Een Whirlpool Reliability Revolution

Whirlpool Corporation draait in bekende kringen. Mechanisch gezien draait de interne werking van de vaatwassers en wasmachines van dit bedrijf rond met water en wasmiddel om je kook- en kledingresten op te ruimen.

Financieel is het een bedrijf van $ 13 miljard per jaar dat al tientallen jaren een prestigieuze plek op de Fortune 500-lijst heeft (nr. 79 in de ranglijst van 2005).

Maatschappelijk gezien is het een van 's werelds meest herkenbare merken. En sociaal heeft het de overhand op zijn bekende handlangers voor consumentenapparatuur - General Electric, Maytag en Frigidaire.

Bekendheid is een van de grootste troeven van Whirlpool, maar het is ook een grote uitdaging.

"De markt verandert en wordt geleid door bedrijven waar we niet zo veel van weten", zegt Larry Dunfee, manager Consumer-Centered Manufacturing op de locatie van Whirlpool in Findlay, Ohio, de grootste vaatwasserfabriek ter wereld.

Dat is geen spin. Als je nog nooit hebt gehoord van bedrijven als Shian Jing, Wenling Changtian en Naiko Asia – fabrikanten van keukenapparatuur uit China en Taiwan – dan zul je dat snel doen.

“We zijn gewend om te concurreren met Noord-Amerikaanse fabrikanten op het gebied van vaatwassers. Wij kennen hen en zij kennen ons”, zegt Dunfee. "We bevinden ons allemaal op de markt met hoge arbeidskosten in Noord-Amerika. We kunnen allemaal verbeteringen aanbrengen, maar niemand heeft een sterke voorsprong op iemand anders. Maar nu beginnen we andere bedrijven uit lagelonenlanden te zien komen. Ze beginnen hun producten in Noord-Amerika op de markt te brengen tegen een concurrerende prijs. We zien de mogelijkheden van hen met behulp van de hefboomwerking die ze hebben vanuit het oogpunt van arbeidskosten. Dat zal ons in een moeilijke positie brengen om te concurreren, tenzij we de dingen anders doen.”

De reactie van Whirlpool is revolutie. Hoewel nog steeds verankerd als de nummer 1 speler in de sector, heeft het bedrijf het water omgegooid en manieren gezocht om:

• zijn mechanische activa maximaliseren; en,

• de bijdragen van zijn personeel maximaliseren.

Revolutie heeft geresulteerd in verhoogde uptime, productiviteit en kwaliteit. Dit heeft een positieve invloed op de omzet, winstgevendheid en aandelenkoers.

De stukjes passen bij elkaar

De 2.000 medewerkers van de 1 miljoen vierkante meter grote faciliteit van Whirlpool in Findlay, Ohio, zijn geen onbekende in de concepten van machinebetrouwbaarheid en empowerment.

Het onderhoudsmanagement introduceerde in samenwerking met productie- en operationele leiders Total Productive Manufacturing (TPM) en Reliability-Centered Maintenance (RCM) in de fabriek in het midden en eind van de jaren negentig. En al vroeg speelden medewerkers op de fabrieksvloer een sleutelrol bij het implementeren van verbeteringsprojecten.

Het verschil, vergeleken met 2005 met 1995, is samenhang. Whirlpool-verbeteringstools passen nu bij elkaar in plaats van, in sommige gevallen, parallel aan elkaar. En onderhouds- en productiemedewerkers geloven meer uniform in de visie dat "we allemaal verantwoordelijk zijn voor de apparatuur."

TPM + RCM =Resultaten

TPM (ook bekend als Total Productive Maintenance) is een teamgebaseerde benadering om de conditie van apparatuur in stand te houden. De belangrijkste componenten zijn eigenaarschap van apparatuur door de operator, continue identificatie en implementatie van verbeteringen en de ontwikkeling van gepland onderhoud.

Whirlpool plaatst ongeveer 10 area operators en onderhoudspersoneel over de verschillende ploegen in een TPM-team. In de beginjaren van TPM bij Whirlpool stond een team onder leiding van een procesingenieur of area supervisor. Nadat elk team instructies had gekregen over de principes van TPM en de algehele effectiviteit van apparatuur (OEE is een maatstaf die bronnen van bedrijfsverlies volgt, inclusief beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit van apparatuur), begon elk team kansen in zijn functionele gebied te identificeren. Het team zocht en implementeerde vervolgens oplossingen om geïdentificeerde bronnen van verlies te elimineren.

