Betrouwbaarheid is het doel van Raytheons

De bemanning van Raytheon Missile Systems vorderde gestaag door het gebruik van:

Betekenisvol preventief onderhoud :De site wordt jaarlijks gecontroleerd door de luchtmacht van de Verenigde Staten. Een van de onderzochte items is de gezondheid en functionaliteit van een PM-programma. Daarom werd dit een prioriteit.

Voorspellend onderhoud: Een verbeteringsproject identificeerde de tools en technologieën die het meeste voordeel zouden opleveren en waar voor hun geld. Dit leidde tot de aanschaf van apparatuur voor infraroodthermografie, trillingsanalyse, ultrageluid en olieanalyse.

Betere planning en planning :"Een goed ontworpen plan en het uitvoeren van dat plan volgens het schema, brengt ons waar we willen zijn", zegt mechanisch planner John Lowe. "Effectief gebruik van een geautomatiseerd onderhoudsbeheersysteem en betere communicatie met de productie maken dit mogelijk."

Hoofdoorzaakanalyse :"Door onze prestaties te monitoren en aandacht te besteden aan waar onze storingen zich voordeden met behulp van RCA, begonnen we een vermindering van storingen te zien", zegt Burmood.

Lean fabricageprincipes :Raytheon Six Sigma en agile leverden het raamwerk om problemen op te lossen en continu te verbeteren.

Gepland werk, een klein percentage van de totale werkorders in het begin van de jaren negentig, groeide halverwege het decennium tot 25 procent en staat momenteel op 54 procent (35.000 geplande werkorders, 30.000 ongeplande). Er zijn strategieën voorhanden om een ​​geplande doelstelling op korte termijn van 70 procent te bereiken. Gepland werk voltooid volgens schema, ooit 25 procent, staat nu op 95,3 procent. Storingen zijn gedaald tot 2 procent van de ongeplande werkorders.

“Door te kunnen anticiperen op wat de problemen zijn en ze op te sporen voordat ze zich voordoen, zijn onze storingen drastisch gedaald”, zegt Facility Services-directeur Brent Bean. "Nu hebben we tijd om daadwerkelijke PM's en corrigerende maatregelen te nemen voordat er een storing optreedt. Hoe minder storingen we hebben, hoe meer tijd we hebben om proactief te zijn.”

Facility Services besteedde veel tijd aan het begrijpen van de wensen en verwachtingen van haar klanten. Volgens Mike Burmood, leider van Facility Services, komt het neer op zes componenten met toegevoegde waarde:

1. Dienst.
2. Afval elimineren.
3. Betrouwbaarheid.
4. Snelheid.
5. Visuele standaarden.
6. Verantwoordelijkheid.

Cultuur en leiderschap

De verschuiving van reactief naar proactief gaf Facility Services de mogelijkheid om buiten de gebaande paden te treden en meer gebruik te maken van de inbreng, creativiteit, technische vaardigheden en denkkracht van haar medewerkers. RMS-leiderschap en -cultuur maakten deze kans werkelijkheid.

“Mensen springen op de empowermentwagen. Een bedrijf zegt:‘Je bent bevoegd.’ Wat betekent dat?” zegt Raytheon Six Sigma-meesterexpert Jim Serazio.

Hij vertelt het verhaal van een klassiek psychologisch experiment waarbij basisschoolkinderen en speelhekken betrokken waren. Traditioneel speelden de kinderen tot aan de hekken. Maar toen de school de hekken weghaalde, begonnen de kinderen dicht bij het gebouw te zweven.

"Wat er gebeurt bij empowerment is dat we zeggen:'We halen de hekken neer.' Maar tenzij je die cultuur koestert en zegt:'Het is oké dat de hekken weg zijn. Dit is waarom we het doen. Ga nu naar buiten om te spelen en plezier te hebben', je krijgt een timide reactie', zegt Serazio. "Het draait allemaal om leiderschap."

Ondersteuning strekt zich uit tot de directiekantoren.

"Ik denk dat de grootste uitdaging in een groot bedrijf het ontketenen van talent is", zegt Nelson. “We hebben de neiging om talent vast te leggen in rollen, verantwoordelijkheden, grenzen en risico’s. Het is zo belangrijk om eropuit te gaan en risico's te nemen.”

Denken, anders doen

Voor Facility Services gebeuren er mooie dingen in deze omgeving van vrijheid, verbetering en innovatie.

