Supply chain-synergie ontgrendelen: obstakels overwinnen voor veerkrachtige groei

Terwijl de pandemie de evolutie van unified commerce heeft versneld, heeft het ook zorgwekkende kwesties onthuld met niet-veerkrachtige supply chains, wijdverspreide storingen en stijgende kosten van verkochte goederen (COGS). Als resultaat gaan meer bedrijven hun mondiale supply chains in kaart brengen en zichtbaarheid mogelijk maken van de stroom van goederen van bron tot klant.

Volgende op de agenda is het vinden van oplossingen die risico's mitigeren en COGS reduceren. Dat vereist samenwerken met alle handels partners om te collaboreren en te harmoniseren op wat waarde zal distribueren aan alle partijen.

Paradigmashifts belicht door de storingen van COVID-19 hebben supply chain-leiders gedwongen hun end-to-end (E2E) en domestische netwerken, praktijken en vraag-aanbod-problemen nauwkeurig te onderzoeken. Het beroemde citaat van Aristoteles – "Het geheel is groter dan de som van zijn delen" – heeft alles te maken met hoe we de supply chain moeten herdenken. Maar één cruciale wijziging is nodig: dat de output van het geheel de output van de delen overschrijdt.

Synergie ontstaat wanneer de gecombineerde waarde van meerdere bedrijven groter is dan de som van die bedrijven. Dus, naarmate we de supply chain herdenken, is het essentieel dat we de collectieve waarde vastleggen die ontstaat wanneer alle bedrijven in de keten harmonieuze en congruente manier samenwerken.

De evolutie van supply chains heeft zich over drie decennia ontwikkeld van efficiëntie naar effectiviteit. Toch heeft de pandemie onze ogen geopend voor de noodzaak voor meer. De synchronisatie van vraag en aanbod is verstoord, en de noodzaak vandaag is voor netwerken om efficiënt, effectief, gerespecteerd en veerkrachtig te zijn.

Herdenken roept om vier sleutels voor een synergistische supply chain te adresseren:

• Netwerk. De hubs en links van de complete supply chain moeten synergie bereiken vanuit E2E-operaties.
• Synergie. Ze moeten werken in het beste belang van het gehele netwerk.
• Harmonie. Ze moeten samenwerken naar gemeenschappelijke doelen.
• Orchestratie. Ze moeten opereren op dezelfde informatie, geleverd door de "dirigent" in zo realtime mogelijke vorm.

Deze criteria bepalen de synergieën van de moderne supply chain. En ze maken het mogelijk om complexiteit, onzekerheid, volatiliteit en ambiguïteit aan te pakken, die allemaal de supply chains van vandaag en morgen karakteriseren.

Waarom collaboratie niet voldoende vangt

De noodzaak voor samenwerking onder handels partners is nauwelijks een nieuw idee, maar het heeft niet gevangen zoals het zou moeten. Laten we twee grote oorzaken voor deze blokkade onderzoeken.

Eén is de onmogelijkheid om de waarde te bepalen die verdeeld moet worden onder handels partners. Corporate finance is niet goed begrepen door supply chain-leiders; dus initiatieven om te dealen met E2E-ketens en handels partners zijn mislukt om hurdle rates voor return on investment en andere resource-allocatiebeslissingen te halen.

Waarde wordt vandaag op verschillende manieren gemeten. algemeen geaccepteerde maatstaven omvatten aandeelprijs en winst per aandeel (EPS). Veel factoren beïnvloed door supply chain-prestaties dragen bij aan deze marktmaatstaven, waaronder COGS, geoptimaliseerd werkkapitaal, vrije kasstroom, brute operationele marges, cash-to-cash cyclusduur, totale supply chain-leadtimes, product- en dienstkwaliteit, en totale geleverde kosten.

Het is belangrijk te begrijpen dat de meeste, zo niet al, van deze factoren bepaald worden door de E2E supply chain – van bron tot levering, of leveranciers' leveranciers tot klanten' klanten. Alle handels partners in de keten, inclusief dienstverleners, creëren of verminderen totale waarde. Synergistische supply chains zijn het echte doel.

De acties die supply chain-leiders ondernemen, beïnvloeden kern bedrijfsdoelstellingen, waaronder winstgevende groei, margeverbetering en kapitaalefficiëntie. Die bepalen op hun beurt aandeelhouderswaarde.

