Holcim (US) Inc.:The A-Team

"Als je een probleem hebt, als niemand anders je kan helpen, en als je ze kunt vinden, kun je misschien het A-Team inhuren."

Ach, klassieke tv. Voormalig US Army Special Forces kolonel John "Hannibal" Smith stelt een team van zeer bekwame, getrainde en gespecialiseerde strijdkrachten samen om de wereld rond te reizen, missies op zich te nemen die onrecht rechtzetten en de onderdrukten helpen.

Als je dacht dat het A-Team samen met George Peppard en de carrière van Mr. T stierf, denk dan nog eens goed na. Het is springlevend ... en toonaangevende verbetering van onderhoud en betrouwbaarheid bij Holcim (US) Inc.

Bij deze producent van cement en minerale componenten, onderhoud en betrouwbaarheid heeft algemeen directeur Steve Lindborg een team van zeer bekwame, getrainde en gespecialiseerde krachten samengesteld. Ze reizen door het hele land, nemen missies op zich om fouten recht te zetten (omdraaien van inefficiënte apparatuur en processen) en helpen mensen in nood (mede-onderhoudsprofessionals in 16 fabrieken).

Collega's zullen u vertellen dat Lindborg "erop aandringt om de beste mensen te krijgen" voor zijn Maintenance and Reliability Group, een van de zes teams binnen de bedrijfsondersteunende entiteit in Holcim (VS), bekend als het Manufacturing Performance Center.

"Hij eist het beste", zegt een collega. "Hij zal wachten tot hij de juiste persoon vindt. Hij zal niet 'wie hij kan krijgen' nemen. Zijn jongens kennen het systeem van binnen en van buiten. Dat soort mensen kunnen echt verandering teweegbrengen. Ze hebben de geloofwaardigheid, de ervaring. Ze weten hoe ze dingen voor elkaar moeten krijgen."

De 14 mannen die Lindborg inhuurde voor zijn M&R-team (vermeld met hun toegewezen taak) zijn:

• Dennis Wilken, regionaal betrouwbaarheidsspecialist

• Sam Brubaker, regionale betrouwbaarheidsspecialist

• Quentin McGahey, regionale betrouwbaarheidsspecialist

• Mamoun Abulibdeh, senior specialist in onderhoud en betrouwbaarheid

• Sidney Hand, onderhoudsspecialist op conditiebasis

• Les Kellogg, senior onderhoudsplanner

• Jimmy Lukowski, senior onderhoudsspecialist voor mobiel materieel en hydrauliek

• Nate Cross, onderhoudsmonteur

• Mike Ifurung, elektrospecialist

• Kurt Ziegler, specialist in mechanische/ovens

• Ivo Dantas, automatiseringsspecialist

• Fred Harding, SAP-specialist

• Brian Mitchell, manager programma-integratie

• Al Montoya, manager procesverbetering

"Steve eist resultaten. Hij krijgt resultaten. Daar houdt het bedrijfsleven van", zegt Wilken, zijn vaste rechterhand.

Les Kellogg (links), Jimmy Lukowski, Nate Cross en Sam Brubaker zijn vier leden van Holcim's A-Team voor onderhoud en betrouwbaarheid.

Foto's door Craig Mahaffey, Sposa Bella Photography

BURGER EN BIG MAC
Betrouwbaarheid is absoluut noodzakelijk in de cementindustrie, waar kalksteenstof en andere deeltjes zich kunnen vastzetten op (en neerslaan in) de enorme productieapparatuur, corroderende onderdelen, vervuilende vloeistoffen, impact op lagers en tandwielen en inspecties /detectietaken een uitdaging.

"Dit is geen gemakkelijke industrie; het is hardsteenmijnbouw", zegt Lindborg.

De traditionele oplossing binnen de industrie was om mensen, tijd en geld te steken in asset-gerelateerde problemen. Maar succes in deze markt, die elk jaar competitiever wordt, vereist vooruitstrevend denken.

