Betrouwbaarheidscasestudy bij aluminiumfabriek

"Ik lees Betrouwbaar Artikelen van Plant magazine over bedrijven die een hoog niveau van uitmuntendheid en terugverdientijd hebben bereikt op het gebied van betrouwbaarheid. Ik heb een visioen gehad dat Century Aluminium op een dag op de omslag van uw tijdschrift zou staan... over een jaar of drie. Maar misschien is het nu tijd voor een verhaal over een bedrijf dat grote behoefte heeft aan verbetering van de betrouwbaarheid - een bedrijf dat de behoefte realiseert, de wil heeft en de beslissing heeft genomen om aan de reis te beginnen. Het is een beetje een gek idee, maar misschien is het tijd."

- e-mail van Lowell Pistelli, de uitmuntendheidsmanager van Century Aluminium, aan Betrouwbare fabriek in februari 2008

Het is tijd.

Het is tijd om zo'n organisatie aan te bieden als een rolmodel, als een hoop, voor alle traditionele fabrieken die elke dag met hand en tand vechten om de machines draaiende te houden en producten de deur uit te krijgen. Deze traditionele fabrieken vormen de meerderheid in de Amerikaanse industriële sector. Fabrieken die de beste zijn op het gebied van betrouwbaarheid - de Toyota's, Cargills, Eli Lillys, DuPonts, etc. - zijn in de minderheid. De traditionelen staan ​​om verschillende redenen voor een zware strijd in hun inspanningen om concurrerend en levensvatbaar te zijn. Ze moeten twee keer zo hard werken om de helft van de vooruitgang te boeken van de beste planten.

Er komt een tijd, na vele jaren van brandbestrijding, gedwongen overuren en "afhandelen", dat een traditionele plant verlangt naar iets meer... en besluit tot actie over te gaan. Dit is een belangrijke stap in het rijpingsproces van de betrouwbaarheid, en het is een stap die niet iedereen op zijn gemak voelt. Planten met het lef en de middelen om het te nemen verdienen lof en, in dit geval, een tijdschriftcoververhaal.

"We willen een betrouwbare fabriek zijn", zegt Scott Carte, de facilitator voor uitmuntendheid op het gebied van betrouwbaarheid voor de smeltfabriek van Century Aluminium in Ravenswood, W.Va. "Als je betrouwbaar bent, bewaar je goede gegevens zodat je goede beslissingen kunt nemen. Dat doe je niet' t stopt de productie. Je hebt tijd ingepland om dingen op te lossen voordat ze je pijn doen. Je elimineert de bronnen van storingen. Je wordt gewaardeerd - niet door de manier waarop je reageert op branden, maar door de manier waarop je ze voorkomt."

Vooruitgang begint met een lange, harde blik in de spiegel en het vermogen, de openheid, om te praten over wat je ziet.

"We moeten er open over zijn", zegt Carte. "De eerste stap is toegeven dat je een probleem hebt."

Het is de symbolische "lijn in het zand" die scheidt waar je bent geweest en waar je wilt zijn.

Jeff Carpenter (links) en Linda Sibley bereiden zich voor om een ​​motor te hijsen.

Foto's door Ed Connors, Ed's Photogenics

Volledig reactief onderhoud. Frequente storingen. Een gebrek aan gegevens en apparatuurgeschiedenis. Reparatie van pleisters. Scheve erkenning en compensatie. Wijzen. Geen tijd voor planning, planning, preventief onderhoud, voorspellend onderhoud en implementatie en gebruik van root cause-activiteiten. Century Aluminium is er geweest en heeft dat gedaan. Het maakt deel uit van zijn verleden en het gaat verder.

REDENEN VOOR REACTIEF
De fabriek in Ravenswood vierde in 2007 haar 50-jarig bestaan, maar onderhouds- en productiemedewerkers zullen u vertellen dat in 2007 ook weer een gouden jubileum gevierd werd.