In tegenstelling tot het reactieve verleden, toen 'grootsheid' gebonden was aan het snel repareren van kapotte machines, heeft het nu betrekking op het ondersteunen van productie/operaties door middel van ideeën die het assemblageproces stroomlijnen, kosten verlagen, afval elimineren en veiligheids- en kwaliteitsproblemen aanpakken.

Bijvoorbeeld, na 9/11 en de daaropvolgende Amerikaanse militaire conflicten in Afghanistan en Irak, verviervoudigden arbeiders aan de Paveway-lijn hun maandelijkse productie.

"We kwamen problemen tegen die we eerder niet hadden", zegt operations manager Pat McKinney. “Het product weegt 35 pond. Als je 18 keer per dag 35 pond op je station tilt en 18 keer per dag van je station af, is dat misschien geen probleem. Maar als je dat gewicht 200 keer per dag optilt (100 keer aan, 100 keer af), is dat een ander verhaal. Onze mensen waren aan het slepen. Je zou deze grote productiviteitsdaling in de loop van de dag zien. Als mensen moe worden, gebeuren er ook fouten - blessures en kwaliteitsproblemen."

Ingenieur John Tsukamoto, monteur Mark Greenbaum en machinist Ralph Hammer waren enkele van degenen die een oplossing ontwikkelden:een producthouder van het trolleytype die over zwenkwielen rolt die zijn bevestigd aan een basis met meerdere werkstations. De oplossing kostte geen weken om te ontwerpen en te bouwen.

"Het was een snelle oplossing en ze renden naar Home Depot om de benodigde materialen te halen", zegt McKinney. "Nu is er vrijwel geen tillen meer."

Greenbaum voegde later verschillende gadgets toe waarmee de producthouder kan draaien, draaien en kantelen om aan de montagebehoeften van de operator te voldoen. Hij en Hammer creëerden ook een foutbestendig apparaat voor een complexe installatieprocedure op een van de lijnstations. Dit elimineerde fouten en herwerk.

Oplossingen, groot en klein, zijn overal in de fabrieken in Tucson te vinden.

Product kreeg krassen op voorraadrekken in één gebied. "De krassen waren cosmetisch, maar het is niet de perceptie die je de klant wilt geven", zegt Mendoza. Hij creëerde een uniek rechtopstaand reksysteem dat de krassen elimineerde en ook het vloeroppervlak verkleinde.

Montagegereedschappen waren ongeorganiseerd in de laden van het werkstation. Mechanica hebben speciaal gemaakte lade-inzetstukken ontworpen en geïnstalleerd met uitsparingen voor het gereedschap dat op een bepaald station wordt gebruikt. Voor operators is dat geen tijdrovende zoektocht en laat het hem of haar ook zien wanneer een tool ontbreekt.

Productiemanagers streven er voortdurend naar om de materiaalhandling te verminderen en tegelijkertijd de mobiliteit en flexibiliteit te vergroten. Leden van Facility Services interviewen productiemanagers en operators in de regio om hun precieze behoeften te bepalen. De operator kan een ruwe schets geven om een ​​voorgesteld verbeteringsinstrument te illustreren en wat het moet doen. Het bemanningslid ontwerpt en bouwt vervolgens een prototype of afgewerkt model. Of het nu gaat om een ​​onderdelenpresentatiekar, mini-montagelijn, meerassige werkstukhouder of iets heel anders, het object wordt gemaakt om aan de wensen van de klant te voldoen.

“Het kan niet voor u en uw wensen worden ontworpen. Het moet ontworpen zijn voor de operator. Die persoon is degene die het elke dag moet gebruiken”, zegt Mendoza.

Hoewel deze creaties zeer bruikbaar en herbruikbaar zijn (veel creaties bevatten Creform of Metro - buisvormig metaal dat kan worden gebruikt en hergebruikt zoals Tinker Toys), zijn ze ook laag in kosten en geïnvesteerde tijd.

"Eerlijk gezegd halen we de meeste spullen die we voor projecten gebruiken van de schroothoop", zegt Hammer.

Greenbaum legt uit:“Als een programma wegvalt, proberen we een deel van de onderdelen te bewaren. We hebben een schuur achterin waar we dit soort voorraden bewaren.”

Wanneer productie een oplossing nodig heeft, kan het project enkele dagen, uren of minuten duren. Maar er is geen ingewikkelde techniek bij betrokken.

"De beste oplossing is er een die eenvoudig is", zegt Hammer. “We doen het niet in AutoCAD of Pro/E. Al deze dingen zitten in je hoofd. Je hoeft alleen maar je geest open te stellen voor de mogelijkheden.”

