Meester worden in Onderhoudskwaliteit: Consistentie, Betrouwbaarheid en Professionaliteit

Kwaliteitscontrole is moeilijk te definiëren in onderhoud. Iedereen weet wanneer het ontbreekt, maar het is moeilijk te vertellen wanneer het er is. De gebruikelijke definitie in productie is dat kwaliteit consistentieel delen produceert met lage variatie. Onderhoudskwaliteit gaat meestal over de gevolgen van de reparatie, niet de reparatie zelf. De emotionele context van de reactie is ook verbonden met onderhoudskwaliteit (een brutaal, vuile monteur is lage kwaliteit zelfs als zijn/haar werk uitstekend is).

In sommige omstandigheden kan onderhoudskwaliteit gelijk zijn aan verminderde downtime. In andere gevallen is onderhoudskwaliteit gelijk aan:

• Verminderde schroot
• Snellere opstart
• Snellere reactie
• Geen herhalingsreparaties
• Unit in specificaties houden
• Geen onderbrekingen
• Tevreden gebruiker

Elke onderhoudsoperatie zou kwaliteit moeten definiëren op een manier die nuttig is voor haar operationele omgeving. De late W. Edwards Deming werd beschouwd als de kwaliteitsguru voor de laatste generatie Japanse kwaliteitsexperts. In feite is de kwaliteitsprijs in Japan vandaag de dag de Deming Prijs. Hij had veel te zeggen over kwaliteit in productie. De verrassing is dat Deming's punten ook op onderhoud van toepassing zijn. We moeten alleen zien wat kwaliteit is in onze fabriek, site of afdeling.

Ons voorbeeld nemend van Deming
W.E. Deming's Veertien Punten werden voor het eerst in 1950 uiteengezet. Deze punten kunnen als volgt gedefinieerd worden:

1. Creëer constantheid van doel gericht op verbetering van product en diensten met als doel competitief te blijven, in business te blijven en stabiele werkgelegenheid te bieden. Onderhoudsvervalling duurt meestal lang. Elke effectieve onderhoudsstrategie moet eveneens een lang horizon hebben. Middelen moeten toegewezen worden aan goede onderhoudspraktijken en niet weggenomen bij elke piek in kwartaalresultaten.

2. Neem de nieuwe filosofie aan. Word wakker voor de uitdaging. Neem verantwoordelijkheid voor en leiderschap in verandering. Onze onderhoudsafdelingen zijn vaak de laatste gebieden van de organisatie die de noodzaak voor verandering inzien. De afdeling wordt kickend en schreeuwend in de nieuwe bedrijfscultuur geduwd. Naar de toekomst kijkend, zie ik een onderhoudsafdeling leiderschap bieden voor de rest van de organisatie. Nergens anders is hoge kwaliteit zo nauw verbonden met veiligheid, hoog zelfvertrouwen. Kwaliteit is verweven met de geschiedenis en cultuur van de ambachten.

3. Stop met afhankelijkheid van inspectie om kwaliteit te bereiken. Bouw kwaliteit in. Kwaliteit komt van bekwame en bekende monteurs gegeven goede gereedschappen, adequate materialen en voldoende tijd om het werk te doen. Kwaliteit komt van het kiezen van goed ontworpen apparatuur die niet veel onderhoud nodig heeft. Wat onderhoud de apparatuur wel nodig heeft, is gemakkelijk uit te voeren en te bereiken. Kwaliteit komt van trots op een goed gedaan werk. Leid met goed voorbeeld met onvermoedelijke training, coaching en systemenanalyse. Wanneer defecten optreden, concentreer op het systeem dat het defect leverde in plaats van een preoccupatie met verwijtjes.

4. Beëindig de praktijk van zaken toekennen op basis van prijs alleen. In plaats daarvan, minimaliseer totale kosten. Beweeg naar een enkele bron voor elk item, en nastreef een langdurige relatie van loyaliteit en vertrouwen. Een revolutie in inkoop is aan de gang. Meer en meer organisaties kijken naar de totale kosten van een onderdeel of de levenscycluskosten van een machine. Sommige economieën zijn vals en schaden de algehele doelen van de organisatie. Een goedkope lager kan de duurste lager zijn die u ooit koopt.