"Vijftig jaar in een reactieve modus", merkt molenmaker Paul Roach op, die al 10 jaar op de site werkt. "Ik denk dat de fabriek vanaf het begin min of meer reactief is opgezet."

Plantmanager Jim Chapman is het daarmee eens.

De fabriek heeft 175 onderhoudsmedewerkers in dienst, van wie 150 in vakbekwame functies.

Foto's door Ed Connors, Ed's Photogenics

"Wat we de afgelopen 50 jaar hebben gedaan, is werken in een mentaliteit van pech", zegt hij. "Zo zijn ze opgeleid en dat is ook wat de verwachting was."

De redenen daarvoor hebben onder meer betrekking op:

Maat: Ravenswood is een smelter met een laag stroomverbruik (momenteel 93 kiloampère) die probeert te concurreren met smelterijen met drie of vier keer zoveel vermogen. De gedachte was dat drukte de spieren kon compenseren.

Een focus op quota: "We beschouwden het meer als een productiefabriek", zegt millwright Linda Sibley, die al 32 jaar op de locatie werkt. "De filosofie was:'Het gaat erom wat de deur uitgaat. Het is niet hoe goed de machine draait. Laat het lang genoeg draaien om het de deur uit te krijgen, om het quotum voor die dag te halen.'"

Ervaren uitmuntendheid: "We zijn goed in reactief onderhoud", zegt Roach. "Als het een noodgeval is, blinken we uit."

Dollars en verstand: "We dachten dat we geld bespaarden door het niet aan de apparatuur uit te geven", zegt Carte.

Achteraf heeft de realiteit het tegendeel bewezen. Gezondheid en levensvatbaarheid zijn componenten van slimmer werken, niet harder. Het gaat er inderdaad om hoe goed de machine draait. Reactieve grootsheid brengt je alleen zo ver. En de totale kosten - goed of slecht - zijn altijd het belangrijkst. (Herinner je je de regel uit de oude Fram-oliefilteradvertenties:"Je kunt me nu betalen of je kunt me later betalen"?)

Elektricien Clyde Whitney heeft 32 jaar in de fabriek gewerkt.

DE LUCHT OPRUIMEN
Het onderzoeken van praktijken en gewoonten uit het verleden kan vergelijkbaar zijn met het opruimen van uw zolder thuis. Het is belangrijk om door elke doos te gaan en te bepalen wat je moet bewaren en wat je weggooit. Wat past er niet meer? Wat is oud en achterhaald? Waarom zeg je:"Wat dacht ik?" Het proces en de resulterende gesprekken kunnen behoorlijk louterend zijn.

Het is oké om vragen te stellen. Het is oké om te ventileren. Het is oké om toe te geven ...:

• "Als je hele dag in het teken staat van het redden van de wereld, is het moeilijk om veel voor elkaar te krijgen." - Jack Payne, molenmaker en 10-jarige plantveteraan

Reactieve werkzaamheden hebben bijna alle tijd en aandacht van de onderhoudsafdeling gekost, vooral in de afgelopen 15 jaar, toen de fabriek overging in wat werknemers de 'overlevingsmodus' noemen.

In deze omgeving kun je niet plannen.

"Drie jaar geleden zijn we weer begonnen met het toevoegen van planners", zegt onderhoudsplanner Todd Harrison. "De vorige waren overgegaan in andere rollen. We hebben nu drie planners voor 150 onderhoudsvakmensen. We hebben wat planning gemaakt, maar als je in zo'n reactieve modus bent, is het bijna onmogelijk om veel te plannen. Het draait allemaal om het blussen branden."

Preventief kun je niet veel doen.

"Je probeert je aan het preventieve onderhoudsschema te houden, maar je hebt geen kans om de PM's te doen vanwege alle noodgevallen", zegt Clyde Whitney, een elektricien voor de afgelopen 32 jaar.

Je kunt de PM's niet bekijken en rationaliseren.

"Waarschijnlijk is een derde van de PM's niet goed", zegt onderhoudsmanager Jim Doeffinger, die sinds 1980 in de fabriek werkt. "We verspillen tijd aan irrelevante PM's. We hebben tijd nodig om ze allemaal door te nemen."