Als het idee of de creatie van de monteur niet werkt, is de consensus:wat maakt het uit?

"We zullen alles proberen", zegt McKinney. “Het ergste wat er kan gebeuren is dat het niet gaat werken en we zullen het terugzetten zoals het de volgende dag was. Het is wanneer je er een maand over praat en nog een maand om het te ontwerpen en een heleboel middelen en infrastructuur binnen te halen, dat is wanneer je opgesloten raakt. Als je dingen heel snel, snel en goedkoop kunt doen, heb je de mogelijkheid om te proberen veel verschillende ideeën en test ze uit. Zelfs als het niet werkt, leer je er iets van.”

Maar vaker wel dan niet, slaagt het idee, waardoor Facility Services een bottom-line verschilmaker wordt.

Een voorbeeld hiervan is een koelvloeistofoplossing.

Facility Services wist dat RMS elk jaar veel geld uitgaf voor het aftappen, afvoeren en bijvullen van koelvloeistof uit machines. Hulpverlener Lou Cahoon kwam op het idee om een ​​zuiveringssysteem aan te schaffen dat de koelvloeistof filtert en een directe lijn terug naar de productiemachines geeft. Honderd procent van de koelvloeistof van de plant loopt nu door het systeem. Volgens Cahoon en Burmood bespaart het het bedrijf jaarlijks meer dan $ 100.000 aan arbeids- en materiaalkosten.

Een ander voorbeeld is het rationaliseren van de vervanging van compressorolie. Mendoza zegt dat drainage en vervanging van deze synthetische olie op tijdbasis (een keer per jaar) werd gedaan, in plaats van op conditie.

"Sommige oliemonsters waren als nieuw, maar we zouden ze weggooien", zegt hij. 'We hebben die olie hier door de tankerlading heen laten lopen. Voor $ 20 of meer per gallon is dat zonde. We denken nu slimmer. Het bespaart ons geld en het spaart het milieu.”

Cahoon en zijn cohorten besparen ook kosten via het programma voor voorspellend onderhoud. Burmood noemt Cahoon "Mr. Oil Analysis' voor de manier waarop hij persoonlijk eigenaar wordt van die technologie. Facilitair ingenieur Cosme Martinez stelt dat olie-analyse, infrarood, trillingsanalyse en ultrageluid het bedrijf vorig jaar samen honderdduizenden dollars hebben bespaard.

Wat krijgen de individuele bemanningsleden voor deze bijdragen en besparingen?

"Iemand bedanken nadat je iets hebt gedaan, betekent veel", zegt Hammer. "Met een beetje herkenning kom je een heel eind."

Prestaties en non-conformiteit zorgen voor stabiliteit in het bedrijf, wat op zijn beurt weer zorgt voor werkzekerheid.

“Je hebt het over mensen uit hun hokje halen. Het haalt ze ook uit hun eigen functieomschrijving, hun beroepsrichtlijnen”, zegt McKinney. “Facilitair personeel was van oudsher verantwoordelijk voor het schoonmaken van vloeren, het repareren van kapotte apparatuur en het onderhouden van de structuur. Tegenwoordig zijn ze net zo verantwoordelijk als onze monteurs en testers om aan onze planningen te voldoen, onze kosten te verlagen en de betrouwbaarheid van onze producten te vergroten.

“Vroeger hadden ze deze grenzen om zich heen. ‘Ik ben de monteur.’ ‘Ik ben de loodgieter.’ ‘Ik ben de elektricien.’ Ze keken niet naar de hele waardestroom en hoe wat ik doe jou beïnvloedt, en hoe wat jij doet mij beïnvloedt. Je moet naar buiten kijken. Kan ik de onderdelen presenteren om het de monteur makkelijker te maken? Als we al het afval verwijderen, kunnen we onderdelen beter, sneller en goedkoper maken zonder banen te elimineren.

“In deze competitieve omgeving wil iedereen de aanrakingsarbeid aanvallen of ondersteunende arbeid. Dat is niet waar het afval is. Het is wanneer u $ 20 miljoen aan kapitaal in uw voorraadkamer heeft. Als we dat kunnen terugbrengen tot $ 10 miljoen of als we onze cyclustijd van maanden naar dagen kunnen verkorten, bespaart u enorme hoeveelheden geld en ruimte. Zo besparen we geld. Het is niet de traditionele methode om koppen te snijden.”

Alles in de familie

Andere fabrieksafdelingen hebben een buitengewoon belangrijke rol gespeeld in de evolutie van Facility Services.

