PwC Exec deelt inzichten over digitale transformatiestrategie 

Die uitspraak was een van de vele stukjes soms cryptische adviezen in het kaartspel Oblique Strategies dat in de jaren zeventig opkwam. Het product van muziekproducent Brian Eno en medewerker Peter Schmidt, de strategieën zijn ontwikkeld om creatieve obstakels te overwinnen.

Maar het principe is evengoed van toepassing op het vage en vaak raadselachtige begrip digitale transformatie, dat vaak zijn eigen uitdagingen met zich meebrengt. Hoewel alle soorten organisaties enorme bedragen aan dergelijke inspanningen besteden, zijn er maar weinig die doorslaand succesvol zijn. Volgens een Forbes-analyse halen zeven van de tien digitale transformatie-initiatieven hun doelen niet. Maar op de lange termijn lopen organisaties die niet transformeren het risico verouderd te raken. Wat de zaken nog ingewikkelder maakt, is het enorme aantal initiatieven dat onder de rubriek digitale transformatie past, variërend van AI tot IoT tot aangepaste Salesforce-applicaties.

Een expert die uniek gekwalificeerd is om over deze thema's te spreken, is Reggie Walker, Chief Commercial Officer van PwC. Gevraagd naar het onderwerp, is het antwoord van Walker eenvoudig en duidelijk. De strategie- en adviestak van PwC heeft de reputatie een solide trackrecord op het gebied van digitale transformatie te hebben. In een interview op het Salesforce Dreamforce-evenement gaf Walker een duidelijk perspectief op digitale transformatie en de uitdagingen die daarmee gepaard gaan.

Het gesprek is bewerkt.

Veel leveranciers promoten het concept van digitale transformatie. Waarin onderscheidt PwC zich?

Walker: We zijn al heel lang actief en hebben te maken gehad met grote, uitdagende, transformatieve problemen of veranderingen.

De laatste tijd hebben we veel transformatieve veranderingen doorgemaakt binnen onze organisatie. Uiteindelijk komt het erop neer dat je het gesprek kunt voeren. En ik zeg dit als onderdeel van een adviesbureau, maar voor ons is het een kwestie van onze interne acties leren en ze daarbuiten toepassen.

Bij grootschalige digitale transformaties zoals deze zijn er een paar belangrijke dingen waar we naar kijken. Sommige hiervan zijn vrij voor de hand liggend, maar hoe duidelijk ze ook zijn, het is verbazingwekkend hoe vaak mensen deze missen.

Eerst en vooral praten veel mensen over het belang van executive sponsoring voor digitale transformatieprojecten. Maar de realiteit is dat wat veel mensen executive sponsoring noemen, meestal betekent dat de leiders van de organisatie zeggen dat ze achter een digitaal initiatief staan. En daarna gaan ze verder. Hun focus keert terug naar de dagelijkse operatie of het helpen van klanten. Dat zijn natuurlijk heel belangrijke dingen. Maar digitale transformatie moet hetzelfde niveau van betrokkenheid en betrokkenheid hebben als die andere dingen. We spreken over executive sponsoring als ongelooflijk actief, zichtbaar en betrokken leiderschap bij transformatie-initiatieven. Van bovenaf speelt iedereen een rol.

Ik vraag vaak:'wie is de eigenaar [van de digitale transformatiestrategie]? Waar komt de sponsoring en de financiering vandaan? En zal dit het juiste niveau van financiële steun krijgen en vanaf dat niveau worden gestimuleerd om het succesvol te maken?' Als u de betrokkenheid van senior leiders niet ziet, is dat een grote rode vlag, ik zal het gewoon zeggen waar ik veel van deze zie vallen als het een soort nevenproject wordt voor een senior executive, maar ze zijn er niet echt op gefocust.

Wie zet bij PwC de toon voor interne digitale transformatie?