• "Iedereen is het pleistereffect beu. Het is 'een pleister erop doen, opstaan ​​en aan de gang krijgen'. De grootste behoefte is om de tijd, het personeel en de materialen te hebben om dingen goed te maken." - John Wilson, exploitant van apparatuur en 20-jarige dierenarts

Century Aluminium's Ravenswood-site ligt naast de rivier de Ohio.

Managers en vakmensen zullen je vertellen dat de kneep en het protocol niets te maken hebben gehad met een gebrek aan verlangen of vaardigheden.

"Mensen willen dingen rechtzetten", zegt Carte. "Het frustreert en stelt hen teleur als ze moeten patchen en reparaties moeten uitvoeren waarvan ze weten dat het geen permanente oplossing zal zijn."

Whitney voegt toe:"De twee belangrijkste ingrediënten zijn de mankracht en de materialen. Het is geen kwestie van vaardigheden of kennis. Het is een kwestie van middelen."

• "We doen een of andere oorzaak, maar het is allemaal achteraf, en wat doen we ermee? 'Daarom is het mislukt.' Geweldig. Wat ga je doen om het te veranderen? "Ik weet het niet. Ik wilde alleen weten waarom het niet lukte." Het veranderde niets." - Doeffinger

Het citaat werpt licht op een tekortkoming van veel traditionele planten. Het is belangrijk om informatie te hebben. Maar het is veel belangrijker om er iets mee te kunnen doen - om info om te zetten in proactieve strijdplannen. De fabriek in Ravenswood heeft weliswaar moeite gehad met onderhoudsinformatie. Een deel daarvan komt voort uit het feit dat monteurs vaak worden gepakt door productiemedewerkers om ter plaatse reparaties uit te voeren. Weinig van dat geïmproviseerde werk wordt vastgelegd. Een ander facet is dat de fabriek de afgelopen jaren drie geautomatiseerde softwaresystemen voor onderhoudsbeheer heeft doorlopen (een legacy-systeem, een speciaal CMMS en een onderdeel van een bedrijfsbreed systeem). Doffinger zegt dat een groot deel van de apparatuurgeschiedenis verloren is gegaan in de shuffle.

"We plaatsen op dit moment niet eens kaartjes voor sommige dingen, dus je weet niet wat voor werk door sommige mensen wordt gedaan", zegt Carte. "We hebben op dit moment nauwelijks gegevens, dus we hebben geen geschiedenis van wat er aan de hand is. Aan welke mislukkingen hebben we in het verleden gewerkt? Geeft het ons aanwijzingen over wat er gaat gebeuren? Welke mislukkingen zijn er geweest? opgetreden? Wat was de hoofdoorzaak of oorzaken van die storingen?"

• "De relatie tussen onderhoud en productie is slecht geweest ... tot op het punt van elkaar uit te schelden." - Kaart

Nogmaals, het komt neer op frustratie met de traditionele opzet en de drukte van het proberen om het product de deur uit te krijgen. Voeg daarbij het feit dat een smelterij een moeilijke plek is om te werken - het is uitzonderlijk heet en verre van een cleanroom-omgeving - en de gemoederen zullen ongetwijfeld oplopen.

"Het is tijdverspilling om nu met de vinger te wijzen en te zeggen:'Het is de schuld van het onderhoud' of 'Het is de fout van de productie'", zegt Roach. "Iedereen heeft de schuld. We zitten hier allemaal samen in."

DE ZADEN VAN SUCCES
We doen dit allemaal samen. Dat is de aard van de weg naar betrouwbaarheid van Century Aluminium. Het verleden is het verleden. Laat vervlogen tijden zijn. Trek de pleister eraf, ook al weet je dat hij zal prikken (en waarschijnlijk wat haren zal uittrekken). Wat er nu gebeurt, heeft gevolgen voor iedereen.