Holcim heeft een geschiedenis van vooruitstrevend denken. Al meer dan tien jaar is de onderhouds- en betrouwbaarheidsfunctie een zichtbare speler op het bedrijfsniveau van Holcim (VS) en haar moederbedrijf, het in Zwitserland gevestigde Holcim Limited.

Hans Burger, de vice-president van onderhoud en betrouwbaarheid van apparatuur bij Holcim Ltd., zette de toon met zijn baanbrekende werk vanuit Zürich, dat in 1997 culmineerde in de uitrol van Maintenance Cement (MaC), een systeem voor werkcontrole en planning en planning praktijken gericht op het optimaliseren van middelen, het verlagen van onderhoudskosten, het elimineren van verliezen en het nastreven van productieprestaties van wereldklasse.

De fabriek in Holly Hill, S.C. bevindt zich 100 kilometer ten noordwesten van Charleston.

Burger leidde MaC-implementaties bij Holcim-fabrieken over de hele wereld. Er werd vooruitgang geboekt, maar zoals Lindborg stelt:"Toen de jongens uit het bedrijfsleven vertrokken, hadden sites het moeilijk om die concepten in beweging te houden." Zonder voortdurende ondersteuning en begeleiding op MaC dreef de focus af.

Het is een veelvoorkomende situatie, die Wilken illustreert met een spinnenwebdiagram dat hij 'de dodelijke spiraal' noemt (Figuur 1 op pagina 8). Een ambitieus corporate programma begint sterk maar verliest kracht naarmate er minder aandacht en opvolging is bij de volgende stappen (in volgorde):leidende principes, processen, structuur/organisatie, tools, training, meting en continue verbetering.

"Als het initiatief bij elke stap aanzienlijk afbrokkelt en je in de spiraal begint, wordt je project 'smaak van de maand'. Het gaat dood", zegt Wilken.

Holcim Ltd. zette zich in om bedrijfsinitiatieven (zoals MaC) die uit Zwitserland kwamen te ondersteunen door vijf regionale ondersteunende organisaties op te richten die tot doel hadden implementatie, duurzaamheid, gemeenschap en de standaardisatie van best practices te bevorderen. In 2005 werd het Manufacturing Performance Center (MPC) de regionale ondersteunende organisatie voor de Holcim (VS)-divisie. Filiberto Ruiz, senior vice-president productie van de divisie, zit het centrum voor.

Figuur 1. Dit spinnenwebdiagram toont de prestaties in de tijd van een traditioneel initiatief.

M&R IN DE MPC
Bij de ontwikkeling van de MPC was het niet verwonderlijk dat de zes belangrijkste componenten aandachtsgebieden omvatten zoals:

• Proces en kwaliteit
• Milieu
• Kapitaaluitgaven
• Prestatieplanning
• Training

Maar het andere onderdeel, onderhoud en betrouwbaarheid, vind je niet in de meeste "corporate centres of excellence". M&R is meestal weggestopt als een subset van productie/operaties of engineering, als het al is opgenomen.

"Als de onderhoudsorganisatie niet zichtbaar is en niet als een sleutelfactor wordt gezien, is ze op elk moment kwetsbaar voor willekeurige bezuinigingen op budget en mankracht", zegt Wilken.

Burger zorgde ervoor dat M&R een ereplaats kreeg binnen het MPC en in de andere regionale ondersteunende organisaties die over de hele wereld worden gevormd.

"Om onderhoud en betrouwbaarheid te laten slagen, kun je hem niet ergens in de kelder neerzetten", zegt Lindborg. "Het moet op een niveau zijn dat past bij de dingen die we als bedrijf proberen te bereiken."

De sluitsteen werd gelegd bij Holcim (VS) met de aanwerving van Lindborg, die gelijkaardige initiatieven leidde in de Verenigde Staten en in Europa voor Chemical Lime, een dochteronderneming van de Belgische Lhoist Group. Lindborg, 25 jaar onderhoudsveteraan, was een liefhebber van Alumax's John Day en kwam naar Holcim met een reputatie als "onderhoudsondernemer" en "turnaround-expert".