Walker: Het was onze voorzitter Bob Moritz, die niet alleen de visie voor [digitale transformatie] zette, maar bijna dagelijks zorgde voor cadansupdates die ermee verband hielden. Hij zou vragen stellen als:'Waar zijn we?' 'Wat moeten we doen?' Hij gaf het goede voorbeeld [initiatieven voor digitale transformatie].

Wat is uw advies over hoe u die visie door de hele organisatie kunt sturen?

Walker: Je kunt niet alleen technologie kopen om de technologie. Je kunt niet achterover leunen en zeggen:'We gaan de organisatie digitaal transformeren' zonder dat het specifiek is afgestemd op wat je probeert te doen in termen van uitvoering van de strategie van de organisatie. Dat moet voor iedereen heel duidelijk zijn.

Nogmaals, we gaan terug naar het definiëren van de rollen. Mensen moeten begrijpen hoe hun rol speelt in de uitvoering van de strategische visie van de organisatie.

Hoe moet die verandering in de strategische visie in een organisatie het dagelijkse leven van medewerkers beïnvloeden?

Walker: Als je het hebt over digitale transformatie, moet je onthouden dat het één ding is om een ​​team te hebben dat zich toelegt op het aansturen van die transformatie. Maar je hebt ook veel mensen in de organisatie die hun manier van werken fundamenteel veranderen. Je hebt veel bijscholing die moet worden gedaan om nieuwe technologieën effectief toe te passen in de organisatie.

Als ik het heb over het veranderen van de manier waarop mensen werken, is het niet alleen een kwestie van de vraag:‘Hoe gaat deze nieuwe technologie je helpen om te doen wat je vandaag doet?’ Maar er is ook de vraag:‘Wat gaan we ook doen? moeten stoppen?” Veel plaatsen missen die volgende stap. Ze zullen gewoon een technologie op de markt brengen zonder een adequaat niveau van training en bijscholing. En dan verwachten ze dat mensen het doen zonder hen echt te leren hoe ze anders moeten werken, en zonder de dingen die ze vroeger deden weg te nemen.

Wat is een voorbeeld van een bedrijf dat niet iets wegneemt van werknemers dat een hindernis kan zijn?

Walker: Stel dat u de workflow probeert te verminderen met behulp van kunstmatige intelligentie en vervangt wat u vroeger deed met spreadsheets. Als je mensen dingen in spreadsheets blijft laten doen, zullen ze daar naar terugkeren. Water heeft de neiging terug te keren naar zijn natuurlijke staat.

Een van de dingen die [PwC] ontdekte, was dat terwijl we onze mensen bijscholen op het gebied van technologieën, we de processen vervolgens daadwerkelijk opnieuw hebben ontworpen om ervoor te zorgen dat mensen anders werken. We moesten mensen actief zover krijgen om te stoppen met doen wat ze vroeger deden. En hoewel het eenvoudig klinkt, omvat dat ook mensen van het managementteam. Het management heeft de neiging om dingen op dezelfde manier te blijven vragen als ze altijd deden, helemaal tot aan de mensen in de frontlinie.

Welk ander advies heb je om bedrijven te helpen digitaal te transformeren?

Walker: Ik zou zeggen dat je het leuk moet maken. We hebben medewerkers met gamification betrokken bij onze transformatie. Dat doen we nu veel bij onze klanten. Sommige van de oplossingen die we op de markt hebben, zoals Adoption Central, een van onze oplossingen, [support gamification]. Je kunt het feitelijke leerproces en hoe mensen technologie gebruiken gamificeren. Voor ons hebben we puntwaarden toegekend omdat onze mensen Salesforce gebruikten. Omdat ze bepaalde functionaliteit binnen Salesforce gebruikten, kregen ze specifieke puntwaarden toegewezen. En we deden allerlei wedstrijden. Sterker nog, we hebben onze organisatie uitgedaagd om gezamenlijk een bepaald doel te bereiken in termen van puntenwaarden. En we gaven ze de hele week van 4 juli vrij om dat doel te bereiken. We hebben het bedrijf stilgelegd. Dat is het soort dingen dat we doen, en we nemen contact op met onze klanten en proberen echt succes te behalen en wat ze doen.