Fabrieken die de betrouwbaarheid willen verbeteren, mislukken meestal wanneer hun inspanningen worden gecreëerd of gezien als een initiatief van de onderhoudsafdeling. U kunt enkele oppervlakteverbeteringen krijgen, maar de impact is niet substantieel of blijvend. Century Aluminium was zich hiervan bewust toen het in de zomer van 2007 besloot dat verandering nodig was om een ​​toekomst te hebben in Ravenswood en in de wereldwijde aluminiummarkt.

"We probeerden in het verleden verandering met alleen onderhoud, maar het gaat maar zo ver", zegt Carte. "Het werkt niet. Je bent niet aan het ontwikkelen, opleiden, mensen bewust maken aan de productiekant. Ze maken er helemaal geen deel van uit, dus wat hebben ze eraan? Als ze de resultaten van het, ze zitten er absoluut niet in. Dit is de enige manier waarop het kan. Het moet totale afstemming zijn."

Plantmanager Chapman is het daarmee eens.

"Als je 'betrouwbaarheid' zegt, denkt iedereen aan 'onderhoud'", zegt hij. "We zijn bij elkaar gekomen en hebben dit besproken. Sommige van onze valkuilen in het verleden waren dat de productie nooit aan boord was. We weten nu dat het zonder gezamenlijke inspanning gedoemd is te mislukken."

Twee personeelsbewegingen zetten de toon voor wat komen ging.

Pistelli, de engineering- en onderhoudsmanager (en een 30-jarige werknemer) in de fabriek, werd in juli van dat jaar klaargestoomd voor de nieuwe functie van Corporate Reliability Excellence Manager door Chief Operating Officer en Executive Vice President Wayne R. Hale. Pistelli zou verantwoordelijk zijn voor het helpen van Ravenswood en de andere Century-fabrieken om het licht te zien over het verbeteren van de betrouwbaarheid.

De fabriek maakte vervolgens een breuk met de traditie door Carte te benoemen als de facilitator - de fabrieksleider - van het nieuwe betrouwbaarheidsinitiatief. Carte was een levenslange productiemedewerker en meest recentelijk was hij algemeen supervisor van de productie in de potkamer.

"Dat was een zichtbare manier om uit het silodenken te komen", zegt Doeffinger.

De leiding benadrukt echter dat Carte niet is gekozen vanwege zijn achtergrond buiten het onderhoud.

"De fabriek heeft de juiste persoon voor de klus gekozen", zegt Pistelli. "Het feit dat hij uit de productie komt, maakt het niet tot een succes. Zijn verlangen om het te laten werken valt op."

Carte stuitte aanvankelijk op enige aarzeling van het onderhoudspersoneel, maar won de gunst door een open dialoog en door uit te leggen dat hij hun net zoveel steun had als degenen die in productie waren. Goedkeuring van de onderhoudsmanager wierp ook vruchten af.

"Jim vertelde hen:'We hebben Scott die het runt. Het is goed om iemand van de productie te hebben die dit leidt. Het is belangrijk om onderhoud en productie aan elkaar te koppelen'", zegt Carte.

Operators lijken klaar om de knoop door te hakken.

"Door de uptime van apparatuur te verbeteren, zullen we een minder stressvolle omgeving hebben. Door de apparatuur te laten werken wanneer we die nodig hebben, kunnen we het werk veilig en correct doen", zegt Greg Greathouse, een celoperator voor de afgelopen zes jaar in de pot kamer.

Net zo belangrijk voor het bouwen van de basis was de ondersteuning en betrokkenheid van het bedrijfs- en fabrieksmanagement.

Hale heeft de visie, sponsoring, leiderschap, financiering en stempel van goedkeuring van boven geleverd. Zijn missie was om gezond verstand tot de praktijk te brengen.

"Hoewel hij gelooft in uitbreiding en groei, gelooft hij ook in het behoud van de activa die hij heeft", zegt Pistelli. "Als hij over het bedrijf heen kijkt, erkent hij de noodzaak van betrouwbaarheid op elke locatie om de activa die je hebt vast te houden en ze optimaal te laten functioneren."