Tegenwoordig delen werknemers per uur een leiderschapsrol in elk van de 32 teams van de fabriek. In een andere afwijking van het verleden is RCM een belangrijk onderdeel geworden van het TBM-curriculum. Alle teams krijgen nu vroegtijdig een RCM-analyse te zien.

Electric engineer Tom Jones (rechts)
werkt nauw samen met productiemedewerkers .

RCM koppelt een gestructureerd denkproces aan de kennis van een multifunctioneel team. Over een periode van drie tot vijf dagen is het doel om een ​​complete onderhoudsstrategie voor een proces of apparaat te ontwikkelen.

Tijdens een recent RCM-evenement, bijvoorbeeld, was senior betrouwbaarheidsingenieur Richard Word de facilitator van een 12-koppige cross-functionele groep die bestond uit twee operators, twee elektriciens, één operations supervisor, één operations engineer, één plastic giettechnicus, één kwaliteitscontroleur. procesanalist, één molenaar, één onderhoudsmonteur, één onderhoudssupervisor en één leveranciervertegenwoordiger.

Deze groep analyseerde nauwgezet de componenten van een verticale plastic pers (hydraulische warmtewisselaar, stroomregelklep, lichtgordijn, enz.), identificeerde alle faalwijzen en effecten, en implementeerde een onderhoudsstrategie voor elk onderdeel om de algehele pers beter te maken. robuust.

Senior betrouwbaarheidsingenieur Richard Word (zit in het midden)
wordt geflankeerd door de leden van zijn recente RCM-team.

In totaal volgden ze een analytisch proces van 14 stappen:

1. Bekijk de operationele geschiedenis van de apparatuur.
2. Geef de parameters voor faalkans in detail.
3. Detail van de parameters voor de gevolgen van een storing.
4. Maak een lijst van de belangrijkste functies.
5. Maak een lijst van de subfuncties.
6. Maak een lijst van de faalwijzen.
7. Maak een lijst van de faaleffecten.
8. Maak een lijst van de uitvaltijd.
9. Maak een lijst van het gevolg.
10. Navigeer door een beslisboom.
11. Bepaal de juiste onderhoudstaak.
12. Bepaal de behoefte aan een reserveonderdeel.
13. Controleer de volledigheid van de analyse voor de geplande tijd.
14. Doe een realiteitscheck.

“RCM is een goede aftrap voor het TPM-team”, zegt onderhouds- en toolingmanager John Siefker. “Ze kijken echt naar het proces en de apparatuur. Het is een oefening om te leren hoe het echt werkt. Wanneer je een operator hebt naast een onderhoudstechnicus en een monteur, beginnen ze samen te praten over verschillende componenten en wat ze doen. Iedereen geeft zijn perspectief op de echte wereld. Plots gaan de gloeilampen aan. Zo krijgt iedereen een beter beeld van het totale proces en wat het eindresultaat is.”

Tot op heden heeft meer dan 20 procent van de werknemers in de Findlay-fabriek deelgenomen aan een RCM-evenement.

Tot een paar jaar geleden functioneerden RCM-analyses grotendeels onafhankelijk van andere verbeterprojecten. Voor een groot deel bestaan ​​ze nu om TPM-teams perspectief en werktaken te bieden.

Het grootste deel van de RCM-implementatie omvat het beoordelen en overbrengen van een gedetailleerde onderhoudstaak naar het preventieve onderhoudssysteem (PM). PM-taken, die vroeger zeer generiek van aard waren, zijn nu informatie-intensief. Elke taak omvat de status van de apparatuur (in bedrijf, op elk moment of niet), een actiewerkwoord (controleren, meten, inspecteren), het specifieke onderdeel (hoofdmotor), de specifieke toestand (indien mogelijk kwantificeerbaar) en een verwijzing naar een norm voor conditiebewaking ( indien beschikbaar of vereist).

De verantwoordelijkheid voor het aanpakken van deze PM-taken is over het algemeen 50/50 verdeeld tussen operators en onderhoudstechnici.

"TPM en RCM zijn geen afzonderlijke entiteiten meer", zegt Word. "Ze vulden elkaar altijd aan, maar we zijn op het punt gekomen dat ze samenkomen en elkaar kruisen."

Plantleiders, inclusief facility engineering
manager Randy Statzer (links) , Consumer-Centered
Productiemanager Larry Dunfee en TPM
-facilitator Jim Dray helpen toezicht te houden op de voortgang
van de betrouwbaarheidsinitiatieven.