De productie brengt de groep niet alleen bij de evaluatie- en strategievergaderingen, maar verwelkomt ze ook als onderdeel van de familie.

"Historisch gezien negeerden we ze min of meer, maar als je wilt dat ze bijdragen en een actieve rol spelen in je operatie, moet je ze een belangrijk lid van deze grotere familie maken", zegt McKinney.

Engineering heeft de groep bij het ontwerpbeoordelingsproces gebracht. Onderhoudstechnici en planners werken samen met ontwerpingenieurs om tekeningen en blauwdrukken, apparatuur die wordt overwogen voor aankoop en installatieplannen voor apparatuur te onderzoeken.

“We zijn er nu vanaf het begin bij betrokken”, zegt Burmood. “Wij leveren input voor onderhoudbaarheid en betrouwbaarheid.”

Ontwerp- en constructie-ingenieurs doen ook een beroep op hen voor standaardisatie van apparatuur.

"We hebben tegenwoordig compressoren van een tiental verschillende fabrikanten", zegt hij. “We weten welke compressoren het beste aan onze behoeften voldoen, betrouwbaarder zijn en gemakkelijker te onderhouden. We werken met ontwerp en constructie en hebben in ons biedingsdocument een lijst ingebouwd met compressorfabrikanten en compressortypes die we accepteren. We zullen het terugbrengen tot een paar fabrikanten die het beste aan onze behoeften voldoen."

Ook biedt de Joint Apprenticeship Committee, in samenwerking met het Career Enrichment Program, een leerlingplaatsprogramma voor elektriciens en ontwikkelt het soortgelijke programma's voor machinisten, HVAC-technici en loodgieters. Deze vier- tot vijfjarige programma's voorzien Facility Services van hoogopgeleide mensen om technische rollen in de organisatie te vervullen. Vaak zijn leerling-kandidaten werknemers die buiten Facility Services werken.

Donna Bower behoort tot de huidige lichting elektrische leerlingen. Voordat ze zich aanmeldde voor het programma, heeft ze 20 jaar als monteur gewerkt. Ze werd geselecteerd na het voltooien van een langdurig interview- en beoordelingsproces.

“Ik dacht dat het uitdagend werk zou zijn, een baan waarbij je je hersens kunt gebruiken en fysiek bezig bent. Dat sprak me aan”, zegt Bower, die bijna klaar is met de 8.000 uur on-the-job training en meer dan 500 uur klassikaal werk.

Er zijn plannen om het leerlingwezen buiten Facility Services uit te breiden naar andere disciplines en om vaardigheidsonderwijs aan het publiek aan te bieden.

Volgens Burmood heeft het bedrijf haalbaarheidsstudies uitgevoerd om de oprichting van een technische middelbare school in Tucson financieel te ondersteunen. Zo'n school zou sollicitanten leveren die tegemoet komen aan de dreigende behoefte aan vaardigheden op het gebied van onderhoud en andere functies bij RMS.

Ogen nog steeds op de prijs

In 2004 was Raytheon Missile Systems in Tucson, Arizona, een van de acht ontvangers van de Shingo-prijs, die door industrieleiders algemeen wordt beschouwd als de Nobelprijs voor de productie. Facility Services speelde een belangrijke rol in die enorme triomf.

Je zou denken dat het departement daardoor zou gaan geloven dat het het goede had overtroffen en in de lagen van het grote was terechtgekomen. Maar het weigert zich in tevredenheid of zelfgenoegzaamheid te laten wiegen. Missie volbracht? Verre van dat.

“We zijn er nog niet. We zullen er nooit helemaal zijn. Het is een reis. . . . Elke dag, elke week, elke maand doen we iets anders, proberen we iets nieuws en worden we steeds beter", zegt Bean.

Burmood voegt eraan toe:"Soms denk ik dat we nog steeds bij de eerste stap zijn. De afgelopen vijf jaar hebben we ons in de richting van een meer op betrouwbaarheid gerichte organisatie gebracht. Toen we de Shingo in 2004 wonnen, identificeerden we ons als bij die eerste stap. We zien onszelf nog steeds als ongeveer 20 procent van wat we zouden kunnen of willen zijn.”

Als voorbeeld geeft hij aan dat 2 procent van de ongeplande werkorders defecten zijn. Dat is een laag aantal totdat je bedenkt dat 2 procent van 30.000 ongeplande werkorders 600 storingen per jaar zijn. "Totdat we nul bereiken, is dat te hoog", zegt hij.

