Het ongrijpbare beest van de onderhoudskwaliteit stalken

Kwaliteitscontrole is moeilijk te definiëren in onderhoud. Iedereen weet wanneer het ontbreekt, maar het is moeilijk te zeggen wanneer het er is. De gebruikelijke definitie bij productie is dat kwaliteit het consequent produceren van onderdelen met weinig variatie is. Bij onderhoudskwaliteit gaat het meestal om de gevolgen van de reparatie, niet om de reparatie zelf. De emotionele context van de reactie hangt ook samen met de kwaliteit van het onderhoud (een norse, vuile onderhoudstechnicus is van lage kwaliteit, zelfs als zijn of haar werk uitstekend is).
In sommige omstandigheden kan de onderhoudskwaliteit gelijk staan ​​aan verminderde uitvaltijd. In andere is de onderhoudskwaliteit gelijk aan:

• Minder afval

• Sneller opstarten

• Snellere reactie

• Geen herhaalde reparaties

• Houd eenheid in specificaties

• Geen onderbrekingen

• Tevreden gebruiker

Elke onderhoudsoperatie moet kwaliteit definiëren op een manier die nuttig is voor de bedrijfsomgeving. Wijlen W. Edwards Deming werd beschouwd als de kwaliteitsgoeroe van de laatste generatie Japanse kwaliteitsexperts. In feite is de kwaliteitsprijs in Japan tegenwoordig de Deming Award. Hij had veel te zeggen over de kwaliteit van de productie. De verrassing is dat de punten van Deming ook van toepassing zijn op onderhoud. We hoeven alleen maar te kijken wat de kwaliteit is in onze fabriek, locatie of divisie.

Ons voortouw nemen van Deming
WIJ. Demings veertien punten werden voor het eerst beschreven in 1950. Deze punten kunnen als volgt worden gedefinieerd:

1. Creëer een constant doel in de richting van verbetering van producten en diensten met als doel concurrerend te blijven, in bedrijf te blijven en stabiele werkgelegenheid te bieden. Onderhoudsverlies duurt meestal lang. Elke effectieve onderhoudsstrategie moet ook een lange horizon hebben. Er moeten middelen worden toegewezen voor goed onderhoud en niet bij elke hobbel in de kwartaalresultaten worden weggenomen.

2. Adopteer de nieuwe filosofie. Ontwaak voor de uitdaging. Verantwoordelijkheid nemen voor en leiding geven aan verandering. Onze onderhoudsafdelingen zijn vaak de laatste onderdelen van de organisatie die de noodzaak van verandering realiseren. De afdeling wordt schoppend en gillend meegesleurd in de nieuwe bedrijfscultuur. Als ik naar de toekomst kijk, zie ik een onderhoudsafdeling die leiding geeft aan de rest van de organisatie. Nergens anders is hoge kwaliteit zo nauw verbonden met veiligheid, een hoog gevoel van eigenwaarde. Kwaliteit is verweven met de geschiedenis en cultuur van de ambachten.
   

3. Stop met de afhankelijkheid van inspectie om kwaliteit te bereiken. Bouw kwaliteit in. Kwaliteit komt van bekwame en deskundige monteurs die goed gereedschap, voldoende materialen en voldoende tijd krijgen om het werk te doen. Kwaliteit komt voort uit het kiezen van goed ontworpen apparatuur die niet veel onderhoud nodig heeft. Welk onderhoud de apparatuur wel nodig heeft, is eenvoudig uit te voeren en te bereiken. Kwaliteit komt voort uit trots op goed werk. Geef het goede voorbeeld met onophoudelijke training, coaching en systeemanalyse. Als er defecten optreden, concentreer u dan op het systeem dat het defect heeft veroorzaakt in plaats van u bezig te houden met vingerwijzen.
   

4. Beëindig de praktijk van het toekennen van zaken op basis van alleen de prijs. Minimaliseer in plaats daarvan de totale kosten. Ga naar één enkele bron voor elk item en streef een langdurige relatie van loyaliteit en vertrouwen na. Een revolutie in inkoop staat voor de deur. Steeds meer organisaties kijken naar de totale kosten van een onderdeel of de levenscycluskosten van een machine. Sommige economieën zijn onjuist en schaden de algemene doelen van de organisatie. Een goedkoop lager is misschien wel het duurste lager dat je ooit hebt gekocht.
   

