Herstel van Betrouwbaarheid bij Century Aluminum's Ravenswood Smelter

"Ik las Reliable Plant magazine's artikelen over bedrijven die een hoog niveau van excellentie en terugverdien in betrouwbaarheid bereikten. Ik had een visie van Century Aluminum ooit op de cover van uw magazine... over drie of zo jaar. Maar misschien is nu de tijd voor een verhaal over een bedrijf in grote noodzaak van betrouwbaarheidsverbetering - een dat de noodzaak inziet, de wil heeft en de beslissing heeft genomen om de reis aan te gaan. Het is een gek idee, maar misschien is het de tijd."

- e-mail van Lowell Pistelli, Century Aluminal's corporate betrouwbaarheidsexcellentie manager, aan Reliable Plant in februari 2008

Het is tijd.

Century Aluminum's Ravenswood smelter biedt een overtuigend voorbeeld voor traditionele productiefabrieken die nog steeds vertrouwen op brandweerwerk om apparatuur draaiende te houden. Terwijl een handjevol fabrieken - Toyota, DuPont, Eli Lilly - best-in-class zijn in betrouwbaarheid, confronteert de meerderheid van Amerikaanse fabrieken een opwaartse strijd. Ze moeten hun inspanning verdubbelen om half de vooruitgang van de best-in-class te bereiken. Wanneer de druk toeneemt, besluiten sommige fabrieken dat verandering onvermijdelijk is. Die beslissing markeert een kritieke stap in de betrouwbaarheidsrijpgang.

"We willen een betrouwbare fabriek zijn," zegt Scott Carte, de betrouwbaarheidsexcellentie facilitator voor de Ravenswood smeltfabriek. "Als u betrouwbaar bent, houdt u accurate data bij zodat u geïnformeerde beslissingen kunt maken. U vermijdt ongeplande stilstanden, plant gepland onderhoud, elimineert storingoorzaken, en verdient respect niet voor reageren maar voor voorkomen."

Vooruitgang begint met een eerlijke zelfevaluatie en de moed om problemen toe te geven. "We moeten open zijn over het probleem," legt Carte uit. "De eerste stap is toegeven dat u een probleem heeft." Die erkenning markeert de grenslijn tussen verleden en toekomst.

Jeff Carpenter (links) en Linda Sibley bereiden zich voor om een motor op te tillen.

Foto's door Ed Connors, Ed's Photogenics

50 jaar lang werkte de Ravenswood fabriek in een reactieve modus: frequente storingen, pleister-op-reparaties, scheve prikkels, verwijtjes, en gebrek aan data. "Vijftig jaar in een reactieve modus," zegt monteur Paul Roach, die er al tien jaar werkt. Fabriekmanager Jim Chapman bevestigt: "Wat we de afgelopen 50 jaar hebben gedaan is werken in een breakdown mentaliteit. Dat is hoe ze getraind zijn en dat is wat de verwachting is geweest."

De fabriek employs 175 onderhoudsmedewerkers, inclusief 150 in gespecialiseerde ambachtsposities.

Foto's door Ed Connors, Ed's Photogenics

De redenen voor deze reactieve cultuur zijn veelvoudig:

• Grootte: Ravenswood is een lage-amperage smelter (93 kA) die concurreert met fabrieken die drie tot vier keer meer vermogen trekken. Het geloof was dat hard werken kon compenseren voor kracht.
• Quota focus: "We hebben het meer als een productiefabriek beschouwd," zegt monteur Linda Sibley, 32 jaar op de locatie. "De filosofie is geweest, 'Wat er uit de deur gaat telt. Niet hoe goed de machines draaien.'"
• Waargenomen excellentie: "We zijn goed in reactief onderhoud," zegt Roach. "Als het een noodgeval is, schitteren we."
• Kostenveronderstellingen: "We dachten geld te besparen door niet te spenderen op apparatuur," zegt Carte. De realiteit is dat reactief onderhoud totale kosten verhoogt en levensvatbaarheid beperkt.

Electrician Clyde Whitney werkt al 32 jaar in de fabriek.

Het opruimen van verouderde praktijken is als het opruimen van een zolder: u bekeurt elk doosje, besluit wat te bewaren, wat verouderd is weg te gooien, en confronteert wat niet meer past. Het proces kan cathartisch zijn. "Het is OK om te vragen, te venten en toe te geven," zegt Jack Payne, een monteur met tien jaar bij de fabriek. "Als je hele dag gericht is op de wereld redden, is het moeilijk om veel bereikt te krijgen."