"Steve zou hier niet zijn gekomen als de organisatie niet als kritisch voor het bedrijf werd gezien", zegt Wilken.

Lindborg ging verder met het samenstellen van zijn bemanning, waarbij hij all-stars inhuurde zoals:

• Wilken, zijn institutionaliserings- en standaardisatie-aas van Chemical Lime; hij heeft 40 jaar onderhoudservaring.

• Kellogg, een voormalig groepsonderhoudsmanager en betrouwbaarheidsleider die 10 jaar bij Anheuser-Busch en 22 jaar in de papierindustrie heeft gewerkt.

• Hand, een professional in preventief/voorspellend onderhoud bij Koke Cellulose (een andere voormalige werkgever van Lindborg) die 20 jaar ervaring had in de chemische industrie.

• Lukowski, al 27 jaar operator en manager in de zware bouwsector in New York en New Jersey.

• Brubaker, een rijzende ster op het gebied van onderhoudstechniek op Holcim-vestigingen in de VS en Europa.

• Cross, een recent afgestudeerde technische school en whizzkid van de Universiteit van Michigan die stage had gelopen bij Geocycle, een afvalverwerkingsbedrijf dat eigendom is van Holcim (VS).

"Ik wilde geen mensen die in hun eigen geest legendes waren", zegt Lindborg. "Ze moesten goed kunnen samenwerken met anderen. Ze hadden goede mensenvaardigheden nodig. Ze moesten het vermogen hebben om een ​​faciliteit binnen te gaan en te laten zien dat ze waarde konden toevoegen. Ik wilde ook uitstekende technische vaardigheden en praktische, praktijkervaring."

Het teambuildingproces was behoorlijk indrukwekkend.

"Toen ik interviewde, klonk dit als het A-Team", zegt Lukowski. "Als het bedrijf zoveel nadruk legt op het binnenhalen van het beste, is dat een benijdenswaardige positie om in te verkeren. Het is verbazingwekkend hoe je mensen uit alle verschillende delen van de wereld en verschillende expertisegebieden kunt samenbrengen voor een gemeenschappelijk doel. "

Naast het vervullen van de rollen in zijn team, werkte Lindborg er voortdurend aan om het belang en de voordelen van onderhoud en betrouwbaarheid te benadrukken voor Holcim (VS) president en CEO Patrick Dolberg. Die inspanningen wierpen na zes maanden na Lindborgs ambtstermijn vruchten af ​​toen Dolberg tijdens een productievergadering verklaarde dat veiligheid en betrouwbaarheid de topprioriteiten van het bedrijf waren.

"Hij beloofde me dat het zo zou gaan", zegt Lindborg. "Het was dat soort commitment van de CEO dat het verschil maakte. Het was het kantelpunt voor de betrouwbaarheid in het bedrijf."

Leidinggevenden gaven Lindborg ook carte blanche om naar eigen goeddunken betrouwbaarheid na te streven.

"Er zijn maar weinig bedrijven die je zoveel vrijheid geven om het gewoon te doen", zegt Lindborg. "Ik ben gesteund bij alles wat we hebben besloten te doen. Filiberto Ruiz heeft dit mogelijk gemaakt. Hij heeft het werk van de M&R Group ondersteund, evenals de vijf andere focusgroepen."

Holcim gelooft nu terecht dat planten die betrouwbaarder zijn, van hoge kwaliteit zijn, goed opgeleide en echte milieubeheerders zijn, kosteneffectiever en efficiënter zullen zijn.

Les Kellogg fungeert als senior onderhoudsplanner.

DE MISSIE VAN HET A-TEAM
De M&R Group heeft de basis gelegd door het creëren van een missie en visie voor onderhoud en betrouwbaarheid bij het bedrijf. Holcim had een geschiedenis van principiële uitspraken, maar er was er nooit een geformuleerd voor M&R. De eindresultaten waren als volgt:

De M&R-visie: Stimuleer fabrieksprestaties naar betrouwbaarheids- en beschikbaarheidsdoelen tegen de laagste duurzame kosten.

