Zakelijk succes:gered door innovatie

Hoe een familiebedrijf bij zonsondergang zich aanpaste aan een veranderende markt

Noch Brent noch Brad Done zagen zichzelf gieters worden.

Reliance Foundry was altijd al in hun leven geweest:de fabriek was een hete, stinkende, vuile plek die zowel een trotse familie-erfenis als een harde leermeester was. Hun grootvader, Fred, had de gieterij nagelaten aan zijn kinderen Brian en Barry. Een veranderende zakelijke omgeving en toegenomen concurrentie betekende dat de tweede generatie diep gegrift was door de stress van het onderhoud. Het was niet onvermijdelijk dat een derde generatie Done-eigenaren zich zou aansluiten.

Toch was het voor beiden een bekend familiebedrijf. Na de middelbare school werkte Brad op de fabrieksvloer. Hij kwam thuis met gescheurde knokkels en pijnlijke spieren om dat te laten zien; elke rol in de plaats was veeleisend en nauwkeurig. Brent werkte zomers om facturen op te stellen en ander boekhoudkundig werk te doen. Het was misschien niet zo fysiek veeleisend, maar het was nog steeds onder hoge druk en exact. Een klein foutje in het papierwerk betekende dat ik alles moest verscheuren en opnieuw moest beginnen, maar de klok tikte altijd door; een continue geldstroom was essentieel om de gieterij overeind te houden.

Luisteren naar gieterijpraatjes rond de eettafel had de uitdagingen van het gieterijmanagement duidelijk gemaakt. In hun hoogtijdagen werkten Noord-Amerikaanse gieterijen lokaal en streden ze om klanten die vaak unieke, nauwkeurige en beperkte bestellingen hadden. Verkoopteams zouden op pad gaan om het aanbod te bespreken met gemeenten en industrieën. Ze waren constant op zoek naar nieuwe klanten. De producten van een gieterij zijn gebouwd om lang mee te gaan en kwaliteit was de drijvende kracht achter de familietrots van Done. Dit eer aan Reliance's reputatie was ook een zakelijke uitdaging:hoewel sommige industrieën regelmatig moesten bijbestellen vanwege zware industriële slijtage, kon het meeste ijzer dat bij Reliance werd gemaakt tientallen jaren of eeuwen meegaan. Een lampstandaard of scheepspaal hoeft niet regelmatig te worden vervangen. Een geweldig kwartaal kan gemakkelijk worden gevolgd door een verschrikkelijk kwartaal, of een uitstekend ogende nieuwe klant kan veranderen in een nachtmerrie-account.

De vraag was niet de enige uitdaging voor het management. Supply management was ook een uitdaging. Snel veranderende inputkosten in elektriciteits- en schrootprijzen maakten voorspelling en planning tot een moeilijk spel.

De familie Done loste deze uitdagingen op door middel van onophoudelijke innovatie:of het nu ging om het vinden van nieuwe legeringen en industriële klanten of het worden van experts in gespecialiseerde vaardigheden, het succes van hun bedrijf was door risico's en experimenten. Brad en Brent werden aangetrokken door deze innovatieve geest en ondersteunde de ondernemende kant van het familiebedrijf. Zelfs buiten de gieterij was dit de erfenis waarop ze zouden voortbouwen.

Buiten de gieterij

Brent, de oudste van de broers, zag zichzelf altijd als een techneut. Zijn grootvader was knutselaar, uitvinder en ingenieur geweest; altijd geïnteresseerd om dingen uit elkaar te halen en nieuwe oplossingen te bedenken. Brent merkte dat hij het enthousiasme van zijn grootvader voor uitvindingen en nieuwsgierigheid weergalmde, maar in de digitale wereld, in plaats van in de mechanische. Hij bracht tijd door in de BBS-scene op het jonge internet, een van de vroege 'modemmers' die inbelsites creëerden voordat het wereldwijde web zich ontwikkelde. Hij was enthousiast om na de middelbare school in deze wereld te duiken en een diploma in gegevensverwerking te behalen. Een grote supermarktketen pakte hem op na de universiteit, en hij klom door de gelederen, met een geest voor systemen die zowel in de digitale wereld als in de zakelijke wereld nuttig waren.