Het model voor totale geleverde kosten (TDC) illustreert dit het beste. De E2E supply chain bestaat uit meerdere bedrijven, elk van welke zijn eigen supply chain-processen uitvoert – plannen, kopen, maken, bewegen, distribueren en verkopen – en naarmate kosten gemaakt of toegewezen worden, tellen ze op tot de TDC. Opererend onafhankelijk, zoekt elk bedrijf zijn marge te maximaliseren, maar als allen in harmonie opereren met gemeenschappelijke doelen, gebaseerd op een "enkele versie van de waarheid", dan kan de algehele TDC geoptimaliseerd worden. Hetzelfde geldt voor andere waardedrijvers, zoals totale supply chain-tijd, werkkapitaalefficiëntie en economische winst.

De erkenning dat E2E supply chains bestaan, maar dat handels partners werken om hun eigen bedrijven te optimaliseren in plaats van het geheel, is niet nieuw. Bedrijfsleiders hebben dit al jaren gerealiseerd, en naarmate supply chains steeds globaaler werden, werd verticale integratie te duur. Offshore contractfabrikanten, co-packers en leveranciers booden lagere materiaal- of productkosten die niet genegeerd konden worden. De synergie en voordelen van gemeenschappelijke doelen en "gedistribueerde waarde" werden beschouwd als te complex, te uitdagend en niet mogelijk vanwege het gebrek aan realtime, betrouwbare data.

Vijf primaire barrières

De traditionele kloven tussen operaties en financiën, in taal, terminologie, definities en doelsetting, zijn een grote barrière geweest voor de creatie van synergistische supply chains. Een andere is uiteenlopende prioriteiten, met financiën en accounting gedreven door inkomsten en uitgaven, en operatieleiders door klantenservice, supply chain-risico's, storingen en operationele kosten.

Executieven die E2E supply chains willen integreren, spreken van vijf primaire barrières voor die inspanning:

• Complexiteit. Hoewel mondiale supply chains nieuwe en uitdagende complexiteiten hebben geïntroduceerd, kan vandaag de technologie, aangedreven door de digitale revolutie, realtime data en informatie aan alle handels partners leveren. Een gerelateerde tegenwerping betreft kleinere leveranciers die gedomineerd worden door grotere bedrijven en hun veranderende eisen, wat hen onderworpt aan verlengde betalingstermen en contractwijzigingen midden in productielopen. Deze complexiteiten zijn beheersbaar, en moeten gecontroleerd worden door de orchestrator.
• Processen. Algemeen geaccepteerde praktijken dicteren dat bedrijfsprocessen gere-engineerd moeten worden voordat nieuwe technologieën en synergistische supply chains geïntroduceerd worden. Dit is niet langer noodzakelijk. Hoog-niveau herdenken en voorbereiding zijn voldoende, gekoppeld aan collaboratieve akkoorden onder handels partners.
• Technologieën. Weerstand hier resultaalt uit enorme investeringen in Enterprise Resource Planning (ERP) en point solutions, zonder appetiet voor E2E-systemen. Die houding is misschien begrijpelijk, maar niet verdedigbaar. Wanneer de belangrijkste ROI van een E2E-systeem is om COGS te optimaliseren en hogere waardefactoren te produceren, wordt het te belangrijk om uit te stellen of te veel zorgen te maken over eerdere investeringen.
• Investeringen. Vergelijkbaar met die met betrekking tot technologieën, gaat deze weerstand over hurdle rates, ROI, scepticisme en zorgen over complexiteiten van het werken aan de E2E-keten. Operatieleiders moeten hun initiatiefforstellen en business cases verbeteren door investeringen te koppelen aan corporate finance en enterprise value.
• Weerstand tegen verandering. De digitale leeftijd zal achterlaten wie onmachtig of te traag is om zich aan te passen. Snelheid telt, en klanttevredenheid is nu de drijfveer van het bedrijf. E2E supply chains moeten georchestreerd worden om klanten beter te bedienen en hun behoefte aan snelheid, kosten en kwaliteit te bevredigen.

Over de afgelopen 30-plus jaar hebben we supply chains zien evolueren van kostenplaatsen tot de herkenning van E2E's potentieel. Het bereiken van synergistische E2E-ketens stelt organisaties in staat om winstcentra te worden en belangrijke bijdragers aan enterprise value. Dit geldt voor alle handels partners in de E2E-keten. Naarmate supply chains en economieën zich blijven ontwikkelen, is het cruciaal om te focussen op de E2E-keten en de hogere waarde en voordelen te distribueren aan alle handels partners en providers.

James A. Tompkins is chief executive officer en chairman, en Gene Tyndall is executive vice president en chief strategy officer, bij Tompkins International.