De M&R-missie: Doorlopende ondersteuning bieden die directe, meetbare voordelen met toegevoegde waarde biedt op fabrieksniveau, door gebruik te maken van technische expertise (realtime, oproepbaar) en onderhoudssystemen (lange termijn, duurzame verbetering). Bied ook de middelen voor personeelsuitwisseling om te helpen bij professionele groei en ontwikkeling binnen Holcim (VS).

Er zijn strategieën ontwikkeld om de missie van de M&R Group mogelijk te maken vanuit het oogpunt van technische ondersteuning, onderhoudssystemen en personeelsuitwisseling (zie kader).

Net als TV's A-Team vinden missies niet plaats in een of andere bestuurskamer met eikenhouten panelen. Teamgenoten gaan waar de actie is. Daartoe zijn de leden van de M&R Group niet samen gestationeerd in het hoofdkantoor van Holcim in Waltham, Massachusetts. Ze zijn verspreid over de grote, belangrijkste fabrieken. Lindborg en vier anderen hebben bijvoorbeeld cabines op de locatie in Holly Hill, S.C.. Niet dat die hokjes echter veel worden gebruikt. Op fabriekslocaties wordt tussen de 50 en 75 procent van de tijd van de teamleden op de weg doorgebracht. "Daar voegen we waarde toe", zegt Lindborg.

Elke regionale betrouwbaarheidsspecialist bestrijkt fabrieken in een regio van het land. Ze communiceren met onderhoudsmanagers in die fabrieken en dienen als referentiepunt, een leverancier van technische en procesondersteuning, en een leraar en trainer.

"Je moet de vinger aan de pols houden van alles wat er gebeurt op alle locaties in je regio", zegt Brubaker.

Wilken:"Regiospecialisten zijn de dragers van de vaandels, de fakkeldragers voor de processen en voor MaC. Ze coördineren de activiteiten en houden de zaken in goede banen."

Ze zijn ook een klankbord.

Eén fabriek had een probleem met de multi-cycloon en elektrostatische stofvanger. De schatting om het hele systeem te veranderen was $ 1,3 miljoen. De site belde om te controleren of het de goede kant op ging. Een regionale leider kreeg informatie over hoe andere fabrieken precies zo'n situatie hebben aangepakt en bood een goedkope manier aan om het probleem op te lossen.

Specialisten op gebieden zoals CBM, mobiele apparatuur, SAP, automatisering, elektrische apparatuur, mechanische apparatuur en ovens bestrijken alle fabrieken in de VS. Zij:

• beoordelingen en daaropvolgende gap-analyses uitvoeren
• toezicht houden op grote apparatuur- en procesinstallatieprojecten
• hoofdoorzaak faalanalyse en faalwijzen en effectenanalyse-activiteiten
• dringende problemen oplossen

"We gaan niet zomaar naar binnen en zeggen:'Dit is wat ik heb gevonden. Dit is mijn aanbeveling. Tot ziens'", zegt Lukowski. "We blijven allemaal in de fabriek. 'Dit is wat ik heb gevonden. Goed. We gaan hier samen zitten en het uitzoeken.' De sleutel is om daar te blijven en hen te helpen bijvoorbeeld de juiste routines voor preventief onderhoud vast te stellen. 'Zo werkt het.' Als je daar blijft en ze helpt en laat zien dat je bereid bent om te helpen en vies te worden, maakt dat een groot verschil."

Naast het persoonlijk afleggen van de rondes, communiceren teamleden met onderhoudspersoneel van de fabriek via maandelijkse telefonische vergaderingen en e-mails, en regelmatige webinars en berichten op intranetsites. CBM-specialist Sidney Hand heeft deze aanpak geëscaleerd door Roundtable te ontwikkelen, een netwerk waarin analisten van planttrillingen ideeën delen en technische ondersteuning bieden.