Brad, een sociale, nieuwsgierige jongen, was minder zeker van zijn pad na de middelbare school. De wereld was een grote, interessante plek en de mogelijkheden waren eindeloos. Hij vroeg zijn vader of hij in de gieterij mocht werken terwijl hij erover nadacht. Brian stemde voorzichtig toe. Hoewel hij blij zou zijn geweest als zijn kinderen bij het familiebedrijf hadden gewerkt en had genoten van het harde werk van de gieterij, voelde hij de tegenwind opkomen van de productie in BC. Hij was blij om te zien dat Brent met succes een technische carrière binnenstapte die een toekomst leek te hebben. Misschien was Brads beste pad ook ergens anders. Maar de gieterij had hem een ​​goed leven gegeven en hij begon een opleiding tot gieter bij Brad op dezelfde manier als zijn vader hem had opgeleid. Brad werd eropuit gestuurd om op de vloer te werken, om de vuurproef in het hart van de fabriek te ervaren.

De eerste paar maanden daagden Brad tot in zijn kern uit. Vaak stond hij om 03.30 uur op en was hij om 5 uur in de winkel. Hij werkte eerst als een 'grunt', een helper die overal op de fabrieksvloer werd gestuurd. Soms hielp hij met gieten, hijsen van patronen en het verpakken van zand; soms goot hij gesmolten metaal in straffende hitte; andere keren hielp hij met het uitschudden van koelgietstukken uit de mal. Hij reed schroot met spieren die niet op de taak waren voorbereid, en maalde ovenwielen tot zijn vingers zo stijf waren dat hij ze in warm water moest weken om ze weer aan het werk te krijgen. Ook onderhoudswerkzaamheden behoorden tot zijn taken. Schoonmaken, zand verplaatsen, apporteren en dragen. De dag dat hij de ovenzak schoonmaakte (de gaswasser in het rookkanaal van de smeltoven), kwam hij thuis met een laagje metaalroet en stof, een zwart poeder dat aan de huid plakte en hem deed stinken naar de fabriek en eruitzag als een schoorsteenveger . Het duurde niet lang voordat hij zijn eigen ontsnapping naar de universiteit begon te plannen.

Toch blijft een moment van dat jaar hem bij. Op een ochtend rond 6 uur was hij buiten op de schroothoop, metaal aan het rijden om de smeltoven op te laden. De ochtend was wijd en open, en de dag stond op het punt te beginnen; terwijl Brad stukken van hoop naar kruiwagen verplaatste - met spieren die sterker waren dan aan het begin van de zomer - trof hem een ​​gedachte met een levenslange kracht. ""Ik doe mee hier”, realiseerde hij zich.

**

Op Brads laatste dag voor de universiteit was er een afscheidsfeestje bij de gieterij. Een van de langstzittende, grootste en meest intimiderende werknemers van het bedrijf stond op. De oudere gieter was over het algemeen zwijgzaam, maar hij schraapte zijn keel en verraste iedereen door een toast uit te brengen.

“Ik werkte voor Fred Done en ik werkte voor Brian Done. Ze wisten hoe ze moesten werken en waren allebei eerlijk. Ik heb deze man in de gaten gehouden sinds hij hier is, en hij weet ook hoe hij hard moet werken."

Brad was verrast door hoe ontroerd hij zich voelde door die woorden.

Toen kwam september, en Brad stapte de UBC-campus op. Hij probeerde verschillende cursussen en koos uiteindelijk voor een carrière in de gezondheidswetenschappen. Hij werd meegesleurd in de jeugdige energie van de plek en voelde zich tegelijkertijd zowel deel van het plezier als er afstandelijk van. Veel van zijn leeftijdsgenoten kwamen net van de middelbare school. Ze hadden nog geen jaar in een gieterij doorgebracht, hete dampen opgezogen en eelt op hun handen. Drinken en feesten was de cultuur van kinderen die pas duizelig werden op volwassen leeftijd. Brad was niet immuun, maar hij voelde ook dat er iets ontbrak. Was het alleen het salaris? Het was niet leuk om van een tweewekelijkse cheque naar deftige studentenarmoede te gaan.

Later zou Brad ontdekken dat het worstelen om geldstroom hem niet afschrikte als hij ergens mee bezig was. Wat zijn interesse afstompt, was het gevoel dat hij niet bijdroeg. Hij had nog steeds geen duidelijke visie op waar hij een verschil kon maken in de wereld.

En thuis belde de gieterij.