'We zijn allemaal verantwoordelijk'

Door veel van de onderhoudsfuncties over te hevelen naar operators, hebben operators meer "eigendom" van de apparatuur gekregen.

"Bedieners dachten aanvankelijk dat het hun taak was om onderdelen te maken of vaatwassers in elkaar te zetten", zegt TPM-facilitator Jim Dray. “Dat is veranderd. Wij benadrukken dat u verantwoordelijk bent voor de gezondheid en productiviteit van de apparatuur. Het is jouw taak. Het is ieders werk in deze fabriek.”

Eigenaarschap houdt in dat operators PM-taken uitvoeren, zoals het reinigen en smeren van de machines, het verwisselen van riemen en slangen en het bewaken van hittestrips en meetlint. Het betekent ook dat ze veel voorspellende onderhoudstaken uitvoeren.

“We hebben enkele draagbare infraroodpistolen uitgedeeld. We hebben ook ultrasone apparatuur die onze operators voor het instellen van apparatuur kunnen gebruiken”, zegt Dray.

Dit alles stelt onderhoudstechnici in staat zich meer te concentreren op activiteiten die mechanische storingen daadwerkelijk voorkomen.

“Preventie staat nu bovenaan onze lijst”, zegt elektrotechnisch ingenieur Tom Jones. "Het is beter om mislukking te voorkomen dan te voorspellen."

Vertegenwoordigers van onderhoud en engineering werken bijvoorbeeld met leveranciers van apparatuur en voorzien hen van ideeën, feedback en de prestatiegeschiedenis van vergelijkbare apparatuur die momenteel in gebruik is. Het eindresultaat is apparatuur die robuuster en betrouwbaarder is voordat deze zelfs maar op de fabrieksvloer van Whirlpool is geïnstalleerd.

Die deelrelatie gaat door na de installatie. Zo werkte een vertegenwoordiger van Battenfeld, een fabrikant van spuitgietmachines, mee aan het recente RCM-project.

"We onderzoeken nog steeds manieren om onze leveranciers te bereiken en erbij te betrekken", zegt Dunfee. "Dit is een gebied met kansen."

Door zich te concentreren op preventie in plaats van genoegen te nemen met detectie, zegt Word dat de fabriek de 90 procent in uptime heeft kunnen overtreffen. Bovendien waren niet-geplande onderhoudsactiviteiten goed voor slechts 13,4 procent van de gedocumenteerde werkorders gedurende een recente periode van 30 dagen.

Op weg naar het bord

Het voorkomen van storingen en uniform eigendom van apparatuur zijn ook duidelijk in het streven van de fabriek om de probleemoplossende vaardigheden van haar werknemers te ontwikkelen. Dit is een verder bewijs van het geïntegreerde karakter van de verbeteringstools van Whirlpool.

TPM-teamleden, dezelfden die een RCM-analyse doorlopen, krijgen training over aanvullende 'lean manufacturing'-concepten zoals continue verbetering. Het CI-proces grijpt kansen aan met een formele probleemoplossende methodologie in zeven stappen.

De stappen omvatten:

1. Geef het initiële (algemene, niet-specifieke) probleem op.

2. Verduidelijk het probleem. (Wat is het specifieke defect? ​​Wat is standaard versus feitelijk? Wat is het doel voor het specifieke probleem?)

3. Breng de huidige processen in kaart die bijdragen aan het probleem. (Welke specifieke actie of acties veroorzaakten de niet-standaard toestand?)

4. Identificeer de oorzaak van het probleem. (De echte oorzaak gaat vaak schuil achter meer voor de hand liggende symptomen.)

5. Stel tegenmaatregelen voor om ervoor te zorgen dat het probleem zich niet opnieuw voordoet. (Dit zijn ideeën om de oorzaak aan te pakken.)

6. Maak plannen om de tegenmaatregelen uit te voeren. (Verkrijg het formele strijdplan om de oorzaak aan te vallen.)

7. Voer tegenmaatregelen uit en voer een follow-up uit. (Waren de tegenmaatregelen effectief? Zo ja, blijf controleren en zorg ervoor dat de oplossing blijft hangen. Zo nee, ga terug en ontwikkel nieuwe tegenmaatregelen.)

"Dit is een gedisciplineerde benadering van het oplossen van problemen in tegenstelling tot schieten vanuit de heup", zegt Jones, die uitlegt dat traditionele methoden de oorzaak wel of niet kunnen aanpakken of zich kunnen concentreren op de "triviale veel" problemen in tegenstelling tot de "betekenisvolle" weinig.”