Waakzame ondersteuning en begeleiding helpt het nieuwe en verbeterde onderhoudscement om aan de buitenrand van het spindiagram te blijven en "de dodelijke spiraal" te vermijden.

"Aanvankelijk werden de leden van de M&R Group gezien als zakelijke jongens, maar vanwege de hoeveelheid tijd die ze op de fabrieksvloer steken, worden ze nu meer gezien als fabrieksmedewerkers", zegt Lindborg.

De fabrieken van Holcim produceren elk jaar meer dan 14 miljoen ton cement en aanverwante materialen.

KRITISCHE BEOORDELING
De mantra van M&R-teamactiviteiten is beoordeling en standaardisatie.

"Planten benaderden onderhoud en betrouwbaarheid vanuit verschillende hoeken en gingen in verschillende richtingen", zegt Brubaker. "Als je het alleen doet, weet je niet of je wint of verliest. We wilden een bepaalde richting uitgaan en de volledige kracht van onze fabrieken gebruiken om samen te werken."

De M&R Group heeft het Maintenance Assessment Block uitgerold, een vernieuwde, gestroomlijnde versie van de MaC-piramide. Dit is gedaan door Burger's group in Zwitserland. Het diagram bevat 20 elementen (10 fundamenteel, 10 geavanceerd) die dienen als de kern van de systemen, technieken, tools en praktijken van de onderhoudsafdeling van de fabriek; en als basis voor afdelingsbeoordeling.

Fundamentele elementen omvatten concepten zoals het opzetten van onderhoudstraining en -vereisten, het creëren van een activanummeringssysteem en het uitvoeren van preventief onderhoud op niveau 1. Geavanceerde elementen omvatten concepten zoals het vormen van een apparatuurgeschiedenissysteem, CMMS-optimalisatie, het gebruik van analyse van de hoofdoorzaak en het ontwikkelen van een onderhoudskostenrapport en -analyse. Achtergrondvragen dienen als basis om aan de eisen van een blok te voldoen.

Wilken voerde in 2007 beoordelingen uit op 13 locaties van Holcim (VS) om de maturiteit van de onderhoudsafdeling van elke fabriek te bepalen vanuit een individueel en samengesteld blokperspectief en om een ​​algemene basislijn te krijgen van waar het bedrijf stond op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid.

"Dit vertelde ons dat we niet zijn waar we kunnen zijn en dat we consistent zijn in al onze fabrieken", zegt Wilken. "De problemen zijn generiek over de fabrieken."

Op de lijst met veelvoorkomende problemen stonden onderhoudsactiviteiten die geen waarde toevoegden, en een algemeen gebrek aan consistentie en gemeenschappelijkheid.

De vijf belangrijkste aanbevelingen die uit de oefening naar voren kwamen, waren:

• Beheer middelen agressief

• Beter inzicht in de staat van apparatuur

• Documenteer processen en institutionaliseer

• Zorg voor betere, meer toepasbare en bruikbare training

• Beheer de onderhoudsactiviteiten

Om resourcebeheer, bedrijfsbeheer en het nastreven van activiteiten met toegevoegde waarde aan te pakken, hebben M&R-leiders een gestandaardiseerde reeks risicoanalyse-oefeningen, apparatuurgeschiedenis/trendingtaken en Excel-documenten ontwikkeld om een ​​fabriek te helpen een echte apparatuurrangschikking te bepalen op basis van kritiekheid.

Criticality bepaalt hoe middelen worden toegewezen, machines de juiste focus en aandacht krijgen en een algemene strategie voor een apparaat formuleren (preventief onderhoud, voorspellend onderhoud of run-to-failure, evenals reparatie-, herbouw- of vervangingsopties).

Het concept om gegevens te gebruiken om de beste beslissingen te nemen, werd verhoogd met de creatie (door Nate Cross en anderen) van een document voor conditiebewaking dat de kriticiteitsrangschikking combineert met de conditiestatus (laag, gemiddeld en hoog op basis van een verscheidenheid aan inspectietechnieken - visueel, olieverversing, oliemonstername, trillingsanalyse, thermografie, niet-destructieve tests, enz.) om een ​​kleurgecodeerd beeld te geven van de meest urgente onderhoudsproblemen van een fabriek. Dat sluit aan op een betrouwbaarheidskaart die door Wilken is ontwikkeld en die een overzicht van de betrouwbaarheid in de hele waardeketen van een fabriek van één pagina geeft.

