PwC's Reggie Walker deelt bewezen strategieën voor digitale transformatiesucces

"Formuleer het probleem zo duidelijk mogelijk in woorden."

Die diktat was onder de vele gelegentlich cryptische adviezen in het Oblique Strategies kaartspel dat in de jaren 1970 ontstond. Het product van muziekproducent Brian Eno en collaborator Peter Schmidt, de strategieën werden gecreëerd om creatieve blokkades te overwinnen.

Maar het principe geldt evenzeer voor de vage en frequent enigmatische notie van digitale transformatie, die vaak zijn eigen uitdagingen poseren. Terwijl organisaties van alle streken enorme bedragen uitgeven aan dergelijke inspanningen, zijn er weinig die doordringend succesvol zijn. Een Forbes-analyse toont aan dat zeven van de tien digitale-transformatie-initiatieven hun doelen niet halen. Toch riskeren organisaties die niet transformeren in de lange termijn obsolet te worden. De zaak wordt gecompliceerd door het schiere aantal initiatieven die onder de digitale-transformatie noemer vallen, variërend van AI tot IoT tot custom Salesforce-applicaties.

Een expert die uniek gekwalificeerd is om over deze thema's te spreken, is Reggie Walker, PwC's chief commercial officer. In een interview op het Salesforce Dreamforce-evenement, doorbrak Walker de jargon om een helder perspectief te bieden op digitale transformatie en de uitdagingen die het vaak vergezellen.

Veel leveranciers promoten het concept van digitale transformatie. Wat onderscheidt PwC?

Walker: "We zijn al lang in het bedrijf, en we hebben grote, uitdagende, transformatieve veranderingen aangepakt. Recentelijk hebben we veel transformatieve verandering binnen onze eigen organisatie gedreven. Uiteindelijk komt het neer op 'walking the talk'. Voor ons betekent dat leren door onze acties intern en die ervaring toepassen op klanten."

In grootschalige digitale transformaties, zegt Walker, zijn er een paar sleutelelementen die vaak over het hoofd worden gezien:

• Executive sponsorship die actief, zichtbaar en betrokken is, niet alleen een verklaring van steun.
• Duidelijk eigenaarschap van de digitale-transformatie-strategie, met senior leiders die zowel sponsoring als adequate financiering bieden.
• Uitlijning van technologie-investeringen met de strategische visie van de organisatie.

"Als u geen senior leiders volledig betrokken ziet, is dat een grote rode vlag," waarschuwt Walker. "Het is een veelvoorkomende valkuil wanneer het initiatief een bijproject wordt in plaats van een top-down prioriteit."

Wie bepaalt de toon bij PwC voor interne digitale transformatie?

Walker: "Het was onze voorzitter, Bob Moritz. Hij stelde niet alleen de visie maar dreef dagelijkse cadence updates. Hij zou vragen, 'Waar staan we?' 'Wat moeten we doen?' en gaf het goede voorbeeld."

Hoe drijft u die visie door de hele organisatie?

Walker: "U kunt geen technologie kopen voor technologie's wil. Elke investering moet gebonden zijn aan een specifiek zakelijk resultaat en duidelijk gecommuniceerd worden door de organisatie."

Hij benadrukt het belang van het definiëren van rollen zodat iedereen begrijpt hoe hun werk de strategische visie ondersteunt.

Hoe moeten veranderingen in strategische visie werknemers hun dagelijkse werk beïnvloeden?

Walker: "Digitale transformatie gaat niet alleen over een toegewijd team; het gaat om het veranderen van hoe alle werknemers werken. Upskilling is essentieel, maar evenzo is het herdefiniëren van wat mensen moeten stoppen met doen. Veel organisaties deployen nieuwe technologie zonder legacy-processen te verwijderen, wat adoptie ondermijnt."

Hij geeft het voorbeeld van het vervangen van spreadsheet-gebaseerde workflows met AI. "Als mensen nog spreadsheets kunnen gebruiken, zullen ze er terugvallen."

"PvC ontdekte dat door personeel op te schalen en processen te herontwerpen, we teams – inclusief management – deden oude gewoontes loslaten," legt Walker uit.

Wat voor ander advies heeft u voor bedrijven die op digitale transformatie afstappen?

Walker: "Maak het leuk. We gebruiken gamification om werknemers te betrekken – puntensystemen, contests, en zelfs bedrijfsbrede uitdagingen. Bijvoorbeeld, we incentiveerden Salesforce-gebruik door punten toe te kennen voor specifieke acties en vierden collectieve prestaties met een week vrij op de Vierde Juli."

Wat betekent het om een Salesforce-leider bij PwC te zijn?

Walker: "Ik draag twee hoeden. Ik leid de U.S. marketing, sales en externe communicatie organisatie en beheer onze interne Salesforce-implementatie. Globaal leid ik de Salesforce-praktijk, zorgen dat onze capaciteiten afgestemd zijn op de richting van het platform en onze cliënten in staat stellen te transformeren via Salesforce."

"Mijn dubbele perspectief – zowel als interne klant als als consultant – geeft me een uniek voordeel in het adviseren van klanten."

Wat zijn de grootste uitdagingen die digitale transformatie-initiatieven laten mislukken of stagneren?

Walker: "Elke organisatie is anders, maar we hebben gezien dat veel firma's de menselijke kant verwaarlozen. PwC, met 250.000 werknemers wereldwijd, moest personeel digitaal trainen om competitief te blijven. We leerden dat het een wereldklasse provider intern zijn een voorvereiste is om klanten te helpen excelleren."

Hij concludeert: "Succesvolle transformatie begint met een organisatie die zichzelf al getransformeerd heeft."

— Einde van gesprek —