Uw organisatie vanaf het midden veranderen

Als consultant word ik gevraagd - soms direct en soms via een omweg - om mensen te helpen hun business te veranderen. In sommige gevallen zijn de gewenste veranderingen klein en gericht. In andere zijn ze significant en ingrijpend. Verandering wordt in bijna alle gevallen vanuit het midden van de organisatie aangestuurd. Ik hoor mensen vaak gefrustreerd zeggen dat er niets wordt gedaan als het niet van bovenaf komt. In zekere zin hebben ze gelijk, maar onderschat niet de belangrijke rol van het middenmanagement, waar de meeste organisatieveranderingen echt beginnen.

Figuur 1. Een overzicht van hoe je een organisatie vanuit het midden kunt veranderen.

Senior managers richten hun inspanningen op het sturen van het strategische pad van de organisatie. Als het gaat om het runnen van het bedrijf, nemen ze de meeste van hun aanwijzingen over van middenmanagers. Volgens dr. Jonathon Byrnes, hoofddocent aan het MIT, is het middenkader cruciaal voor succes. Hij zegt zelfs dat het ontwikkelen en ondersteunen van het middenkader de belangrijkste factor is die senior managers kunnen beïnvloeden om het succes van hun bedrijf te stimuleren. Zijn woorden en opvattingen over de winstgevendheid van een bedrijf klinken luid en komen overeen met mijn eigen ervaring en empirische observaties.

De meeste echte verandering die winst oplevert, vindt plaats in wat ik een 'middle-out'-patroon noem, een afwijking van het eeuwenoude argument over de vraag of verandering top-down of bottom-up plaatsvindt. Middenmanagers staan ​​zowel dicht genoeg bij het vuur om de problemen en kansen duidelijk te zien als dicht genoeg bij het geld om de winstbranden te koppelen aan de winst-en-verliesrekening van de organisatie. De manier waarop succesvolle verandering plaatsvindt, is heel duidelijk:

• Een middenmanager bedenkt een initiatief waarvan hij of zij denkt dat het de winstgevendheid van de organisatie zal beïnvloeden.

• Hij of zij verkoopt het aan senior managers, die begeleiding/sponsoring geven en het initiatief naar andere middenmanagers sturen, die op hun beurt het initiatief in de basis uitvoeren met coaching en mentoringondersteuning van de middenmanager die als eerste de verandering heeft bedacht (Figuur 1).

Senior managers zijn te ver verwijderd van de branden om verandering teweeg te brengen. De mensen in de basis staan ​​er vaak te dicht bij om door de bomen het bos te kunnen zien, of ze hebben geen toegang tot het senior management en kunnen het initiatief er niet door duwen. Goede dingen gebeuren (of gebeuren niet) vanaf het midden.

Klinkt eenvoudig? Ik heb drie gebieden geschetst waar dingen vaak mis gaan.

1) Dollariseren niet: Een veelgemaakte fout die middenmanagers maken bij het verkopen van hun voorgestelde project aan het management, is dat ze het initiatief niet in economische termen uitdrukken. Ik zie veel mislukte wijzigingsvoorstellen gepresenteerd aan het management met langdurige technische details, maar een totaal gebrek aan details over de economische impact op het bedrijf. Vaak zijn de voorstellen afkomstig van middenmanagers in de productie - vaak ingenieurs of andere technisch ingestelde mensen die, in veel gevallen, geen basisopleiding in financiën hebben of niet de ervaring hebben die ze nodig hebben om een ​​argument in economische termen te presenteren.

Ongeacht de achtergrond en opleiding, zodra een persoon de hogere rangen van het management bereikt, is zijn of haar enige technische eenheid in dollars en centen. Het is aan u, de middenmanager, om uw voorstel in dergelijke bewoordingen te formuleren. Vat de technische details samen en benadruk het geld. Dollariseren van het project is hoe u senior managers verkoopt over de concepten die u naar en door de organisatie wilt sturen.