5. Verbeter voortdurend en voor altijd het productie- en servicesysteem om de kwaliteit en productiviteit te verbeteren en zo voortdurend de kosten te verlagen. In de huidige markt zal de manier waarop het vroeger werd gedaan nooit goed genoeg zijn voor de toekomst. Alle verbeteringen en groei vloeien voort uit ontevredenheid over de status quo. Meting inbouwen in het onderhoudsinformatiesysteem. Streef er voortdurend naar om zowel de zichtbare als de onzichtbare prestaties te verbeteren.
   

6. Instituut training on the job. Opleiding zou verplicht moeten zijn voor monteurs zoals het is voor artsen of leraren. Onze fabrieken en faciliteiten hebben de technologie van vandaag en onze onderhoudsmensen beschikken over de vaardigheden van gisteren. Om de effectiviteit te behouden, moeten we trainen om te overbruggen naar de kloof. Er moet speciale aandacht worden besteed aan de mensen van uw personeel die de on-the-job training geven. Deze informele trainers hebben instructie nodig in het lesgeven aan volwassenen. Ze hebben ook back-upmaterialen nodig om de best mogelijke training te geven.
   

7. Leiding geven aan het instituut. Het doel van toezicht moet zijn om mensen en machines te helpen hun werk beter te doen. De supervisor dient zijn ondergeschikten te dienen door de belemmeringen uit de productie te verwijderen. De supervisor moet ervoor zorgen dat de monteur, het gereedschap, de onderdelen en de te onderhouden unit tegelijkertijd samenkomen. De supervisor moet ook de bliksemafleider zijn voor verstoringen van management en productie (tenzij er een noodgeval is, zal de monteur niet worden gestoord omdat onderbrekingen de kwaliteit en de tevredenheid van de werknemers verminderen).
   

8. Verdrijf angst, zodat iedereen effectief voor het bedrijf kan werken. Angst voor het verlies van een baan belemmert het concentratievermogen van de monteur. Angst staat de trots die een monteur voelt in de weg van een goed uitgevoerde klus. Een flexibele en zeer productieve afdeling waar mensen kunnen overstappen van handel naar handel – van onderhoud naar bouw naar productie – is het veiligst.
   

9. Doorbreek de barrières tussen afdelingen. Ieders expertise is nodig voor constante verbetering. Met schaarse middelen moeten we kennis van andere afdelingen en groepen meenemen om tot de beste totaaloplossing voor de organisatie te komen. Onderhoudsproblemen kunnen snel complex worden met financiële, marketing-, inkoop-, kwaliteits- en technische gevolgen. De beste oplossing voor een probleem is misschien niet de beste onderhoudsoplossing (zoals rennen tot vernietiging om een ​​belangrijke bestelling uit te voeren). Informatie voor de beste oplossing kan afkomstig zijn van een andere afdeling en een andere expertise.
   

10. Elimineer slogans, aansporingen en doelen voor het personeel die vragen om zero defects en nieuwe productieniveaus. Dergelijke vermaningen creëren vijandige relaties. Een groot deel van de problemen voor kwaliteit en productie ligt bij het systeem, niet bij de mensen. Stabiele processen creëren kwaliteit. Creëer stabiele processen die kwaliteitsresultaten opleveren en de mensen zullen hetzelfde voelen als uw slogan zonder samenhang en vervreemding.
    

11. Elimineer werknormen, quota en management door doelstellingen (MBO). Werknormen en quota worden geassocieerd met managementstijlen die de onderhoudsmedewerker behandelen als iemand die precies moet worden verteld wat hij moet doen en hoe lang hij erover moet doen. Normen zijn handig voor planning en om de verwachtingen van het management te communiceren. Het is moeilijk om ze niet als productiezweep te gebruiken. Dat is een ramp in onderhoudssituaties omdat we willen dat de monteur de tijd neemt om alles wat hij of zij ziet (binnen redelijke grenzen!) op te lossen, niet alleen de oorspronkelijke klus. We moeten erop vertrouwen dat de monteur onze belangen behartigt, vooral als we er niet zijn. Het probleem met MBO is dat het zich richt op zichtbare, meetbare aspecten van onderhoud. Veel van de echte problemen van onderhoud hebben betrekking op aspecten van het milieu die moeilijk te meten zijn.
    

12. Verwijder de barrières die de werknemer, ingenieur, beroven van zijn of haar recht op trots op vakmanschap. De verantwoordelijkheid van toezichthouders moet worden verschoven van aantallen naar kwaliteit en verbetering. Handelspersoneel moet trots kunnen zijn op hun goed uitgevoerde werk. Onderhoudsmanagers en toezichthouders mogen die trots door niets in de weg laten staan.
    