In de afgelopen 15 jaar was onderhoud in "survival mode." "We begonnen drie jaar geleden weer planners toe te voegen," zegt onderhoudsplanner Todd Harrison. "We hebben nu drie planners voor 150 onderhoudsambachtslieden. We hebben wat planning gedaan, maar in zo'n reactieve modus is het bijna onmogelijk om veel planning te doen. Het gaat allemaal om branden blussen."

Preventief werk was schaars: "Je probeert op het preventieve onderhoudsschema te blijven, maar je krijgt geen kans om de PM's te doen vanwege alle noodgevallen," zegt electrician Clyde Whitney.

Het herzien en rationaliseren van PM's was ook beperkt. "Waarschijnlijk een derde van de PM's is niet goed," zegt onderhoudsmanager Jim Doeffinger, die sinds 1980 in de fabriek zit. "We verspillen tijd met irrelevante PM's. We hebben tijd nodig om ze allemaal door te nemen."

"Iedereen is zat van het pleister-effect," zegt operator John Wilson. "Het is 'plak een pleister erop, krijg het draaiend.' De grootste behoefte is tijd, personeel en materialen om dingen goed te repareren."

Century Aluminum's Ravenswood site ligt aan de Ohio River.

Fabriekmanagers en gespecialiseerde ambachtslieden weten dat gebrek aan middelen - niet vaardigheid - de echte barrière is geweest. "Mensen willen dingen goed repareren," zegt Carte. "Het frustreert en teleurstelt hen wanneer ze moeten plakken en reparaties doen die ze weten dat geen permanente fix zijn."

Whitney voegt toe: "De twee hoofdingrediënten zijn de mankracht en de materialen. Het gaat niet om vaardigheden of kennis. Het gaat om middelen."

"We doen wat root cause, maar het is allemaal na het feit," zegt Doeffinger. "We willen gewoon weten waarom het faalde. Het veranderde niets." De kloof tussen kennis en actie is gebruikelijk in traditionele fabrieken.

Informatie is schaars: "We hebben zelfs geen tickets ingevoerd voor sommige dingen nu, dus je weet niet wat er wordt gedaan door sommige mensen," zegt Carte. "We hebben nauwelijks data, dus we hebben geen historie van wat er gaande is. Welke storingen hebben we in het verleden aangepakt? Wat is de root cause? We hebben die data nodig om toekomstige storingen te voorspellen."

"De relatie tussen onderhoud en productie is slecht geweest - tot het punt van elkaar uitvloeken," zegt Carte. De spanning wordt versterkt door de harde smeltomgeving, maar de schuld aan één kant geven verspilt alleen tijd. "Iedereen is schuldig. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje."

"We doen dit niet voor bragging rights," zegt Carte. "Het is om ons een toekomst te geven."

De Zaden van Succes

Verandering is meest effectief als het een bedrijfsbrede initiatief is. Century Aluminum realiseerde dit in de zomer van 2007 toen het besloot dat een fabrieksbreed betrouwbaarheidsprogramma noodzakelijk was voor de toekomst van Ravenswood en de wereldwijde aluminiummarkt.

"We hebben in het geleden verandering geprobeerd met alleen onderhoud, maar het gaat maar tot op zekere hoogte," zegt Carte. "Het werkt niet. Je ontwikkelt, educeert, maakt mensen bewust op de productiekant. Ze zijn er helemaal niet bij betrokken. Zonder gezamenlijke inspanning is het gedoemd te mislukken."

Fabriekmanager Chapman echo't dit: "Als je 'betrouwbaarheid' zegt, denkt iedereen 'onderhoud'. We zijn bijeengekomen en hebben hierover gediscussieerd. Enkele van onze valkuilen in het verleden zijn dat productie nooit aan boord was."

Twee sleutelpersoneelsverplaatsingen gaven een shift aan. In juli 2007 werd Lowell Pistelli - 30 jaar bij het bedrijf - bevorderd tot corporate betrouwbaarheidsexcellentie manager. In dezelfde maand werd Scott Carte, een levenslange productiemedewerker, aangewezen als de betrouwbaarheidsfacilitator van de fabriek, wat de silo-mentaliteit doorbrak.

"Dat was een zichtbare manier om uit de silo-denk te komen," zegt Doeffinger. "De fabriek koos de juiste persoon voor de job. Zijn verlang om het te laten werken springt eruit."

Carte won acceptatie door open dialoog en door te tonen dat hij de rug van het onderhoudsteam had evenals die van productie. "Jim zei tegen hen, 'We hebben Scott die het leidt. Het is goed om iemand van productie te hebben die dit leidt. Het is belangrijk om onderhoud en productie te verbinden,'" zegt Carte.