Chapman besteedt tijd en middelen aan de zaak en fungeert als uitvoerend sponsor van zowel het algemene betrouwbaarheidsinitiatief als de stuurgroep ervan.

Iedereen heeft het opgemerkt.

"Nooit eerder hebben we dit soort ondersteuning van bovenaf gezien", zegt Jeff Carpenter, de supervisor voor onderhoud/productie op de rodding-afdeling. "Dat is een heel goed teken."

Dergelijke onderbrekingen uit het verleden hebben twijfelaars en 'smaak van de maand'-tegenhangers omgezet en fabrieksarbeiders gefocust op de taak die voor hen ligt.

"Wij, als de mensen op de vloer, beseffen dat we dit nodig hebben voor het voortbestaan ​​van deze fabriek en onze banen en voor toekomstige werkgelegenheid", zegt exploitant Wilson. "We realiseren ons dat dit het beste is wat we kunnen doen. Deze plek is belangrijk voor de werknemers, de ondersteunende banen, de winkels in de omgeving, iedereen."

Carte voegt eraan toe:"We doen dit niet om op te scheppen of zo. Het is om onszelf een toekomst te geven."

MILEPOSTS OP DE WEG
De fabriek is in minder dan een jaar bezig met een betrouwbaarheidsreis die heel goed vijf of meer jaar zou kunnen duren ... alleen maar om een ​​"goed" niveau te bereiken. Beste in de klas? Dat is ver in de verte. Toch zijn er tal van agenda-items die wijzen op vooruitgang. Mijlpalen op weg naar betrouwbaarheid waren onder meer:

Betrouwbaarheidscasestudy: Century Aluminium besloot niet solo te gaan op deze nieuwe zoektocht. Het nam Life Cycle Engineering aan als adviseur in oktober 2007. De eerste actie was om managers naar een LCE "opportunity case workshop" in Charleston, S.C. te sturen. De klas toonde de vergelijkende kosten van een reactieve installatie en een betrouwbare installatie. Het Ravenswood-team realiseerde zich dat proactief handelen een enorm rendement kan opleveren.

Eerste beoordeling: Om te bepalen waar de fabriek stond ten opzichte van de gevestigde normen en praktijken van uitmuntende betrouwbaarheid, voerde LCE een volledige locatie-evaluatie uit die liep van november tot eind december 2007. Het rapport gaf Ravenswood een initiële beoordelingsscore van 0,159 op een schaal van .000 tot 1.000, waardoor het diep in de categorie "reactief" wordt geplaatst. Het adviesbureau definieert categorieën als:reactief (.000 tot .399), opkomend (.400 tot .549), proactief (.550 tot .749) en uitmuntendheid (.750 tot 1.000). Dit creëerde een baseline en een bevestiging van de behoefte.

"Sommige managers zagen het als 'zo zijn we helemaal niet'", zegt Doeffinger. "Toen ik de partituren zag, zei ik:'Dat klinkt goed voor mij.'"

Carte voegt toe:"Je kunt over de score discussiëren, maar het doel was om te zien dat je een volledig reactieve fabriek bent. Het toonde aan dat we veel werk te doen hebben."

Masterplan: In maart heeft het adviesbureau de laatste hand gelegd aan een gepersonaliseerde routekaart om de fabriek van punt A (reactief) naar punt B (proactief) te brengen. Er werden actiepunten en tijdlijnen voor de lange termijn gedefinieerd om in de behoeften te voorzien en de hiaten die in de beoordeling werden vastgesteld, te dichten.

Stuurcommissie: Chapman en Carte werkten in april 2008 samen met LCE om een ​​functieoverschrijdende stuurgroep op te richten om het nieuwe initiatief te leiden; ondersteuning bieden aan focusgroepen; en breng systemen, structuur en controles op één lijn om de betrouwbaarheid te ondersteunen. De commissie, bestaande uit vijf managers en twee vakmensen, bestaat uit een inkoopmanager, material handling manager, servicemanager, technisch manager, onderhoudsmanager, celoperator en molenmaker. Commissieleden en aanvullende fabrieksmanagers hebben in april een training in verandermanagement gevolgd om zichzelf en anderen voor te bereiden op de reis.