5. Verbeter constant en voor altijd het systeem van productie en dienstverlening om kwaliteit en productiviteit te verbeteren en zo constant kosten te reduceren. In de huidige markt is de manier hoe het vroeger gedaan werd nooit meer goed genoeg voor de toekomst. Alle verbeteringen en groei vloeien voort uit ontevredenheid met de status quo. Bouw meting in het onderhoudsinformatiesysteem. Streef continu naar verbetering van zowel zichtbare als onzichtbare prestaties.

6. Instituut training on the job. Training zou verplicht moeten zijn voor monteurs zoals het is voor dokters of leraren. Onze fabrieken en faciliteiten hebben vandaag de dag technologieën en onze onderhoudsmensen hebben gisteren vaardigheidensets. Om effectiviteit te behouden, moeten we trainen om de kloof te overbruggen. Speciale inspanning moet gegeven worden aan de mensen op uw personeel die on-the-job training leveren. Deze informele trainers hebben instructie nodig in hoe volwassenen te leren. Ze hebben ook ondersteunende materialen nodig om de best mogelijke training te leveren.

7. Instituut leiderschap. Het doel van toezicht zou moeten zijn om mensen en machines een beter werk te laten doen. De supervisor zou hun ondergeschikten moeten dienen door belemmeringen uit productie te verwijderen. De supervisor zou moeten zorgen dat de monteur, de gereedschappen, de onderdelen en de te serviceren unit op hetzelfde moment samen komen. De supervisor zou ook de bliksemafleider moeten zijn voor storingen van management en productie (tenzij er een noodgeval is, zal de monteur niet gestoord worden omdat onderbrekingen kwaliteit en werknemerstevredenheid reduceren).

8. Drijf vrees uit, zodat iedereen effectief kan werken voor het bedrijf. Vrees om verlies van een baan interfereert met de monteur's vermogen zich te concentreren. Vrees komt in de weg van de trots die een monteur voelt in een goed gedaan werk. Een flexibele en hoog productieve afdeling waar mensen kunnen schakelen van ambacht tot ambacht - onderhoud naar constructie naar productie - is de veiligste.

9. Breek barrières tussen afdelingen af. Ieders expertise is nodig voor continue verbetering. Met schaarse middelen moeten we kennis uit andere afdelingen en groepen opnemen om de beste algehele oplossing voor de organisatie te vinden. Onderhoudsproblemen kunnen snel complex worden met financiële, marketing, inkoop, kwaliteit en engineering implicaties. De beste oplossing voor een probleem is misschien niet de beste onderhoudsoplossing (zoals draaien tot destructie om een belangrijke order te vullen). Informatie voor de beste oplossing kan uit een andere afdeling en expertise komen.

10. Elimineer slogans, oproepen en doelen voor de werknemers die vragen om nul defecten en nieuwe productieniveaus. Dergelijke oproepen creëren vijandige relaties. Een groot deel van de problemen voor kwaliteit en productie behoort tot het systeem, niet de mensen. Stable processen creëren kwaliteit. Creëer stabiele processen die kwaliteitsoutput produceren en de mensen zullen zich voelen zoals uw slogan zonder dwang en vervreemding.

11. Elimineer werkstandaarden, quota en management by objectives (MBO). Werkstandaarden en quota's zijn geassocieerd met managementstijlen die de onderhoudswerker behandelen als iemand die precies verteld moet worden wat te doen en hoe lang te nemen. Standaarden zijn nuttig voor planning en om managementverwachtingen te communiceren. Het is moeilijk om ze niet als een productiezwiep te gebruiken. Dat is een ramp in onderhoudssituaties omdat we willen dat de monteur de tijd neemt om alles te repareren wat hij of zij ziet (binnen redelijkheid!), niet alleen de oorspronkelijke klus. We moeten de monteur vertrouwen om uit te kijken naar onze belangen, met name wanneer we er niet zijn. Het probleem met MBO is dat het focust op zichtbare, meetbare aspecten van onderhoud. Veel van de echte kwesties van onderhoud betreffen aspecten van de omgeving die moeilijk te meten zijn.

12. Verwijder de barrières die de werknemer, ingenieur van zijn of haar recht op trots op vakmanschap ontvreemden. De verantwoordelijkheid van supervisors moet verschuiven van cijfers naar kwaliteit en verbetering. Ambachtspersoneel moet in staat zijn trots te voelen op hun goed gedane werk. Onderhoudsmanagers en supervisors mogen niets in de weg laten staan van die trots.