"Dit is iets dat een fabrieksmanager of onderhoudsmanager aan de CEO kan overhandigen en de belangrijkste betrouwbaarheidsproblemen die de fabriek vandaag heeft, kan weergeven, wat de fabriek aan die problemen doet en wat de betrouwbaarheidsvoorspellingen zijn voor de toekomst op basis van de werk wordt gedaan", zegt Wilken.

Dit gaat allemaal over managen op basis van feiten en gegevens versus meningen en giswerk. Dit laat ook zien hoe onderhoud een zichtbare, missiekritieke speler kan worden op bedrijfsniveau en een deel van de willekeurige bezuinigingen kan voorkomen die de inspanningen voor betrouwbaarheidsverbetering in de weg staan.

"De kaart laat zien:'Als je dat niet met mankracht of dollars gaat financieren, is er het risico. Als ik dat niet kan, is het risico dit en zal de impact dit zijn'", zegt Wilken. "Als je een onderhoudsmanager bent en deze tool hebt, is het leven goed. 'Je kunt me vertellen dat je het onderhoudsbudget met 10 procent gaat verlagen. Dit ga ik niet doen vanuit mijn rangorde , en dit is het risico. Als dat goed is voor jou, is het goed voor mij.' Hiermee krijgt u alles wat met dollars en centen te maken heeft. Echte gegevens rechtvaardigen het budget, de vereisten en de beslissingen. Als u die gegevens aan het bedrijf kunt laten zien, krijgt u het geld. Als u dat niet kunt, krijgt u het niet."

Holcim (VS) heeft 16 cementfabrieken, waaronder deze in Holly Hill, S.C.

DE STANDAARD MANIER
De M&R Group streeft naar consistentie en gemeenschappelijkheid tussen de fabrieken (iedereen gaat in dezelfde richting), niet alleen door middel van deze tools, maar ook door een groot aantal standaardisatie-inspanningen.

Standaard praktische tips: Op basis van de collectieve ervaring van de groep en haar kennis van Holcim-processen die plaatsvinden in fabrieken over de hele wereld, dient het om te bepalen wat inderdaad de beste praktijk is.

"We begeleiden faciliteiten om hen te helpen begrijpen:'Dit zijn de best practices. Dit is de richting - onze standaardmanier voor organiseren, plannen en roosteren, voor werkcontrole'", zegt Wilken. "De faciliteit pakt het op en zorgt ervoor dat het past, want je kunt niet alles in een koekje snijden. Dus we streven naar standaardisatie, maar laten individuele fabriekseigendom toe."

Standaarduitrusting: "Als je kwaliteitsapparatuur hebt en standaardiseert zodat je het gemakkelijker kunt ondersteunen, maakt dat een enorm verschil", zegt Lindborg. "Onze groep in de Verenigde Staten heeft samen met Hans Burger in Europa hard gewerkt aan dit concept."

Dit geldt bijvoorbeeld op het gebied van predictief onderhoud. Toen Hand bijvoorbeeld besloot dat de trillingsanalyseapparatuur van de fabriek "zwak" was, stelde hij een team samen om een ​​nieuw systeem te evalueren en uit te kiezen. Ze standaardiseerden op Emerson Process CSI-apparatuur voor de fabrieken.

Het is ook van toepassing op kapitaalgoederen.

"We hebben gezegd:'Als je een frequentieregelaar gaat kopen, zal het een van deze drie zijn; als je een walsmolen gaat kopen, is het deze'", zegt Lindborg. "Dat helpt voor ondersteuning en reserveonderdelen en gereedschap en het hebben van de juiste apparatuur."