Een deel van je verantwoordelijkheden bij PwC is om een ​​Salesforce-leider te zijn. Wat betekent dat voor jou?

Walker: Ik heb een paar hoeden. Dus de eerste, ik zit in ons Amerikaanse leiderschapsteam en dus houd ik toezicht op onze marketingverkoop en externe communicatieorganisatie. Maar ik ben ook intern verantwoordelijk voor onze eigen Salesforce binnen het Amerikaanse bedrijf. Ik leid de implementatie en voer deze vandaag actief uit. Aan de wereldwijde Salesforce-kant leid ik onze wereldwijde praktijk. Wat betreft ons advies dat we doen bij klanten rond Salesforce wereldwijd, geef ik daar ook leiding aan.

Wat houdt dat in? Het gaat allemaal om ervoor te zorgen dat we de juiste capaciteiten bouwen om de markt rechtstreeks met Salesforce te bedienen en begrijpen in welke richting hun oplossingen gaan, zodat we onze capaciteiten daarop kunnen afstemmen. We zijn actief bezig met het ontwikkelen van producten en diensten die we op de markt zullen brengen om in het ecosysteem te plaatsen om het platform mogelijk te maken. Het laatste stuk is aan de kant van de markt.

Wat is uw mening over hoe uw Salesforce-verantwoordelijkheid verband houdt met digitale transformatie?

Walker: Er zijn synergieën tussen mijn verantwoordelijkheden. Ik heb zelf het perspectief om een ​​functioneel leider te zijn die mijn functie heeft getransformeerd via het Salesforce-platform. Ik heb een uniek perspectief dat ik kan brengen. Ik ga hier niet alleen zitten en met klanten praten over het gebruik van Salesforce om een ​​organisatie te transformeren. Ik heb het eigenlijk voor mezelf gedaan. Ik ben ook een grote klant van hen. Ik heb dus een uniek perspectief dat ik van beide kanten kan brengen als iemand die verantwoordelijk is voor klantrelatiebeheer.

Een groot aantal initiatieven voor digitale transformatie mislukken of lopen vast. Wat is uw perspectief op de uitdagingen die vaak voorop staan?

Walker: Ten eerste, ik denk dat het afhangt van wat het is. In een scenario als het onze moesten we onze medewerkers digitaal opleiden. We zijn 170 jaar oud en hebben wereldwijd 250.000 mensen. We worden geconfronteerd met dezelfde problemen en uitdagingen waarmee onze klanten worden geconfronteerd. We hebben zelf het initiatief genomen om onze organisatie te transformeren en we geloven dat we een uniek verhaal in de markt hebben vanwege het succes van wat we de afgelopen jaren hebben gedaan en hoe we dat hebben aangepakt.

Veel organisaties beschouwen wat ze hebben gedaan niet altijd als wereldklasse. En trouwens, ik zou zeggen dat we in het verleden op dezelfde manier waren. Als we actief zijn in de klantenservice, staan ​​onze capaciteiten van wereldklasse in de frontlinie om onze klanten te helpen. En dan is het dat 'schoenmakerskinderen hebben geen schoenen'-scenario aan de binnenkant. We besloten in dit geval dat we het niet op die manier konden doen. De levensvatbaarheid van een gezondheidsorganisatie op lange termijn vereist dat de beste mensen zich concentreren op wat we moeten doen. Anders zouden we er niet voor onze klanten kunnen zijn op de manier waarop we er moeten zijn. Dus ik denk dat we ons in die unieke positie bevinden waarin we dat deden. We hebben ervan geleerd.

Het is moeilijk voor mij om te zeggen of veel bedrijven met succes digitaal kunnen transformeren of niet, maar als ze het niet met succes kunnen doen, denk ik dat dat grotendeels komt omdat ze er niet echt zo over nadenken. Ze zeggen niet echt goed:'We hebben dit voor onszelf gedaan. Nu kunnen we het eruit halen en het voor u doen.'