Operations-gedreven betrouwbaarheid bereiken

Een lang gekoesterde misvatting is dat operationele medewerkers niet verantwoordelijk zijn voor de betrouwbaarheid op fabriekslocaties. In plaats daarvan gaan ze ervan uit dat de betrouwbaarheid wordt afgehandeld door een volledig aparte afdeling. Dit soort "silo"-mentaliteit, hoewel overheersend in fabrieken over de hele wereld, resulteert niet in een betrouwbare operatie van wereldklasse. In feite moeten operaties een actieve - niet passieve - rol spelen bij de betrouwbaarheid van de fabriek. Vooruitstrevende bedrijven erkennen dit en behandelen onderhoud en betrouwbaarheid als processen, niet als afdelingen. Helaas heeft de overgrote meerderheid van de bedrijven deze progressieve visie niet overgenomen.

Voor een betrouwbare, efficiënte werking moeten de verschillende afdelingen binnen de operatie als onderdeel van een proces functioneren. De productie moet samenwerken met en zich eigenaar voelen van de afdelingen onderhoud, betrouwbaarheid en techniek. De rol van de interne klant blijft belangrijk, maar het is maar één rol. In bedrijven met de beste betrouwbaarheidsprocessen speelt productie niet alleen de rol van de interne klant, maar ook van eigenaar, directeur en partner, zoals te zien is in het onderstaande schema.

Eigendom van apparatuur

Wanneer er een verhoogd bewustzijn is van de rol van eigendom van apparatuur, zijn de beste praktijken op het gebied van betrouwbaarheid waarschijnlijker zichtbaar. Zoals Charles Bailey, gepensioneerd vice-president operations bij Eastman Chemicals ooit zei:"Betrouwbaarheid kan niet worden aangedreven door de onderhoudsorganisatie. Het moet worden aangestuurd vanuit de operationele eenheden en van bovenaf worden geleid."

Betrouwbaarheid en onderhoud moeten worden gezien als processen, niet als afdelingen. Operations speelt een belangrijke rol als eigenaar van het materieel en als aanjager van betrouwbaarheid. Dit betekent niet dat alle organisaties van de betrouwbaarheidslijn rechtstreeks aan de operatie moeten rapporteren, maar ze moeten verantwoording afleggen over de status en betrouwbaarheid van de apparatuur aan de eigenaren van de apparatuur (operaties) om betere resultaten te behalen.

Om operationele betrouwbaarheid te bereiken, moet de operatie/productie aan het stuur zitten, aangezien zij eigenaar zijn van de apparatuur. Ze hebben het standpunt van kriticiteit en risico. Zij zijn eigenaar van de verliezen en moeten zich bevoegd voelen om direct in te grijpen. Ze zijn ook getraind om snel te repareren. Ze voelen zich eigenaar van de kosten of de investering die nodig zijn om een ​​beter rendement te behalen. Ze leggen hun partners uit wat ze nodig hebben. Ze stellen apparatuur beschikbaar voor onderhoud en werken samen met planners en planners om de juiste scope te bepalen. Ze geven ook regelmatig goedkeuring en constructieve feedback aan degenen die hen van updates voorzien, waardoor de relatie tussen service en partnerschap wordt verbeterd.

Twee sleutelrollen in dit model zijn de poortwachter voor het onderhoud van de operaties en de kampioen van de betrouwbaarheid van de operaties.

De Poortwachter

In organisaties die operationele betrouwbaarheid toepassen, is er een geordende manier om de workflow te bepalen die wordt aangedreven door vier basisregels:

1. Onderhoudsmedewerkers genereren niet hun eigen werk.

2. De eigenaren van de apparatuur moeten beslissingen nemen over welke onderhoudswerkzaamheden worden uitgevoerd.

3. De bepaling van de workflow wordt meestal gedaan door een persoon met een sleutelfunctie die de "poortwachter" wordt genoemd.

4. Alleen de unitmanager kan de poortwachter overrulen (vergelijkbaar met de sergeant-majoor in het leger die alleen rapporteert aan de hoogste officier).