Ontwerp voor onderhoudbaarheid wordt ook benadrukt bij elke aankoop van nieuwe kapitaalgoederen.

Standaard nomenclatuur: In een poging om de onderhoudsinformatie in het bedrijfsbrede SAP-systeem te verbeteren, startte de groep met een artikelstandaardisatieproject.

"Het bedrijf groeide door overnames en verschillende fabrieken hadden hun eigen taal voor reserveonderdelen en andere artikelen", zegt Lindborg. "We noemen nu alles bij een bepaalde naam, zodat we, als we in SAP kijken, precies weten wat het is."

Dit helpt om de voorraad te optimaliseren - vooral voor kritieke reserveonderdelen met veel geld - om de planning van werkorders te verbeteren en de specificiteit van werkordertaken te vergroten.

Standaard werkcontrole: Hier zijn tal van voorbeelden te vinden. Hier zijn er twee:

Binnen het MPC is de M&R Group verantwoordelijk voor de SAP trainingen. Gerichte inspanningen van Fred Harding en Les Kellogg, leden van het team van Brian Mitchell, hebben niet alleen vastgesteld welke rapporten nodig zijn, maar hebben gebruikers ook de kennis gegeven om die rapporten te maken.

Ook maakte Kellogg gebruik van zijn achtergrond om een ​​standaard werkordersjabloon te maken en om standaard gebruikersstatusvoorwaarden voor de werkorderdatabase aan te nemen. Door het proces op te schonen, wordt er meer gepland en gepland.

Standaard vaardigheden: De groep ontwikkelt een certificeringsprogramma voor uur- en loonwerkers. Dit omvat momenteel trillingstechnici, smeertechnici en betrouwbaarheidsingenieurs, maar zoals Lindborg stelt:"We zijn van mening dat elke functie een vorm van certificering zou moeten hebben." Het doel is dat als een onderhoudsmedewerker van de ene Holcim-fabriek naar de andere gaat, ongeacht de grootte, de vaardigheidsvereisten en prestatieverwachtingen hetzelfde zullen zijn.

In verband hiermee heeft Lindborg het belang benadrukt van onderhoudsleiders die de aanduiding Certified Maintenance &Reliability Professional van de Society for Maintenance &Reliability Professionals verdienen. Elk lid van zijn A-Team, plus elke onderhoudsmanager van Holcim (VS) heeft de CMRP-status bereikt.

"We zijn niet op zoek naar vijfjarige programma's of iets dergelijks", zegt hij. "We willen dat mensen training krijgen, toepassen, training krijgen, toepassen. We willen snel waarde zien, anders is het tijdverspilling."

Figuur 2. Dit spinnenwebdiagram toont de prestaties van een echt duurzaam initiatief.

EEN SOLIDE REPUTATIE
In het A-Team tv-programma was een van de meest gebruikte slogans van "Hannibal" Smith:"I love it when a plan comes together."

Voor het A-Team voor onderhoud en betrouwbaarheid in Holcim (VS) komt zijn plan om middelen te optimaliseren, onderhoudskosten te verlagen, verliezen te elimineren en productieprestaties van wereldklasse na te streven samen.

Het is veel te vroeg om te zeggen dat missie geslaagd is. Hand zegt dat de cementmaker een 6 scoort op een schaal van 1 tot 10 op het gebied van uitmuntende betrouwbaarheid. Lindborg zegt:"Het is een groot verschil met wat het was. We hebben een solide basis gelegd, maar we hebben nog een lange weg te gaan. Ons succes wordt afgemeten aan het succes van de fabrieken. Het echte werk en eigenaarschap moet daar blijven voor continu en duurzame groei in betrouwbaarheid."

Maar de groep bevestigt zijn erfenis en status.

"Het is niet verrassend dat onderhoud en betrouwbaarheid binnen het bedrijf de reputatie hebben een organisatie te zijn die dingen voor elkaar krijgt", zegt Wilken.

Holcim (VS) heeft meer dan 2.400 mensen in dienst in het hele land.