13. Instituut een vigoros programma van educatie en zelfverbetering. Wereldklasse onderhoudsafdelingen maken een toezegging om 1 tot 3 procent van hun totale uren te investeren in training voor alle onderhoudsmedewerkers. Technologieën veranderen; vaardigheden moeten ook veranderen. Een wereldklasse autofabrikant vereist 96 uur training per jaar voor iedereen. Een high-tech fabrikant vereist 110 uur.

14. Zet iedereen in de organisatie aan het werk om de transformatie te bereiken. Deze transformatie is ieders job. Deze transformatie vereist de talenten van alle werknemers. Het vereist alle talenten van ieder persoon. Toen een hotelketen de huishoudsters liet bijeenkomen met de architecten (voor een nieuw hotel), was het resultaat concrete suggesties om de ontwerpen te verbeteren die onderhoudskosten verlaagden en de kamers voor klanten verbeterden.

Dodelijke ziektes en obstakels voor succes
Er zijn genoeg dingen die in de weg kunnen staan voor succes. Deze omvatten:

1. 1. Gebrek aan constantheid van doel om een product en dienst te plannen die een markt zal hebben en een bedrijf in business houdt en banen biedt. Onderhoudskwesties (zoals het uizijen en falen van een compressor of ketel) nemen langdurig vorm aan. Alleen een even langetermijnperspectief zal effectief zijn. Een verplaatsende agenda voor de doelen van onderhoud werkt tegen de afdeling.

2. De veronderstelling dat problemen oplossen, automatisering, gadgets en nieuwe machines de industrie zullen transformeren. Onderhoudsproblemen zijn mensenproblemen. De systemen, attitudes en benaderingen zijn ter discussie. Het paradigma van onderhoud als een noodzakelijk kwaad, of van onderhoudsarbeiders als vetmonsters, moet getransformeerd worden. De transformatie begint in de gedachten en harten van de onderhoudsafdeling en vloeit dan naar de rest van de organisatie.

3. Nadruk op korte-termijn winst en korte-termijn denken gevoed door de vrees voor een vijandelijke overname, en door een duw van bankiers en eigenaren voor dividenden. Topmanagement zal onderhoud uitknijpen om kosten te reduceren onder het niveau dat nodig is om vervalling te voorkomen. De kostenreductie is tijdelijk; het asset zal vervallen en de lange-termijn integriteit van het proces zal gecompromitteerd zijn. Onderhoud vereist lange-termijn planning en toewijding.

4. Evaluatie van prestaties, merit rating of jaarlijkse review. De vraag over jaarlijkse reviews en prestatiebeoordeling is wat nuttig resultaat uit deze procedures vloeit. In de meeste gevallen is de productie van een monteur meer gerelateerd aan hoeveel management in zijn of haar weg zit dan door zijn of haar eigen kwaliteiten. Jaarlijkse reviews veranderen zelden gedrag.

5. Mobiliteit van managers en jobhopping. In een drankbottelaar was de gemiddelde tenure van de onderhoudsmanager 22 maanden. Sommigen duurde maar negen maanden. Iedereen kwam met heldere ideeën en wilde zich bewijzen. Het resultaat was een complete gebrek aan focus op lange-termijn doelen en plannen. Als elke manager probeerde kosten te knippen, viel het negatieve resultaat aan de volgende speler. Deze jobhopping in management zonder een masterplan verergerd de korte-termijn visie dramatisch.

6. Management door gebruik van alleen zichtbare cijfers, met weinig of geen overweging van cijfers die onbekend of onwetend zijn. Bijvoorbeeld, als u investeert in training voor uw onderhoudsploeg, waar duikt de verhoogde asset op? Wanneer, na honderdduizenden dollars uitgegeven in een lang, dure trial-and-error ontwikkelingsproces, een bedrijf finally expertise ontwikkelt in een nieuw proces. Deze expertise, dit nieuwe asset, is nergens op de balans. Het is belangrijk te meten en ook te realiseren dat veel van wat in onderhoud gebeurt onwetend is.

7. Hoop op instant pudding. Verandering van fundamentele processen duurt. In de huidige Amerikaanse cultuur is het moeilijk om een verandering in processen te verplaatsen die vijf of zes jaar kan duren. In actualiteit, als u begint met een typische reactieve onderhoudsafdeling, kan het vijf jaar of meer duren om een proactieve TPM-type partnerschap in onderhoud en productie te creëren.