Groepen: In mei en juni zijn focusgroepen opgericht om toezicht te houden op de invloed van betrouwbaarheid op vijf belangrijke kansengebieden. Elke groep bestaat uit zeven mensen (waarvan de overgrote meerderheid ambachtslieden zijn) wiens functies zijn gekoppeld aan een specifiek facet van uitmuntende betrouwbaarheid. Groepen omvatten:

• Werkcontrole - focus op specifieke aspecten van identificatie, goedkeuring en uitvoering van onderhoudswerk

• Operationele verbetering - focus op algehele effectiviteit van apparatuur (OEE) en het elimineren van verlies

• Planning en planning - focus op aspecten van onderhoudsplanning en -planning

• Materiaalbeheer - focus op aspecten van materiaalbeheer en inkoop

• Reliability engineering - focus op aspecten van preventief en voorspellend onderhoud en het elimineren van storingen

Communicatie: Het streven naar verandering heeft de neiging om geruchten en verkeerde informatie te kweken, vooral in de vroege stadia. Leidinggevenden gingen proactief te werk om ervoor te zorgen dat de juiste boodschap aan de fabrieksmedewerkers werd gegeven. In mei maakte Carte brochures en plaatste ze borden die het doel, de doelstellingen en de resultaten van het initiatief duidelijk maakten. (Tekst van het eerste bord is te vinden in de zijbalk op pagina 11.) Daarna volgde in juni een brochure waarin de groepen en hun leden werden voorgesteld, de vroege vooruitgang werd gekwantificeerd, de huidige activiteiten werden geschetst en algemene vragen over de hoofden van de arbeiders werden beantwoord.

Huidige staat: De focusgroepen leidden in juni en juli 'bruin papier'-activiteiten die de huidige processen in kaart brachten en kansen lieten zien.

"De groepjes gaan zitten en leggen het bruine papier op het bord", zegt Carte. "Je plakt aantekeningen en markeert het allemaal. Je bekijkt - vanuit het perspectief van een onderhoudssupervisor, een productiesupervisor, operators, een planner/planner, een onderhoudstechnicus - hoe je momenteel werkt. Als je het in kaart brengt, is het alsof Spaghetti Junction in Atlanta - alle snelwegen kruisen elkaar. Het laat zien dat je een puinhoop hebt. Sommige mensen denken dat ze het op de juiste manier doen, maar als je het allemaal in kaart brengt, zie je de waarheid."

Focusgroepen begonnen in augustus met "whitepaper"-activiteiten - het in kaart brengen van de gewenste toekomstige staat van processen - in augustus.

Pilootgebied: In juni koos de stuurgroep het hengelgebied uit als testlocatie voor gerichte projecten ter verbetering van de betrouwbaarheid.

"Dit gebied is van cruciaal belang", zegt afdelingshoofd Carpenter. "Dit gebied kan nooit worden afgesloten of het heeft een grote impact.

We moeten de potkamer van anodes voorzien en elke dag aan de hoeveelheidsbehoeften voldoen. We moeten hier blijven totdat het totaal is bereikt."

Focusgroepen zullen zes maanden de tijd nemen om meetbare veranderingen voor te schrijven en door te voeren.

"Het project trekt licht naar dit gebied", zegt Carpenter. "Hopelijk kunnen we blijvende verbeteringen aanbrengen."

HOOP VOOR DE TOEKOMST
Hoop is een goed woord, maar het weerspiegelt ook een behoedzaam optimisme. De fabriek en haar betrouwbaarheidsinitiatief zijn op de goede weg, maar ze zijn nog niet uit het bos. Potentiële wegversperringen zijn aan de horizon. Deze omvatten:

Wijzigen: Het is moeilijk om praktijken die al tientallen jaren bestaan, te veranderen. Het is ook een uitdaging om te voorkomen dat getransformeerde gebieden (en werknemers in die gebieden) terugvallen op oude, comfortabele praktijken.