13. Stel een krachtig programma van educatie en zelfverbetering in. Onderhoudsafdelingen van wereldklasse verbinden zich ertoe 1 tot 3 procent van hun totale aantal uren te investeren in opleiding voor alle onderhoudswerkers. Technologieën veranderen; vaardigheden moeten ook veranderen. Een autofabrikant van wereldklasse verplicht tot 96 uur training per jaar voor iedereen. Een hightech fabrikant heeft 110 uur nodig.
    

14. Zet iedereen in de organisatie aan het werk om de transformatie te realiseren. Deze transformatie is de taak van iedereen. Deze transformatie vraagt ​​de talenten van alle medewerkers. Het vereist alle talenten van elke persoon. Toen een hotelketen de huishoudsters de architecten liet ontmoeten (voor een nieuw hotel), was het resultaat concrete suggesties om de ontwerpen te verbeteren die de onderhoudskosten verlaagden en de kamers voor de klanten verbeterden.

Dodelijke ziekten en obstakels voor succes
Er zijn genoeg dingen die succes in de weg kunnen staan. Deze omvatten:

1. 1. Gebrek aan constant doel om een ​​product en dienst te plannen die een markt hebben en een bedrijf in bedrijf houden en banen opleveren. Onderhoudsproblemen (zoals het verslijten en defect raken van een compressor of boiler) hebben een lange adem. Alleen een even langetermijnvisie zal effectief zijn. Een bewegende agenda voor de doelen van onderhoudswerkzaamheden tegen de afdeling.
   

2. De veronderstelling dat het oplossen van problemen, automatisering, gadgets en nieuwe machines de industrie zal transformeren. Onderhoudsproblemen zijn mensenproblemen. De systemen, attitudes en benaderingen staan ​​ter discussie. Het paradigma van onderhoud als een noodzakelijk kwaad, of van onderhoudspersoneel als smeerlappen, moet worden getransformeerd. De transformatie begint in het hoofd en hart van de onderhoudsafdeling en stroomt vervolgens door naar de rest van de organisatie.
   

3. Nadruk op kortetermijnwinst en kortetermijndenken gevoed door de angst voor een onvriendelijke overname en door een push van bankiers en eigenaren voor dividenden. Het topmanagement zal het onderhoud onder druk zetten om de kosten te verlagen tot onder het niveau dat nodig is om verslechtering te voorkomen. De kostenreductie is tijdelijk; het actief zal verslechteren en de integriteit van het proces op lange termijn zal in gevaar komen. Onderhoud vereist planning en toewijding op de lange termijn.
   

4. Evaluatie van prestaties, beoordeling van verdienste of jaarlijkse beoordeling. De vraag over jaarlijkse beoordelingen en prestatiebeoordeling is welke nuttige uitkomst uit deze procedures voortvloeit. In de meeste gevallen is de productie van een monteur meer gerelateerd aan hoeveel management hem of haar in de weg staat dan aan zijn of haar werkelijke kwaliteiten. Jaaroverzichten veranderen zelden het gedrag.
   

5. Mobiliteit van managers en jobhoppen. Bij één drankbottelaar was de gemiddelde ambtstermijn van de onderhoudsmanager 22 maanden. Sommige duurden maar negen maanden. Iedereen kwam met heldere ideeën en wilde zich bewijzen. Het resultaat was een compleet gebrek aan focus op langetermijndoelen en -plannen. Terwijl elke manager probeerde om kosten te besparen, viel de negatieve impact op de resultaten bij de volgende speler. Dit jobhoppen in het management zonder een masterplan verergert het kortetermijnbeeld dramatisch.
   

6. Beheer door gebruik te maken van alleen zichtbare figuren, met weinig of geen aandacht voor onbekende of onkenbare figuren. Als u bijvoorbeeld investeert in training voor uw onderhoudspersoneel, waar komt het verhoogde vermogen dan naar voren? Wanneer een bedrijf, na honderdduizenden dollars te hebben uitgegeven aan een lang, duur ontwikkelproces met vallen en opstaan, uiteindelijk expertise ontwikkelt in een nieuw proces. Deze expertise, deze nieuwe aanwinst, staat nergens op de balans. Het is belangrijk om te meten en ook om te beseffen dat veel van wat er in het onderhoud gebeurt onkenbaar is.
   

7. Hoop op instant pudding. Verandering van fundamentele processen kost tijd. In de huidige Amerikaanse cultuur is het moeilijk voorstelbaar om een ​​verandering in processen door te voeren die vijf of zes jaar kan duren. Als u begint met een typische reactieve onderhoudsafdeling, kan het in feite vijf jaar of langer duren om een ​​proactief TPM-partnerschap in onderhoud en productie tot stand te brengen.
   

