest succesvolle organisaties zijn die waarin iedereen zichzelf als leiders beschouwt. Leiderschap dat niet overdraagbaar, herhaalbaar, schaalbaar en duurzaam is, is eigenlijk helemaal geen leiderschap. Bouw uw organisatie op een raamwerk dat in alle teamleden wordt ingebouwd, ongeacht waar ze zich in het organigram bevinden.

Onwil om te veranderen

Bestudeer elk onderzoek naar de snelheid van verandering en je zult zien dat we in een ongekende tijd leven. De snelheid van verandering overtreft duidelijk het vermogen van de meeste leiders om te leren en af ​​te leren. Veel leiders worstelen om bij de tijd te blijven, laat staan ​​een manier te vinden om voorop te lopen. Als leiders vastzitten in het verleden, zullen hun organisaties gedwongen worden om een ​​zeer moeilijke weg naar de toekomst af te leggen.

De oplossing voor het probleem van leiderschapstraining is om het te schrappen ten gunste van ontwikkeling. Leid geen leiders op. Coach ze in plaats daarvan, begeleid ze, maak ze discipelen en ontwikkel ze, maar probeer ze alsjeblieft niet te trainen. Waar training probeert te standaardiseren door zich aan te passen aan een norm en te acclimatiseren aan de status-quo, streeft ontwikkeling ernaar om het unieke naar voren te brengen en te differentiëren door de status-quo te doorbreken. Training is iets dat leiders vrezen en zullen proberen te vermijden, terwijl ze zullen omarmen en uitkijken naar ontwikkeling. Ontwikkeling is genuanceerd, contextueel, collaboratief, vloeiend en uitvoerbaar.

hoe pak je al deze kennis en verpak je het in iets om leiderschap in onderhoud en betrouwbaarheid te verbeteren? Ik heb de achteruitgang in leiderschap gezien. Dit is aangewakkerd door bedrijven die op zoek zijn naar een snelle oplossing voor hun betrouwbaarheidsproblemen, maar er is geen snelle oplossing. Alleen door hard werken en ervaring kan elke organisatie duurzaam succes behalen. Ik sta er versteld van hoe vaak ik organisatieleiders heb horen zeggen:"Je hoeft geen onderhoud te hebben gepleegd om het te leiden." Dit is het mislukte denkproces dat de achteruitgang in onderhoud en betrouwbaarheid veroorzaakt. Je kunt niet een ingenieur, jong of oud, of een adviseur nemen en ze een onderhoudsleider noemen om de jarenlange ervaring die nodig is om een ​​onderhouds- en betrouwbaarheidsprofessional te worden, kort te maken. Als je een hartoperatie nodig hebt, zou je niet naar een proctoloog gaan. Leiding geven aan onderhoud en betrouwbaarheid is een gespecialiseerde vaardigheid en u hebt een professional op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid nodig om dit te leiden.

Leiderschap is niet gebaseerd op een bestemming - het is een continuüm. Grote leiders denken verder dan de uitkomst. Ze denken na over wat als en wat de toekomst biedt. Ze raken niet verstrikt in de reis naar een specifieke bestemming, maar blijven constant op zoek naar nieuwe en betere kansen. Alles in het bedrijfsleven kan worden verbeterd, alles kan opnieuw worden bedacht en veel dingen kunnen volledig worden geëlimineerd. De harde realiteit is dat leiders die 'wat is' omarmen door er niet in te slagen hun wereldbeeld te verbreden, worden vervangen door degenen die 'wat als' nastreven door nieuwe en creatieve manieren van denken te omarmen.