De sleutel tot succes is het hebben van een proces om projecten te filteren en een "uitvoerbare achterstand" van werk met een specifieke operationele rol die is toegewezen aan gatekeeping. Als gevolg van het gatekeeping-proces nemen operations vaak de controle over het waardeproces en het werk dat wordt gedaan door onderhoud. Dit zorgt er op zijn beurt voor dat het onderhoud zich kan concentreren op hoogwaardige taakuitvoering en verbetering van de betrouwbaarheid.

De poortwachter heeft dagelijks contact met de planner, planner, operationeel team en eerstelijnsmanager. Hij of zij beslist of een taak moet worden gepland of dat deze 'zelfgepland' kan worden. Hij of zij geeft feedback over de kwaliteit van meldingen en kan "nee" zeggen tegen zijn of haar collega's in de operatie als hun verzoek om werk niet past bij het gezamenlijke doel:winst genereren binnen acceptabele risiconiveaus.

Vaak is de beste keuze voor een poortwachter een persoon in de operatie die de "persoonlijkheid" van de apparatuur begrijpt en een voormalige eerstelijnsmanager is, omdat deze medewerkers affiniteit hebben met de operatie en inzicht hebben in het onderhoudsproces. De poortwachter kan niet bang zijn om 'nee' te zeggen. De rol van poortwachter is essentieel voor orde, structuur, prioritering en kostenbeheersing van uitgevoerd werk.

Om te visualiseren waar de poortwachter past tussen de drie belangrijkste groepen of afdelingen van een organisatie, zie het onderstaande diagram.

Onderhoud en betrouwbaarheid zijn meer processen dan afdelingen. Als zodanig worden de onderhouds- en betrouwbaarheidsprocessen aangestuurd door de mensen die over de kennis, vaardigheden en attributen beschikken om verbeteringen aan te sturen. Operationeel gedreven betrouwbaarheid doorbreekt silo's en richt iedereen samen op het gezamenlijke doel.

Kampioen operationele betrouwbaarheid

De Operations Betrouwbaarheidskampioen (ORC) beheert de betrouwbaarheid van apparatuur en andere uptime-verliezen, zoals kwaliteits- of procesproblemen. De ORC stelt de volgende drie vragen met betrekking tot de betrouwbaarheid van apparatuur:

1. Zijn de betrouwbaarheidsprocessen gericht op de juiste dingen?

2. Wie geeft richting?

3. Hoe volgen we de voortgang?

In vooruitstrevende organisaties genereren betrouwbaarheidsprofessionals niet hun eigen werk en is iedereen gefocust op het gezamenlijke doel om problemen op te lossen en te voorkomen.

De rol van de ORC houdt onder meer in dat het probleemoplossende proces gezond is. Dit omvat het voorzitten van vergaderingen met betrouwbaarheidsingenieurs en het locatiebeheer om de resultaten en het volgen van analyse van de oorzaak van storingen (RCFA) te beoordelen, evenals het verkrijgen van managementondersteuning om belemmeringen weg te nemen of financiering goed te keuren.

De ORC moet er ook voor zorgen dat de probleempreventieprocessen effectief zijn. De ORC moet bijvoorbeeld bevestigen dat er een passende, op risico's gebaseerde aanpak bestaat. Het is niet zijn of haar rol om deze processen te leiden, maar om ervoor te zorgen dat ze gezond zijn en aan de juiste activiteiten werken. Nogmaals, de ORC kan vergaderingen voorzitten die het probleempreventieproces aansturen en het team organiseren om de doelstelling te ondersteunen.

Bovendien moet de ORC eigenaar zijn van de verliezen. De ORC weet waar alle uptime- of beschikbaarheidsverliezen zijn en dat ze allemaal een plan hebben - spelen in op een van de twee bovenstaande processen.

Operationeel gedreven betrouwbaarheid is essentieel voor een progressieve fabriekswerking. Het is van toepassing op raffinaderijen, chemicaliën, metalen, cement of elk ander fabricage- of klantgericht proces waarbij er een gezamenlijk doel is om de winst te verhogen binnen aanvaardbare en acceptabele risiconiveaus. Het doorbreekt silo's en zorgt ervoor dat onderhoud en betrouwbaarheid niet alleen afdelingen zijn, maar integrale processen. Als bedrijfsgestuurde betrouwbaarheid werkt, levert het resultaten op en is het duurzaam. De toewijding en het harde werk dat nodig is om dit te bereiken, zijn de moeite meer dan waard.