Operators zijn klaar om mee te doen. "Door apparatuurbeschikbaarheid te verbeteren, zullen we een minder stressvolle omgeving hebben," zegt Greg Greathouse, een pot-kamer cel operator met zes jaar bij Ravenswood. "Het hebben van de apparatuur draaiend wanneer we het nodig hebben helpt ons het werk veilig en correct te doen."

Corporate leiding heeft visie, sponsoring, financiering en hoge-steun geleverd. CEO Wayne Hale's missie is om gezond verstand gangbare praktijk te maken. "Terwijl hij gelooft in expansie en groei, gelooft hij ook in het behoud van de activa die we hebben," zegt Pistelli. "Betrouwbaarheid is de sleutel om die activa te bewaren en ze tot hun volle potentieel te bedienen."

Fabriekmanager Chapman kanalisert tijd en middelen naar het initiatief en fungeert als executive sponsor van het stuurcomité. "Nooit eerder hebben we dit type steun van bovenaf gezien," zegt Jeff Carpenter, onderhouds/productiesupervisor. "Dat is een heel goed teken."

Mijlpalen op de Weg

De fabriek is minder dan een jaar in zijn betrouwbaarheidsreis - een inspanning die vijf of meer jaar kan duren om een "goed" niveau te bereiken, en nog langer voor excellentie. Mijlpalen omvatten:

• Betrouwbaarheid case study: In oktober 2007 huurde Century Aluminum Life Cycle Engineering (LCE). De eerste actie was managers sturen naar een LCE "opportunity case workshop" in Charleston, SC, wat het kostenverschil tussen reactieve en proactieve fabrieken benadrukte.
• Initiële beoordeling: LCE voerde een volledige site-evaluatie uit van november tot december 2007. Het rapport gaf Ravenswood een initiële score van 0.159 op een 0.000-1.000 schaal (reactief = 0.000-0.399). Deze baseline bevestigde de noodzaak voor verandering.
• Hoofdplan: In maart finaliseerde LCE een gepersonaliseerde routekaart om de fabriek van reactief naar proactief te bewegen, actiepunten en tijden definierend.
• Stuurcomité: In april creëerden Chapman en Carte, met LCE, een cross-functioneel stuurcomité (vijf managers, twee ambachtslieden). Het comité omvat een inkoopmanager, materiaalafhandelingsmanager, dienstenmanager, technisch manager, onderhoudsmanager, celoperator en monteur. Alle leden ontvingen change-management training.
• Focusgroepen: In mei en juni werden vijf focusgroepen - werkbeheer, operationele verbetering, planning & scheduling, materiaalbeheer, betrouwbaarheidstechniek - elk met zeven personen (voornamelijk ambachtslieden) gevormd om specifieke gebieden aan te pakken.
• Communicatie: Ter tegenwerking van geruchten, maakte Carte folders en borden in mei, dan een gedetailleerde folder in juni met doelen, deliverables en vroege vooruitgang.
• Huidige staat karteren: Focusgroepen gebruikten "bruin papier" oefeningen in juni en juli om bestaande processen te karteren, onthullend de verwardde "spaghetti junction" van huidige praktijken.
• Toekomstige staat karteren: In augustus begonnen groepen "wit papier" activiteiten om gewenste toekomstige processen te ontwerpen.
• Pilotgebied: In juni selecteerde het stuurcomité het rodding-gebied - kritiek voor continue operatie - als testlocatie voor gefocuste betrouwbaarheidsprojecten. Zes maanden voorgeschreven, meetbare veranderingen waren gepland.

Hoop voor de Toekomst

Verandering is uitdagend; dezelfde praktijken die decennialang hebben geduurd, kunnen heropduiken als alertheid aftrekt. Betrouwbaarheidsverbetering is een langetermijnproces, met 3-5 jaar om solide betrouwbaarheid te bereiken en nog eens 3-5 voor excellentie. Vermoeiding en concurrerende prioriteiten - zoals een haalbaarheidsstudie om amperage te verhogen - kunnen focus afleiden. "Als we halverwege zijn in vijf jaar, zullen er enorme verbeteringen zijn," zegt Doeffinger. "We moeten focus behouden en volharden."

Toch blijft corporate vertrouwen hoog. "Het bedrijf en zijn leiders zien een toekomst voor deze plek," zegt Carte. "We willen de juiste dingen doen solange de aluminiummarkt goed is om ons levensvatbaar te maken voor de lange termijn."

