Betrouwbaarheidsleiders duwen het oplossen van problemen naar hun mensen

Een vriend van mij groeide op met voetballen in junior leagues, en daarna via zowel de middelbare school als de universiteit. Hij werd geen pro, maar uit liefde voor het spel ging hij arbitreren voor wedstrijden op de middelbare school. In een van zijn eerste wedstrijden als scheidsrechter werd de baldrager geraakt en friemelde de bal voor de voeten van mijn vriend. Meer dan 12 jaar intensieve training begon en in een flits sprong hij op de bal en "herstelde" de onhandigheid. Het spel stopte en een van de spelers vroeg:"Hé, ref! Mogen we de bal terug?”

De wereld om ons heen verandert voortdurend:meer mensen, meer technologie, meer informatie. In deze steeds dynamischer wordende omgeving komt er een grotere druk op leiders en managers om problemen snel op te lossen. Nadat ik mijn vriend op de bal had zien springen, realiseerde ik me dat leiders routinematig een vergelijkbare fout maken. In organisaties is de 'fumble' echter geen losse voetbal, maar een urgent probleem dat aan de oppervlakte komt. Maar al te vaak, zonder na te denken, wanneer een probleem wordt geïdentificeerd, springt de leider onmiddellijk in de probleemoplossende modus. Helaas hebben maar weinig organisaties iemand die opstaat en vraagt:"Kunnen we de bal terug hebben?" In feite hebben de meeste organisaties een systemische leerstoornis met betrekking tot het verbeteren van probleemoplossende vaardigheden en vaak creëert de "oplossing" extra problemen.

Onlangs hoorde ik een leidinggevende op elegante wijze een zeer efficiënte oplossing uitstippelen voor een productieprobleem dat zijn fabriek had - om vervolgens te verzanden in meerdere vakbondsgrieven toen de oplossing werd gepresenteerd. Als ik nadenk over mijn eigen ervaring in het werken met organisaties die werken aan het implementeren van Reliability Excellence, worden er twee consistente fouten gemaakt:de eerste in de filosofie en de tweede in de uitvoering. De eerste fout – de filosofische – is een fundamentele misvatting over de rol van de leider/manager/supervisor bij het oplossen van problemen. Dit kan zijn omdat de rol zowel contra-intuïtief als, op het eerste gezicht, tegenstrijdig is.

“Los geen problemen op, maar werk er hard aan om ze op te lossen.”

De leider speelt een cruciale rol bij het oplossen van problemen, maar zelden bij het bieden van de oplossing. Om een ​​algemene leiderschapsregel te parafraseren:"een 'B'-oplossing met een 'A'-uitvoering is beter dan een 'A'-oplossing met een 'B'-uitvoering." Aangezien het zelden de leider is die de oplossing uiteindelijk uitvoert, resulteert het betrekken van de mensen die het zullen doen in een veel betere uitvoering. De inspanningen van de leider zijn het meest effectief wanneer ze zijn gericht op het probleemoplossende proces inclusief:

• Ervoor zorgen dat het probleem duidelijk wordt geïdentificeerd. Kan het bestaan ​​van het probleem worden aangetoond met data? Kan de doeltoestand nauwkeurig worden gemeten?
• Gebruikte het team 5-waarom-denken om ervoor te zorgen dat de hoofdoorzaak wordt aangepakt (en niet alleen de symptomen)?
• Zorgt de oplossing ervoor dat dit probleem in de toekomst wordt voorkomen?
• Is het team direct betrokken bij zowel het probleem als de uiteindelijke oplossing?
• Is het nu tijd voor een beslissing? Als het team geen consensus of een andere vorm van overeenstemming kan bereiken, dan is het aan jou als leider om een ​​beslissing te nemen en uit te leggen waarom. Als dit op de juiste manier wordt gedaan, kunnen degenen die een andere oplossing steunden "niet akkoord gaan en zich committeren" aan de geselecteerde cursus.

De op één na meest voorkomende fout is om uitsluitend te focussen op de technische aspecten van de oplossing. Binnen organisaties ligt het primaire obstakel voor het implementeren van een oplossing niet in het ontwikkelen van de technische oplossing (de 'harde' dingen), maar in de politieke en/of de emotionele arena's (de 'zachte' dingen). Leiders moeten ervoor zorgen dat groepen belanghebbenden (bijv. operaties, onderhoud, vakbonden, enz.) voldoende betrokken en geïnformeerd zijn, zodat ze zich niet verrast of opgejaagd voelen. Leiders moeten zich er ook van bewust zijn dat iemand vragen om iets anders te doen de stilzwijgende implicatie met zich meebrengt dat wat ze eerder deden "fout" was, waardoor een emotionele weerstand tegen de verandering ontstaat. Organisaties hebben veel technische expertise voor het oplossen van problemen. Het is de taak van leiderschap om zich te concentreren op de mensenkwesties (of "the soft stuff"), want in de woorden van wijlen Michael Hammer:
"The soft stuff is the hard stuff."

Door te focussen op het probleemoplossend proces en het managen van de menselijke kant van het implementatieproces, zal het leiderschap het probleemoplossend vermogen en de effectiviteit van de organisatie vergroten. Met andere woorden, als u een leider bent in uw organisatie, houdt u de bal in het spel en beheert u het spel, maar uw baldragende dagen liggen achter u.

Over de auteur:
Met meer dan 20 jaar ervaring in organisatieontwerp, verandermanagement en een toegewijde focus op het leveren van duurzame verbeteringen, is Scott Franklin een gerespecteerde autoriteit op het gebied van organisatieverandering, gespecialiseerd in de leiderschapsverantwoordelijkheden van verandermanagement. Scott, een senior vice-president bij Life Cycle Engineering, brengt specifieke expertise in op het gebied van het creëren van een gecombineerde lerende organisatie, parallel aan een op sterke punten gebaseerde organisatie, terwijl tegelijkertijd een uitvoeringscultuur wordt gecreëerd. U kunt Scott bereiken via [email protected]. Ga voor meer informatie over Life Cycle Engineering naar www.lce.com.