Vermoeidheid: Verbetering van de betrouwbaarheid is een proces van lange adem. Century gelooft dat het alleen al drie tot vijf jaar zal duren om een ​​solide betrouwbaarheidsniveau te bereiken. Het kan drie tot vijf extra jaren duren om een ​​mate van uitmuntendheid te bereiken. Zo'n trektocht kan mensen vermoeien.

"Als we over vijf jaar halverwege zijn, zullen er enorme verbeteringen zijn in deze fabriek", zegt Doeffinger. "Onderweg zullen we echter door de vallei van de wanhoop gaan. Je moet je focus behouden. Je moet er gewoon volhouden."

Een ruk aan middelen: Verbetering van de betrouwbaarheid is niet het enige spel in de stad. De fabriek voert ook een haalbaarheidsstudie uit om de productie te verhogen door de stroomsterkte te verhogen, een enorme onderneming.

"Dat kan middelen uitputten en de aandacht van mensen trekken", zegt Carte. "Bovendien zijn er andere initiatieven, er is altijd training ... er komt altijd iets aan."

Lichtpuntjes zijn echter veel groter dan grijs.

Het bedrijf staat hoog op Ravenswood.

"Het bedrijf en zijn leiders zien een toekomst voor deze plek", zegt Carte. "Ze zien Ravenswood als een deel van hun toekomst. De capaciteitsuitbreiding is daar een voorbeeld van. Ze willen de juiste dingen doen terwijl de aluminiummarkt goed is om ons levensvatbaar te maken voor een lange termijn toekomst. Ze steunen ons en geven ons de steun om ons op weg te helpen naar uitmuntende betrouwbaarheid."

De nabije toekomst voor Ravenswood omvat een toenemend gebruik van voorspellende onderhoudstechnologieën.

"We willen olieanalyse, trillingsanalyse en thermografie introduceren", zegt onderhoudsingenieur Ed Austin, een 21-jarige fabrieksdierenarts. "Dat is onderdeel van het masterplan."

En het omvat meer personeel.

"Onze volgende fase van toewijding is om planners, planners en betrouwbaarheidsingenieurs toe te voegen om de volledige infrastructuur rond dat systeem te krijgen om het te ondersteunen", zegt Chapman.

Dat is goed nieuws voor jongens als Doeffinger. "We hebben het over het vergroten van de capaciteit en het uitgeven van geld", zegt hij. "Vanuit het oogpunt van onderhoud is dit de hemel."

EEN NOBLE OORZAAK
Het verleden is het verleden, maar op weg naar betrouwbaarheid is het oké om een ​​blik in de achteruitkijkspiegel te werpen.

"We houden echt van deze plant", zegt Pistelli. "Scotts vader werkte hier. Mijn vader werkte hier. Dit is wat ons ons levensonderhoud gaf toen we kinderen waren, en dat doet het tot op de dag van vandaag. Dat is wat dit een nobel doel maakt. Het gaat om meer dan alleen het werk. "

Als je niet weet waar je bent geweest, weet je ook niet waar je heen gaat. De fabriek van Century Aluminium in West Virginia gaat de goede kant op.

ONGEVEER EEUWIG ALUMINIUM

Bedrijf: Century Aluminium bezit primaire aluminiumcapaciteit in de Verenigde Staten en IJsland, evenals een belang in aluminiumoxide- en bauxietactiva in de VS en Jamaica. De kantoren van Century zijn gevestigd in Monterey, Californië.

Focusplant: Century Aluminium-fabriek in Ravenswood, W.Va. De locatie werd in 1957 gebouwd door Kaiser Aluminium. Het is een van de oudste nog werkende aluminiumsmelterijen ter wereld. De fabriek vierde op 22 september 2007 haar 50-jarig jubileum.