Deze leiders zeggen dat de toekomst voor Facility Services meer gebruik zal maken van lean manufacturing-technieken en het gebruik van lean tools om extra verspilling, kosten en inefficiëntie in de afdeling en haar processen te verwijderen. De toekomst omvat ook de implementatie van een formeel Reliability-Centered Maintenance-programma. Individuele werknemers zullen in die toekomst een sleutelrol spelen.

"Ik ben 58, maar ik kan niet wachten tot morgen", zegt Mendoza. “Elke dag word ik wakker en het is een geheel nieuwe wereld daarbuiten. We hebben een kans om iets te gaan doen. Vroeger was het zo rigide. Het ging allemaal om het blussen van branden. Je kunt je de veranderingen in 25 jaar niet voorstellen. Ik zou graag willen zien hoe deze plek er over 20 jaar uit zal zien.”

Een actieve rol spelen in de reis van uw afdeling, fabriek en bedrijf naar grootsheid is belangrijk. Maar bij Raytheon Missile Systems in Tucson is het streven naar persoonlijke groei even belangrijk.

Werknemers per uur kunnen hun professionele vaardigheden uitbreiden via het Career Enrichment Program van de site. Een motto van het 18-jarige programma is 'medewerkers helpen te zijn wat ze willen zijn'.

Tucson's Pima Community College biedt, in samenwerking met CEP, technische en algemene onderwijscursussen in de klas en online. CEP creëert ook mogelijkheden voor meer online lessen via geaccrediteerde scholen zoals Central Georgia Technical College of Phoenix's Rio Salado College.

Dit programma werkt op verschillende niveaus.

Het stelt mensen in staat om individuele cursussen te volgen om meer kennis op te doen voor hun huidige baan.

Ze kunnen de lat verleggen en een associate degree in toegepaste wetenschappen of bedrijfskunde en industrie behalen bij Pima.

Het stelt mensen ook in staat om een ​​reeks cursussen van één semester te voltooien om rechten te verkrijgen voor een van de 44 functieclassificaties van de onderhandelingseenheid.

Het verdienen van aanvullende classificaties geeft je de mogelijkheid om je eigen carrièredoelen te bereiken - je bent een bewaarder maar wilt elektricien worden, of een monteur die machinist wil worden. Het biedt ook flexibiliteit (een beroepsverzekering) in het geval van inkrimping of programmawijzigingen (uw specifieke raketprogramma wordt beïnvloed door verminderde budgetten van het ministerie van Defensie). Als je gemiddeld zeven tot tien cursussen voor een bepaalde classificatie voltooit, heb je het formele recht om die baan te zoeken.

"Veel mensen hier willen een breed scala aan kennis en ervaringen opdoen", zegt Mark Hughes, een loodgieter/HVAC-technicus die lid is van de raad van vertegenwoordigers van CEP. “Ze hebben via CEP de mogelijkheid om te groeien en te functioneren volgens hun eigen wensen.”

Betrokkenheid is wijdverbreid. Volgens CEP-leider Mario Carfi heeft 77 procent van de werknemers per uur het programma op de een of andere manier gebruikt. In de afgelopen vijf jaar hebben Raytheon-werknemers per uur bijna 3.000 CEP-goedgekeurde lessen gevolgd bij Pima. Als gevolg hiervan heeft 83 procent van de werknemers rechten op twee of meer van de 44 functieclassificaties en 59 procent heeft rechten op drie of meer.

In de afgelopen vijf jaar heeft de site miljoenen dollars uitgegeven aan CEP.

"We investeren in onderwijs", zegt VP Operations Rick Nelson. "Via initiatieven zoals CEP verhogen we het kaliber van begrip."

Site: Raytheon Missile Systems in verschillende fabrieken in Tucson, Ariz.
Werkgelegenheid :11.000, waarvan 400 in Facility Services.
Sitegrootte :5,1 miljoen vierkante meter.
Producten :44 verschillende offensieve en defensieve wapens gemaakt voor strijdkrachten in de Verenigde Staten en meer dan 40 andere geallieerde landen. Sommige van deze producten zijn Tomahawk, JSOW (Joint Standoff Weapon), Paveway, HARM (High-speed Anti-Radiation Missile), Stinger, AMRAAM (Advanced Medium-Range Air-to-Air Missile) en EKV (Exoatmospheric Kill Vehicle).
2004 RMS-verkopen :$ 4,1 miljard.
Ter info :Vijfenzeventig procent van de wapens die tijdens Operatie Iraqi Freedom zijn gedropt, is gebouwd bij RMS in Tucson.