Onderhoud en betrouwbaarheid beste prestaties

In dit betrouwbaarheidsartikel zal ik mijn observaties bespreken van wat de best presterende organisaties anders doen dan andere organisaties. Het kan in één woord worden gezegd. Deze organisaties waarmee ik heb gewerkt voeren uit, de rest voert niet uit. De meeste organisaties besteden meer tijd aan het plannen van wat ze gaan doen dan aan het daadwerkelijk doen. In de beste organisaties wordt veel tijd besteed aan het ontwikkelen, documenteren en afspreken wat te doen; maar er wordt veel meer tijd besteed aan het implementeren van betrouwbaarheids- en onderhoudsplannen over een lange periode.

Hoe lang is voor altijd?

Tijdens zijn keynote speech op een conferentie over betrouwbaarheid en onderhoud zei mijn goede vriend John Crowe, vice-president bij Buckeye Cellulose in Perry, Fla., vertelde het publiek dat hij nu weet hoe lang "voor altijd" is. Bij een fabrieksbezoek vertelde een medewerker hem dat in zijn fabriek voor altijd acht weken duurt. 'Zie je, John,' zei de medewerker, 'we hebben in de loop der jaren veel nieuwe managers gehad. Ze zijn allemaal met een nieuw onderhoudsprogramma begonnen en zeiden dat we dit voor altijd zouden doen, maar geen enkel onderhoudsprogramma heeft langer dan acht weken geduurd. Dus voor hier is voor altijd acht weken.”

In veel organisaties kan voor altijd 12 weken of zelfs een jaar zijn. De drie beste presteerders met wie ik onlangs heb gewerkt, zijn respectievelijk in hun 24e, 10e en negende jaar van constante verbetering in hetzelfde onderhoudsprogramma. Deze planten hebben een punt bereikt waarop goede praktijken worden ingevoerd, zodat ze een manier van leven zijn.

Continue verbetering

Een andere keynote spreker (op een conferentie over onderhoud van de papierindustrie) was Göran Eriksson, onderhoud en engineering beheerder van Korsnäs AB in Gävle, Zweden . Hij presenteerde een recent opgeleverd project waarbij de focus lag op verbeteringen in betrouwbaarheid en onderhoud. Korsnäs is internationaal bekend vanwege zijn producten en prestaties. Na de presentatie van Göran vertelden sommige mensen me dat ze Korsnäs hadden bezocht en onder de indruk waren, en ze vroegen waarom zo'n molen een verbeteringsprogramma nodig had.

Mijn observatie in goede molens is dat er alleen een startlijn is voor verbeteringen en er is geen finishlijn. "Als je stopt met beter worden, ben je niet meer goed" is een oude en zeer toepasselijke uitspraak.

De mobiliteitsziekte

Dr. W. Edwards Deming heeft vele malen verklaard dat een van de ernstigste ziekten van de Amerikaanse industrie de mobiliteit van het topmanagement is. Een nieuwe manager staat gelijk aan een nieuw programma en medewerkers hebben dit in de loop der jaren vaker zien gebeuren. Daarom zijn ze terughoudend om iets anders dan politiek correcte lippendienst te bewijzen aan het nieuwe programma, zelfs als de nieuwe manager zegt dat het voor altijd zal duren!

Het is een uitdaging voor nieuwe managers om deze muur van onwil van medewerkers te doorbreken om daadwerkelijk iets geïmplementeerd en gedaan te krijgen. Dit is vooral moeilijk als de nieuwe manager de afgelopen vier jaar meer dan drie functies in verschillende fabrieken heeft bekleed en is gepromoveerd vanwege snelle — maar niet altijd blijvende — resultaten. Als dit het geval is, staat er op de muur geschreven dat hij of zij niet lang in uw fabriek zal blijven en moeten er snel resultaten worden geboekt voor de volgende promotie. De voor de hand liggende resultaten op korte termijn zijn onder meer het verlagen van de onderhoudskosten door het aantal mensen te verminderen, maar niet het verminderen van het werk dat gedaan moet worden of het organiseren van het werk voor een efficiëntere uitvoering. Het recept omvat waarschijnlijk het veranderen van de organisatie. Als het gecentraliseerd is, decentraliseer dan. Als het gecentraliseerd is, decentraliseer, enzovoort.

Beste artiesten

De beste presteerders beseffen dat het veranderen van de organisatie niet met de gewenste resultaten kan worden gedaan, tenzij essentiële onderhoudssystemen en -processen worden geïmplementeerd en eigendom zijn van de frontlinie mensen. Wanneer dit het geval is, maakt het niet zoveel uit of u een gecentraliseerde, decentrale of een ander type organisatie heeft.

De beste presteerders hebben hun onderhoudssysteem, inclusief alle processen binnen dit systeem, goed gedocumenteerd en werken continu aan verbetering en implementatie ervan. Nieuwe managers en andere medewerkers worden aangenomen op het terrein dat zij binnen het systeem zullen blijven werken. Ik heb veel organisaties geholpen bij het ontwikkelen en documenteren van deze systemen en processen, maar bel me niet voor een kopie, want het is het werk dat uw organisatie doormaakt bij het ontwikkelen van dit strategische document dat belangrijk is.

De resultaten zijn een belangrijk hulpmiddel voor de toekomst, evenals eindeloze implementatie en continu verbeteringswerk. Als je deze strategie, met al zijn elementen, gedurende drie tot vijf jaar consequent hebt gevolgd en geïmplementeerd, kan 80 procent van je organisatie productieve volgers zijn. Dan zul je geweldige en duurzame resultaten zien. Het verminderen van het aantal werknemers voordat u essentiële onderhoudsprocessen heeft geïmplementeerd, levert slechts zes tot 18 maanden besparingen op en zes tot 60 maanden meer verliezen.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
Management Consultants in Betrouwbaarheid en Onderhoud – IDCON
www.idcon.com