Tijdens een recente vergadering van het TPM-stuurcomité presenteerden teams casestudies over hoe ze problemen oplosten met betrekking tot niet-passende consoleafdichtingen, inconsistente prestaties bij montagepistolen voor schroeven en verminderde zichtbaarheid van fietsindicatielampjes.

Deze probleemoplossende oefeningen zijn vereist voor TPM-teams om een ​​Whirlpool-certificeringsstatus te verkrijgen en te behouden (zie zijbalk voor certificeringsrichtlijnen).

Naast CI neemt de fabriek ook lean thinking op in een praktijk die 'gemba'-wandelingen wordt genoemd. (Gemba is een Japanse term die zich ruwweg vertaalt naar "de plaats waar waarde wordt toegevoegd.") Hier slenteren onderhouds- en productieleiders, uurwerkers en zelfs vice-president van de divisie, John Haywood, door een bepaald deel van de faciliteit en identificeren afvalgebieden, niet-waardevolle activiteiten en ergonomische of veiligheidsproblemen.

Afvalverwijdering is een belangrijke stap. Zoals een bord in de fabriek stelt:“Als het geen waarde toevoegt, is het afval! Wat doe jij om afval te verminderen? Bent u als klant bereid te betalen voor overproductie, inventaris, lange omschakelingen, zoeken naar gereedschap/onderdelen, ongeplande stilstand, nabewerking/schroot, onnodig lange afstanden of ideeën voor uzelf houden?”

Een van de meetwaarden die door de fabriek worden gebruikt om afvalniveaus te registreren, is de kritische procesopbrengst. CPY is verantwoordelijk voor vele bronnen van verlies. Het begint met een basislijn van de maximale theoretische productiesnelheid en vervolgens worden alle bronnen van verlies berekend en afgetrokken om het percentage van de theoretische maximale capaciteit te geven. Op een hoog niveau zijn de bronnen van verlies onder meer beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit. Naarmate het CPY-cijfer stijgt, neemt ook de productiviteit toe.

Voorafgaand aan de rijping en samenhang van de verbeteringstools van Whirlpool, produceerden activa in de Findlay-fabriek op 60 tot 70 procent van hun capaciteit. Benchmarks gaven aan dat 85 tot 90 procent mogelijk was. In de afgelopen jaren is het gemiddelde CPY van de fabriek gestegen tot 79 procent in 2003, 84 procent in 2004 en 85 procent in de eerste drie maanden van 2005.

"Als we de juiste beslissingen nemen en het juiste onderhoud doen, komt alles samen en hebben we enkele garanties", zegt Jones. "Dit alles legt minder stress op mij en alle anderen."

De evolutie van de revolutie

Deze fabriek in Findlay, Ohio, is een lichtend voorbeeld van wat er kan gebeuren wanneer energieke mensen en krachtige tools samenkomen om verbetering te stimuleren.

Whirlpool heeft de voordelen gezien. Het weet dat dit model het mogelijk maakt om huidige en toekomstige uitdagingen en uitdagers beter aan te pakken. Daarom werkt het om het nieuws te verspreiden. Word bezoekt dit jaar zustersites in Noord-Amerika om strategieën voor RCM-implementatie aan te leren. Dray deed jaren daarvoor hetzelfde voor TPM.

Terug in Findlay rust echter niemand op zijn lauweren.

"Als je uiteindelijke doel continue verbetering is, kom je er nooit", zegt Dray. “Het is een nooit eindigend proces. Dat is moeilijk voor sommige mensen. Ze zeggen:‘Geef me een doel. Ik zal het bereiken. Ik ben klaar. Wat nu?' Hier komt geen einde aan."

Het gaat gewoon rond en rond ... als een cirkel.

TPM-certificeringsrichtlijnen

1. Implementeer een systeem om de voortgang van het TPM-team te meten.

2. Reinig en inspecteer.

3. Maak een uitgebreide lijst met reserveonderdelen en maak deze algemeen beschikbaar.

4. Identificeer en documenteer alle smeerpunten.

5. Elimineer probleembronnen en ontoegankelijke gebieden.

6. Maak reinigings-, smeer- en inspectieschema's.

7. Implementeer deskundige vakinspecties.

8. Definieer operator, geschoolde ambachten en gedeelde taken.

9. Train operators en vakmensen.

10. Communiceer de voortgang van de implementatie naar het hele team.

11. Zoek naar continue verbetering.

12. Certificatiebeoordeling.

13. Certificering.