Werkgelegenheid fabriek: Circa 675 medewerkers, waaronder 175 onderhoudsmedewerkers (25 in leidinggevende functies, 150 in vakbekwame functies). De fabriek is de op een na grootste werkgever in Jackson County. Vaklieden worden vertegenwoordigd door de vakbond United Steelworkers Local 5668.

Plantaardige producten: Gesmolten primair aluminium en laag profiel primair aluminium zeug. De fabriek produceert jaarlijks 375 miljoen pond aluminium. Het aluminium gemaakt in Ravenswood komt terecht in verschillende producten. De grootste klant van de fabriek is Alcan, dat tot 1999 deel uitmaakte van Century, toen de walsactiviteiten werden verkocht. Ook autofabrikanten (GM, Ford, Toyota, enz.) behoren tot haar klanten, net als Boeing en het Amerikaanse ruimtevaartprogramma.

DE MAKING VAN EEN NIEUWE ONDERHOUDSUPERHELD

Net als de meeste traditionele fabrieken, heeft Ravenswood lang de reactieve held geprezen, de monteur die binnenrijdt om de dag te redden wanneer de apparatuur kapot gaat.

"Mensen zijn eraan gewend dat ze worden beloond, herkend en op de schouder worden geklopt voor een storing die ze weer online hebben gekregen", zegt fabrieksmanager Jim Chapman.

De site werkt echter aan een nieuwe, proactieve held.

"De man die een klein probleem identificeert en het oplost voordat het tot een grote stilstand leidt, degene die ideeën heeft om de machines robuuster te maken en ervoor zorgt dat ze worden voltooid - zij moeten worden voorgehouden als helden", zegt Scott Carte, facilitator van betrouwbaarheidsexcellentie.

Om daar te komen, moeten zowel werknemers als managers worden opgeleid.

"Het is een verandering en sommige mensen zullen bang zijn", zegt onderhoudsmanager Jim Doeffinger. "De gedachte is:'Als alles gepland is, waar ben ik dan voor? Ze hebben me niet meer nodig om de held te zijn.'"

SPELLING OUT THE DETAILS OF THE INITIATIVE

Century Aluminum reliability excellence facilitator Scott Carte created a flyer this past spring that outlined the details of the reliability initiative. Here is text from that flyer, which he titled "The Bridge to the Future:Reliability Excellence":

What is Rx?: Rx is reliability excellence. It is a method to increase the life and usefulness of assets. It is a way to improve the business. It is not just a maintenance program. Rx has started, and it will take several years to implement.

Why are we doing Rx?: It is our opportunity for Ravenswood to fully achieve its potential in reliability, lower costs and increased profitability. It is one of the cornerstones of building a long-term, viable future.

What is in this for me?: The deliverables are a proactive work environment where you are valued, doing the job right, with reliable equipment when you need it.

How will we implement Rx?: People from various job functions and individual areas from the plant will populate focus groups. The focus groups will work on the following processes - work control, material management, reliability engineering, operational improvement, and planning and scheduling. The focus groups will complete a brown paper identifying how things are done today and a white paper to determine how things will be done in the future. The work results of the focus groups will be implemented in a selected pilot area of the plant. These enhanced practices will be migrated into all areas of the plant.

BONDING WITH SMRP

Century Aluminum is gaining knowledge on best practices through its involvement with the Society for Maintenance &Reliability Professionals.

Ravenswood maintenance and engineering leaders first gained exposure to reliability best practices when it became a charter member of the Mid-Ohio Valley Maintenance Council, gaining a new view of how plants - including General Electric and DuPont - use reliability as a part of operations. It found its way to SMRP by speaking with a colleague who worked for Cytec Industries, a chemical company.

The plant then joined the efforts of fellow MOVMC members to form an SMRP chapter and become an executive sponsor in that area of the country.

Century's involvement has grown to where it serves as the proxy of Certified Maintenance &Reliability Professional exams at a local vocation school and is a CMRP sustaining sponsor. The company currently has one CMRP - Hawesville, Ky., employee Kayne Grace. Several others plan to take the test soon.