Toekomstige plannen omvatten uitbreiding van voorspellend onderhoud met olie, trilling en thermografie analyse, en personeelsversterking - planners, schedulers en betrouwbaarheidsingenieurs - om de infrastructuur te ondersteunen. "Van een onderhoudsstandpunt, is dit hemel," zegt Doeffinger.

Een Edel Doel

Voor velen is de fabriek meer dan een baan - het is erfgoed. "We houden echt van deze fabriek," zegt Pistelli. "Scott's vader werkte hier. Mijn vader werkte hier. Het gaf ons ons levensonderhoud en doet dat nog steeds." De focus op betrouwbaarheid is een edel doel dat zowel mensen als productie bewaart.

Over Century Aluminum

Bedrijf: Century Aluminum bezit primaire aluminiumcapaciteit in de Verenigde Staten en IJsland, en heeft belangen in alumina en bauxiet activa in de VS en Jamaica. Hoofdkantoren zijn in Monterey, Californië.

Focus fabriek: De Ravenswood, West Virginia faciliteit werd in 1957 gebouwd door Kaiser Aluminum en is een van 's werelds oudste opererende smelters. De fabriek vierde haar 50e verjaardag op 22 september 2007.

Fabrieksindienstneming: Ongeveer 675 werknemers, inclusief 175 onderhoudsmedewerkers (25 managers, 150 gespecialiseerde ambachtslieden). De fabriek is de op een na grootste werkgever in Jackson County. Ambachtlieden zijn vertegenwoordigd door United Steelworkers Local 5668.

Fabrieksproducten: Vloeibaar primair aluminium en laag-profiel primair aluminium producten. De fabriek produceert 375 miljoen pond aluminium per jaar, leverend aan klanten zoals Alcan (tot 1999), GM, Ford, Toyota, Boeing en het Amerikaanse ruimteprogramma.

De Geboorte van een Nieuwe Onderhoudsheld

Als veel traditionele fabrieken, heeft Ravenswood lang reactieve helden gevierd - monteurs die storingen op de spot repareren. "Mensen zijn gewend beloond te worden voor een storing die ze weer online kregen," zegt fabriekmanager Jim Chapman.

De fabriek kultiveert nu proactieve helden: "De kerel die een klein probleem identificeert en het repareren voordat het leidt tot een grote stilstand, die ideeën heeft over machines robuuster te maken en ze doorvoert tot voltooiing - hij moet als held opgehouden worden," zegt betrouwbaarheidsfacilitator Scott Carte.

Daarvoor is educatie van zowel werknemers als managers nodig. "Als alles gepland is, wat ben ik dan nog goed? Ze hebben me niet meer nodig om de held te zijn," zegt onderhoudsmanager Jim Doeffinger. "Het is een verandering, en sommige mensen zullen bang zijn."

Details van het Initiatief Uiteengezet

Scott Carte maakte deze lente een flyer getiteld "De Brug naar de Toekomst: Betrouwbaarheidsexcellentie." De flyer schetst:

• Wat is Rx? Betrouwbaarheidsexcellentie - een methode om activalevensduur te verlengen, business te verbeteren, en verder te gaan dan een onderhoudsprogramma. Implementatie duurt jaren.
• Waarom doen we Rx? Het is de kans voor Ravenswood om volle betrouwbaarheid te bereiken, kosten te verlagen en winstgevendheid te verhogen - een van de hoekstenen van een lange-termijn toekomst.
• Wat zit er in voor mij? Een proactieve werkomgeving waar werknemers gewaardeerd worden, het werk goed doen, en kunnen vertrouwen op apparatuur wanneer nodig.
• Hoe implementeren we Rx? Teams uit verschillende functies vormen focusgroepen die werkbeheer, materiaalbeheer, betrouwbaarheidstechniek, operationele verbetering en planning & scheduling aanpakken. Groepen produceren bruin-papier en wit-papier kaarten, implementeren veranderingen in een pilotgebied voordat ze fabriekswijd uitgerold worden.

Verbonden met SMRP

Century Aluminum wint best-practice kennis door zijn partnerschap met de Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP). Ravenswood leiders engageerden eerst met betrouwbaarheidspraktijken als charterlid van de Mid-Ohio Valley Maintenance Council, ontmoetend leiders van GE, DuPont en anderen. Ze hielpen toen een SMRP chapter vormen en werden executive sponsor.

Het bedrijf dient nu als proxy voor CMRP examens op een lokale beroepsschool en is een sustaining sponsor. Een medewerker, Kayne Grace, is een gecertificeerde CMRP; anderen plannen het examen binnenkort af te leggen.