OVER HOLCIM (US) INC.

Bedrijf: Holcim (VS) is een volledige dochteronderneming van Holcim Ltd. Het is een van de toonaangevende producenten en leveranciers van cement en minerale componenten in de Verenigde Staten. Het bedrijf exploiteert 16 productie-installaties en meer dan 75 distributiefaciliteiten. De bedrijfsstructuur van Holcim (VS) is verdeeld in vier regio's om klanten te bedienen. Het levert elk jaar meer dan 14 miljoen ton cement en aanverwante materialen en had in 2007 een omzet van ongeveer $ 480 miljoen. Het bedrijf heeft meer dan 2.400 mensen in dienst.

Plantplaatsen: Holcim (VS) is actief in 16 staten, met fabrieken in Ada, Okla.; Artesia, mevrouw; Camden, NJ; Catskill, NY; Clarksville, Mo.; Duivelsglijbaan, Utah; Dundee, Michigan; Hagerstown, Maryland; Holly Hill, SC; Mason City, Iowa; Midlothian, Texas; Portland, Colorado; Bloomsdale, Mo.; Theodore, Ala.; en Trident, Mont. Een extra fabriek is in aanbouw in Ste. Genevieve, Mo.

Informatie over moederbedrijf: Holcim Ltd. heeft zijn hoofdkantoor in Zürich, Zwitserland, en werd opgericht in 1912. Het is actief in meer dan 70 landen en biedt werk aan bijna 90.000 mensen. De netto-omzet in 2007 bedroeg 16,4 miljard euro.

LEREN KENNEN ONDERHOUD LEGENDE HANS BURGER

Je kent Hans Burger misschien niet, maar voor degenen die betrokken zijn bij onderhoud en betrouwbaarheid binnen Holcim, hij is zo dicht mogelijk bij een levende legende.

Burger, the vice president of maintenance and equipment reliability for Holcim Limited in Zurich, Switzerland, has been captaining progressive M&R practices at the global cement producer for the past 15 years.

"He was one of the main reasons why I came to the company," says Steve Lindborg, the general manager of maintenance and reliability for Holcim (US). "He's a VP, but he probably prefers to be called a manager because he's very inauspicious."

He is indeed a man of the people.

To this day, Burger puts on a one-month course in Switzerland on the subject of preventive maintenance engineering. He also holds an international maintenance manager conference each year. In 2008, the event was held in Zurich.

"The conference is like the United Nations," says Lindborg. "You have representatives from Holcim plants all over the world. He brings in speakers. There are tours. We talk best practices. It's amazing."

MISSION STRATEGY:WHAT THE M&R GROUP PROVIDES

Technical support components of the M&R Group:

1) Staff the technical positions with top talent.

2) Locate technical staff to provide closest support to plants.

3) Concentrate on the larger facilities while insuring that all the plants get enough support to move forward.

4) Drive best practices in assigned areas.

5) Determine, compile and monitor critical equipment condition.

6) Respond to specific plant needs in training, procurement, consulting, third-party services, or other areas as required.

Maintenance systems components:

1) Staff the regional reliability specialist positions with experienced personnel located in the assigned regions.

2) Concentrate on the plants with the greatest impact.

3) Drive Maintenance Cement (MaC) as the primary tool for sustainable, continuous maintenance improvement.

4) Coordinate M&R activities within the regions for best results.

5) Assist technical staff with program development and implementation.

6) Act as regional point of contact for corporate maintenance support.

Personnel exchange components:

1) Respond to exchange opportunities as appropriate.

2) Provide professional development to M&R staff to prepare for potential plant assignments.

'THE PUNCHLINE'

M&R Group member Dennis Wilken summarizes the organization's role at Holcim (US) in what he calls "The Punchline." He says, "In order to improve overall plant performance through investments made in maintenance, as maintenance professionals, we need to provide the technical and process expertise, act as the repository of corporate memory, and enforce consistency in practices and procedures while supporting the plants to achieve not just excellent and sustainable performance, but continuous improvement over the long term."