De sleutels tot supply chain-synergie en wat er in de weg staat

Hoewel de pandemie de evolutie van unified commerce heeft versneld, heeft het ook verontrustende problemen aan het licht gebracht met niet-veerkrachtige toeleveringsketens, wijdverbreide verstoringen en stijgende kosten van verkochte goederen (COGS). Als gevolg hiervan gaan meer bedrijven hun wereldwijde toeleveringsketens in kaart brengen en zichtbaarheid van de goederenstroom van bron naar klant mogelijk maken.

Het volgende op de agenda is het vinden van oplossingen die risico's verminderen en COGS verminderen. Dat vereist samenwerking met alle handelspartners om samen te werken en te harmoniseren over wat waarde zal verdelen over alle partijen.

Paradigmaverschuivingen die worden benadrukt door de verstoringen van COVID-19 hebben ertoe geleid dat supply chain-leiders hun end-to-end (E2E) en binnenlandse netwerken, praktijken en vraag-aanbodproblemen nauwkeurig hebben onderzocht. Het beroemde citaat van Aristoteles - "Het geheel is meer dan de som der delen" - heeft alles te maken met hoe we de toeleveringsketen moeten heroverwegen. Maar er is één belangrijke wijziging nodig:dat de output van het geheel de output van de delen overtreft.

Synergie ontstaat wanneer de gecombineerde waarde van meerdere bedrijven groter is dan de som van die bedrijven. Dus, als we de supply chain heroverwegen, is het essentieel dat we de collectieve waarde vastleggen die wordt gecreëerd wanneer alle bedrijven in de keten op een harmonieuze en congruente manier samenwerken.

De evolutie van toeleveringsketens is gedurende drie decennia geëvolueerd van efficiëntie naar effectiviteit. Toch heeft de pandemie onze ogen geopend voor de behoefte aan meer. De synchronisatie van vraag en aanbod is verstoord en het is vandaag de dag nodig dat netwerken efficiënt, effectief, gerespecteerd en veerkrachtig zijn.

Deze heroverweging vraagt ​​om vier sleutels tot een synergetische toeleveringsketen:

• Netwerk. De knooppunten en schakels van de complete supply chain moeten synergie halen uit E2E-activiteiten.
• Synergie. Ze moeten werken in het belang van het hele netwerk.
• Harmonie. Ze moeten samenwerken aan gemeenschappelijke doelstellingen.
• Orkestratie. Ze moeten werken op dezelfde informatie, geleverd door de 'dirigent', op een zo realtime mogelijke manier.

Deze criteria bepalen de synergieën van de hedendaagse supply chain. En ze stellen de kracht in staat om te gaan met complexiteit, onzekerheid, volatiliteit en ambiguïteit, die allemaal kenmerkend zijn voor de toeleveringsketens van vandaag en morgen.

De behoefte aan samenwerking tussen handelspartners is nauwelijks een nieuw idee, maar het is niet aangeslagen zoals het zou moeten. Laten we eens kijken naar twee belangrijke oorzaken voor deze blokkade.

Een daarvan is het onvermogen om de waarde te bepalen die onder handelspartners moet worden verdeeld. Bedrijfsfinanciering is niet goed begrepen door leiders in de toeleveringsketen; dus zijn initiatieven om met E2E-ketens en handelspartners om te gaan, er niet in geslaagd de hindernissen te halen voor het rendement op investering en andere beslissingen over de toewijzing van middelen.

De waarde van vandaag wordt op verschillende manieren gemeten. Algemeen aanvaarde maatstaven zijn onder meer de aandelenkoers en de winst per aandeel (EPS). Veel factoren die worden beïnvloed door de prestaties van de toeleveringsketen dragen bij aan deze marktmaatregelen, waaronder COGS, geoptimaliseerd werkkapitaal, vrije kasstroom, brutobedrijfsmarges, cash-to-cash cyclustijd, totale doorlooptijden van de toeleveringsketen, product- en servicekwaliteit en totaal geleverd kosten.

Het is belangrijk om te begrijpen dat de meeste, zo niet al deze factoren worden bepaald door de E2E-toeleveringsketen - van bron tot levering, of leveranciers van leveranciers tot klanten van klanten. Alle handelspartners in de keten, inclusief dienstverleners, creëren of verminderen totale waarde. Synergetische toeleveringsketens zijn het ware doel.

De acties die worden ondernomen door supply chain-leiders hebben invloed op de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen, waaronder winstgevende groei, margeverbetering en kapitaalefficiëntie. Deze bepalen op hun beurt de aandeelhouderswaarde.