8. Zoeken naar voorbeelden. We denken dat als iets in een andere machineshop of gieterij werkte, het in de onze zal werken. Omdat onderhoud in fabrieken geen strikte regels heeft, kunnen voorbeelden uit onze industrie niet nuttig of zelfs relevant zijn.

9. "Onze problemen zijn anders." Eigenlijk zijn veel mensen's problemen hetzelfde. In het preventief onderhoudgebied, hoewel geen twee fabrieken hetzelfde exacte schema zullen hebben, zullen de problemen hetzelfde zijn. In onze publieke sessies, verbazen onderhoudsmanagers in wijd uiteenlopende industrieën, formaten en sophisticatedheid over de overeenkomst van de problemen.

10. Slecht onderwijs van statistische methoden in de industrie. De industrie waakt net op tot de waarde van statistische methoden om uit te leggen wat er in de winkel gebeurt. Toepassing van eenvoudige statistieken op PM of PCR intervallen zou effectiviteit verbeteren. Eenvoudige relaties zoals storingen tot PM's zouden de effectiviteit van de gekozen frequentie tonen. Statistieken vervangen zitje-van-je-pens redenering, panieklogica en historische vooroordelen met testbare en verifieerbare conclusies.

11. "Onze problemen liggen volledig in de werknemers." Uw productiesysteem is een stabiel systeem om een bepaald aantal defecten te produceren. Veranderingen in de workforce zijn irrelevant voor de output. Alleen veranderingen aan het systeem kunnen impact hebben.

12. Valse starts met onvoldoende planning, top-level support en gebrek aan follow-through doden kwaliteitsverbeteringstransformatie in de meeste plekken. Ernstige gedachte en planning zijn nodig voordat men begint. Toewijding moet beginnen op de hoogste niveaus van de organisatie. Buy-in op elk niveau moet verdiend, gewerkt en gewaardeerd worden voordat men doorgaat naar het volgende niveau.

13. "We hebben kwaliteitscontrole geïnstalleerd." Kwaliteitscontrole is een leefstijl. Het is een dagdieet. U installeert het niet; u wordt het.

14. De bemande computer is een van de gevaren van groothandelse computerisatie van onderhoud. De computer is een geweldig hulpmiddel dat zoals elk geweldig hulpmiddel frequent mis toegepast wordt. Laat de mensen hun mening hebben en zorg dat de computer antwoordt aan iemand (een echte persoon). Zorg dat die persoon (of personen) de machine kan overrulen.

15. De veronderstelling dat het alleen nodig is om specificaties te halen. Veel van de belangrijke aspecten van een component zijn niet in de specificaties inbegrepen. U weet nooit welke attributen belangrijk zijn totdat u probeert leveranciers te wisselen en ontdekt dat uw hele proces afhangt van kwaliteiten van een bepaalde leverancier's producten die niet gedekt zijn door de specificaties.

16. De valsheid van nul defecten. Elk systeem produceert defecten. Ultra-hoge kwaliteit vereist enorme steekproefuniversums om de defectratio vast te stellen.

17. Onvoldoende testen van prototypes. Door te beginnen met productie op onvoldoende geteste prototypes, spannen we het verbeteringssysteem. Er zal zoveel grond te overdekken zijn voordat alles stabiel is dat het product lang half-gebakken zal zijn. Om deze fase over te stappen, moet uitputtende testen ingebouwd worden.

18. "Iedereen die komt om ons te helpen moet alles begrijpen van ons business." De droevige waarheid is dat als de oplossing voor uw probleem algemeen bekend was in uw industrie, u waarschijnlijk zou weten wat te doen.

Over de auteur:
Joel Levitt is een toonaangevende trainer van onderhoudsprofessionals. Hij heeft meer dan 10.000 onderhoudsleiders getraind uit 3.000 organisaties in 20 landen in meer dan 500 sessies. Sinds 1980 is hij president van Springfield Resources, een managementadviesbureau dat alle formaten clients bedient op een breed scala aan onderhoudskwesties. Hij heeft bijna 25 jaar ervaring in veel facetten van onderhoud, inclusief als procescontrole-ontwerper, bronapparatuurinspecteur, electricien, veldservicetechnicus, koopvaardijwerker, productiemanager en vastgoedmanager. Voor die tijd werkte Levitt voor een CMMS-leverancier en in productiemanagement. Meer info op www.maintrainer.com of bel 800-242-5656.