8. Zoek naar voorbeelden. We denken dat als iets in een andere machinewerkplaats of gieterij werkte, het in de onze ook zal werken. Omdat onderhoud in fabrieken geen strikte regels kent, zijn voorbeelden uit onze branche mogelijk niet nuttig of zelfs niet relevant.
   

9. "Onze problemen zijn anders." Eigenlijk zijn de problemen van veel mensen hetzelfde. Op het gebied van preventief onderhoud zullen geen twee fabrieken hetzelfde exacte schema hebben, maar de problemen zullen hetzelfde zijn. In onze openbare sessies verwonderen onderhoudsmanagers in zeer verschillende industrieën, maten en verfijning zich over de gelijkenis van de problemen.
   

10. Slecht onderwijs van statistische methoden in de industrie. De industrie wordt net wakker van de waarde van statistische methoden om uit te leggen wat er in de winkel gebeurt. Toepassing van eenvoudige statistieken op PM- of PCR-intervallen zou de effectiviteit verbeteren. Eenvoudige relaties, zoals mislukkingen met PM's, zouden de effectiviteit aantonen van de frequentie die u hebt gekozen. Statistieken vervangen broekzakredeneringen, panieklogica en historische vooroordelen door toetsbare en verifieerbare conclusies.
    

11. "Ons probleem ligt volledig bij het personeel." Uw productiesysteem is een stabiel systeem om een ​​bepaald aantal defecten te produceren. Veranderingen in het personeelsbestand zijn niet relevant voor de output. Alleen wijzigingen in het systeem kunnen impact hebben.
    

12. False begint met onvoldoende planning, ondersteuning op het hoogste niveau en het ontbreken van een doorlopende transformatie van kwaliteitsverbetering van de kill op de meeste plaatsen. Er moet serieus worden nagedacht en gepland voordat u begint. Commitment moet beginnen in de hoogste niveaus is de organisatie. Buy-in op elk niveau moet verdiend, gewerkt en gewaardeerd worden voordat je doorgaat naar het volgende niveau.
    

13. "We hebben kwaliteitscontrole geïnstalleerd." Kwaliteitscontrole is een manier van leven. Het is een dagelijkse voeding. Je installeert het niet; je wordt het.
    

14. De onbemande computer is een van de gevaren van grootschalige automatisering van onderhoud. De computer is een geweldig hulpmiddel dat, net als elk ander hulpmiddel, vaak verkeerd wordt toegepast. Laat de mensen aan het woord en zorg ervoor dat de computer antwoord geeft aan iemand (een echt persoon). Zorg ervoor dat die persoon (of personen) de machine kan overrulen.
    

15. De veronderstelling dat het alleen nodig is om aan specificaties te voldoen. Veel van de belangrijke aspecten van een onderdeel zijn niet opgenomen in de specificaties. U weet nooit welke kenmerken belangrijk zijn totdat u probeert van leverancier te veranderen en ontdekt dat uw hele proces afhangt van de kwaliteiten van de producten van een bepaalde leverancier die niet onder de specificaties vallen.
    

16. De misvatting van nul defecten. Elk systeem produceert defecten. Ultrahoge kwaliteit vereist enorme monsteruniversums om het defectpercentage vast te stellen.
    

17. Onvoldoende testen van prototypes. Door te beginnen met de productie op onvoldoende geteste prototypes, belasten we het systeem van verbeteringen. Voordat alles stabiliseert, is er zoveel grond om te bedekken, dat het product lang halfbakken is. Om deze fase over te slaan, moeten uitgebreide tests worden ingebouwd.
    

18. "Iedereen die ons komt helpen, moet alles over ons bedrijf begrijpen." De trieste waarheid is dat als de oplossing voor uw probleem algemeen bekend was in uw branche, u waarschijnlijk zou weten wat u moet doen.

Over de auteur:
Joel Levitt is een toonaangevende trainer van onderhoudsprofessionals. Hij heeft meer dan 10.000 onderhoudsleiders van 3.000 organisaties in 20 landen getraind in meer dan 500 sessies. Sinds 1980 is hij president van Springfield Resources, een managementadviesbureau dat klanten van alle soorten en maten bedient met een breed scala aan onderhoudskwesties. Hij heeft bijna 25 jaar ervaring in vele facetten van onderhoud, waaronder als procescontroleur, inspecteur van bronapparatuur, elektricien, buitendiensttechnicus, koopvaardijwerker, productiemanager en vastgoedmanager. Daarvoor werkte Levitt voor een CMMS-leverancier en in productiebeheer. Ga voor meer informatie naar www.maintrainer.com of bel 800-242-5656.