Het model voor totale geleverde kosten (TDC) illustreert dit het beste. De toeleveringsketen van E2E bestaat uit meerdere bedrijven, die elk hun eigen toeleveringsketenprocessen uitvoeren - plannen, kopen, maken, verplaatsen, distribueren en verkopen - en naarmate er kosten worden gemaakt of toegewezen, tellen ze op tot de TDC. Elk bedrijf, dat onafhankelijk opereert, probeert zijn marges te maximaliseren, maar als ze allemaal in harmonie werken met gemeenschappelijke doelen, op basis van een 'enkele versie van de waarheid', kan de algehele TDC worden geoptimaliseerd. Hetzelfde geldt voor andere waardedrijvers, zoals totale supply chain-tijd, efficiëntie van het werkkapitaal en economische winst.

De erkenning dat E2E-toeleveringsketens bestaan, maar dat handelspartners werken aan het optimaliseren van hun eigen bedrijf in plaats van het geheel, is niet nieuw. Bedrijfsleiders realiseren zich dit al jaren en naarmate toeleveringsketens steeds mondialer werden, werd verticale integratie te duur. Offshore contractfabrikanten, co-packers en leveranciers boden lagere materiaal- of productkosten die niet konden worden genegeerd. De synergie en voordelen van gemeenschappelijke doelen en "gedistribueerde waarde" werden als te complex, te uitdagend en niet mogelijk beschouwd vanwege het gebrek aan realtime, betrouwbare gegevens.

De traditionele lacunes tussen operaties en financiën, in taal, terminologie, definities en het stellen van doelen, vormden een grote belemmering voor het creëren van synergetische toeleveringsketens. Een ander voorbeeld zijn uiteenlopende prioriteiten, waarbij financiën en boekhouding worden gedreven door inkomsten en uitgaven, en operationele leiders door klantenservice, supply chain-risico's, verstoringen en bedrijfskosten.

Leidinggevenden die E2E-toeleveringsketens willen integreren, noemen vijf primaire belemmeringen voor die inspanning:

• Complexiteiten. Terwijl wereldwijde toeleveringsketens nieuwe en uitdagende complexiteiten hebben geïntroduceerd, kan de huidige technologie, gevoed door de digitale revolutie, realtime gegevens en informatie leveren aan alle handelspartners. Een daarmee samenhangende pushback betreft kleinere leveranciers die worden gedomineerd door grotere bedrijven en hun veranderende eisen, waardoor ze worden blootgesteld aan langere betalingstermijnen en contractwijzigingen tijdens productieruns. Deze complexiteiten zijn beheersbaar en moeten worden beheerd door de orkestrator.
• Processen. Algemeen aanvaarde praktijken schrijven voor dat bedrijfsprocessen opnieuw moeten worden ontworpen voordat nieuwe technologieën en synergetische toeleveringsketens worden geïntroduceerd. Dit is niet meer nodig. Heroverweging en voorbereiding op hoog niveau zijn voldoende, gekoppeld aan samenwerkingsovereenkomsten tussen handelspartners.
• Technologieën . Pushback hier is het gevolg van enorme investeringen in enterprise resource planning (ERP) en puntoplossingen, zonder dat er behoefte is aan E2E-systemen. Die houding is misschien begrijpelijk, maar niet verdedigbaar. Wanneer de belangrijkste ROI van een E2E-systeem het optimaliseren van COGS en het produceren van factoren met een hogere waarde is, wordt het te belangrijk om eerdere investeringen uit te stellen of al te bezorgd te zijn over eerdere investeringen.
• Investeringen. Net als bij technologieën, gaat deze pushback over drempels, ROI, scepsis en zorgen over de complexiteit van het werken in de E2E-keten. Operationele leiders moeten hun initiatiefvoorstellen en businesscases verbeteren door investeringen te koppelen aan bedrijfsfinanciering en bedrijfswaarde.
• Weerstand tegen verandering. Het digitale tijdperk zal degenen achterlaten die zich niet of te langzaam kunnen aanpassen. Snelheid is belangrijk en klanttevredenheid is nu de drijvende kracht achter het zakendoen. E2E-toeleveringsketens moeten worden georkestreerd om klanten beter van dienst te zijn en te voldoen aan hun behoefte aan snelheid, kosten en kwaliteit.

In de afgelopen 30 jaar hebben we toeleveringsketens zien evolueren van kostenplaatsen naar de erkenning van het potentieel van E2E. Door synergetische E2E-ketens te realiseren, kunnen organisaties profitcenters worden en een belangrijke bijdrage leveren aan bedrijfswaarde. Dit geldt voor alle handelspartners in de E2E-keten. Naarmate toeleveringsketens en economieën zich blijven ontwikkelen, is het van cruciaal belang om te focussen op de E2E-keten en de hogere waarde en voordelen te distribueren naar alle handelspartners en leveranciers.

James A. Tompkins is chief executive officer en voorzitter, en Gene Tyndall is executive vice president en chief strategy officer bij Tompkins International.