2) De horizontale duw: Sommige middenmanagers leggen hun zaak nooit voor aan hogere managers. Misschien zijn ze bang om met senior managers te praten. Misschien heeft het senior managementteam de boodschap van Dr. Byrnes over het belang van de middenmanagers voor de gezondheid en het welzijn van het bedrijf niet begrepen, en isoleren ze zichzelf in de kantoren.

Hoe dan ook, veel goede initiatieven mislukken omdat de middenmanager die verandering aanstuurt, het initiatief horizontaal naar zijn of haar collega's in andere functionele groepen binnen de organisatie probeert te duwen. Dit is een probleem omdat er geen slagkracht is om de "organisatorische homeostase" die mensen vasthoudt in hun gedragspatronen, soms "psychologische traagheid" genoemd, te doorbreken. Deze patronen worden vaak in stand gehouden door beloningsstructuren die individuen en groepen ertoe aanzetten hun inspanningen binnen hun functionele silo te concentreren, ondanks het feit dat de meeste initiatieven functieoverschrijdende verandering vereisen. Dit is gecompliceerd met ondersteuning van het senior management en vrijwel onmogelijk zonder. Een peer vragen om zijn of haar gedrag te veranderen op een manier die een prestatiebeoordeling en een bonus nadelig beïnvloedt, is een slam-dunk no-go.

3) Van onderaf forceren: Een groot percentage van de middenmanagers voelt zich meer op hun gemak bij het verkopen van hun concept aan de basis van het bedrijf in plaats van aan senior managers en/of hun collega's in het middenmanagement. Ze passen "trickle-up"-logica toe in hun pogingen om verandering teweeg te brengen, vertrouwend op hun relaties met de basis om het concept te verkopen aan de peers van de change agents in het middenmanagement.

Deze aanpak werkt zelden. Naast het vertroebelen van de boodschap - het creëren van verwarring over de voorgestelde verandering en/of de verwachte voordelen ervan, kan de aanpak stiekem lijken, waardoor het conflict tussen functionele lijnen binnen een organisatie verder toeneemt. Ik heb veel gelegenheden gezien waarbij een middenmanager een pilotprogramma in de basis heeft geslopen en onder het radarscherm van de middenmanagers vliegt die verantwoordelijk zijn voor of sterk worden beïnvloed door het gebied waarop verandering wordt beoogd. De meeste mensen reageren slecht op blind zijn. Nogmaals, deze dingen gebeuren omdat de middenmanager die de verandering voorstelt, geen vertrouwen heeft in het project, niet goed is in het communiceren met collega's of superieuren (en er dus voor kiest om ze te omzeilen), of gewoon niet begrijpt wat mensen drijft.

De waarheid is dat het veranderen van een organisatie ingewikkeld is, vooral wanneer de verandering multifunctioneel is, wat meestal het geval is. Maar u kunt niet wachten tot senior managers het plotseling "begrijpen" om verandering in uw organisatie te beïnvloeden. Senior managers voeren vaak de grote veranderingen door - een divisie verkopen, een divisie verwerven, een productlijn toevoegen, een nieuwe markt betreden, enz. - en gaan ervan uit dat ze verantwoordelijk zijn voor alle veranderingen. In werkelijkheid zijn het middenmanagers die operational excellence creëren (of niet creëren).

Als je een middenmanager bent, is het aan jou om verandering te bewerkstelligen. Maar u moet begrijpen hoe u uw kansen op succes kunt maximaliseren. Denk eraan om:1) het initiatief te dollariseren; 2) verkoop het initiatief aan het senior management; 3) klaar staan ​​om andere middenmanagers te helpen begrijpen waarom de verandering goed is voor de organisatie en voor de functionele gebieden die ze overzien; en 4) klaar staan ​​om de hele organisatie te ondersteunen door de basis van de organisatie te coachen en te begeleiden.

Verandering vindt plaats vanaf het midden, wat betekent dat het allemaal bij jou begint.

Referenties: Byrnes, J. (2005) "Middle Management Excellence," Working Knowledge for Business Leaders, Harvard Business School Archives.