Een worstelende industrie

In de jaren tachtig en negentig veranderde de productie in Noord-Amerika snel. Gieterijwerk werd steeds vaker in het buitenland ingekocht en plaatselijke winkels van vakbonden probeerden te concurreren met goedkopere arbeidskrachten en schroot op buitenlandse markten. Barry en het verkooppersoneel van de gieterij, gewend om te concurreren op reputatie en relatie met lokale concurrenten, moesten nu vechten tegen een nieuwe dynamiek in het spel. Supply chains werden ingekocht door makelaars die bottom-line deals maakten voor Chinese gietstukken. Deze makelaars hadden vaak geen goed begrip van metallurgie en lokale gieterijen konden nog steeds concurreren op kwaliteit. Toch was dit een krimpende klantenpool. In sommige toepassingen was kwaliteit belangrijk, maar in andere zou de goedkoopste prijs winnen. Zeer weinig kopers kochten een product waarvan ze wilden dat het een eeuw meeging.

Reliance Foundry was niet de enige gieterij die moeite had om het hoofd boven water te houden in de veranderende wateren van de geglobaliseerde handel. Op het hoogtepunt van het industriële tijdperk waren er meer dan 140 gieterijen in de provincie British Columbia. Tegenwoordig zijn dat er waarschijnlijk minder dan 10. Deze daling nam in de jaren 80 en 90 toe.

Reliance had ook een traditionele managementstructuur die werd uitgedaagd door de veranderende tijden. Vakbondswerkers deden hun werk:het management zat bijna uitsluitend met de eigenaar-exploitanten. Brian Done had het laatste woord in bijna alle operaties bij Reliance Foundry, wat betekent dat het werk soms stopte totdat hij zijn handtekening op een document kon zetten. Barry werkte aan de rekeningen. Deze taakverdeling had gewerkt, maar was niet schaalbaar naar een grotere fabriek - en in een veranderende werkomgeving betekende dit een knelpunt bij het nemen van beslissingen.

Brad zag dat deze problemen het familiebedrijf raakten en wilde deel uitmaken van de oplossing. Aanpassing en verkenning waren nodig om het bedrijf in leven te houden, maar de sector fluctueerde. Het was niet duidelijk waar overleving zou worden gevonden. Flexibiliteit in managementstijl leek een nuttige innovatie. In 1986 verliet Brad de school en keerde terug naar de gieterij, en na een paar jaar de kneepjes van het vak te leren, begon hij te proberen de operaties te helpen door problemen voor te zijn en beslissingen van zijn vader aan zichzelf te delegeren.

Brian was daar niet zo zeker van. Toen inkooporders en werkverzoeken op Brians bureau begonnen te landen, hadden vader en zoon nogal wat verhitte gesprekken. Het vergde een constant zelfvertrouwen en een aantal jaren werk voordat Brian vertrouwen had in Brads oordeel.

Toen, in 1991, ging de controller van het bedrijf met pensioen.

**

In 1991 was Brent Done een senior analist, nog steeds werkzaam bij het kruideniersbedrijf dat hem van school had gehaald. Hij gaf leiding aan een team, wat betekende dat hij een groot deel van de dag bezig was met vergaderingen en papierwerk. Bovendien was er vanuit zijn positie in zo'n grote organisatie niet veel grote verandering die hij kon bewerkstelligen. Zoals Brad ook had gedaan, overwoog Brent hoe en waar hij zijn stempel kon drukken. Hij bouwde graag systemen en nam graag risico's, maar het nemen van risico's was alleen lonend als hij er enige controle over had.

Van zomers werken op kantoor herinnerde Brent zich dat zijn grootvader had geprobeerd te innoveren tegen de standaard prijsstelling voor gieterijen, die over het algemeen werd vastgesteld als een prijs per ton. Verschillende soorten legeringen konden geld verdienen of verliezen omdat de schrootprijzen fluctueerden, maar het was een uitdaging om te zien welke beter presteerde dan de kosten zonder nauwkeurige aggregatie. Schrootprijzen, elektriciteit, kapitaalkosten, arbeid:hun juiste boekhouding zou een krachtig instrument voor het management kunnen zijn. Maar in Freds tijd maakten de logboeken en papieren spreadsheets het onmogelijk om getallen tot op dat niveau te kraken. Het zou weken duren, waarna de cijfers al achterhaald waren.

Brent wist dat hij iets kon programmeren dat Reliance een betere kans zou geven. Door terug te keren naar de gieterij, kon hij meer verschil maken; net als zijn broer was hij ook geïnteresseerd in de wijd open mogelijkheid die een ondernemerspad zou kunnen bieden.

Dus liet Brent zijn dagelijkse baan achter zich en stapte in de schoenen van de gepensioneerde controller. Hij liep een bedrijf binnen dat nog alle boekhoudkundige en administratieve functies handmatig deed, maar begreep dat automatisering de golf van de toekomst was.

In de jaren nadat hij bij het bedrijf kwam, zorgde hij voor een revolutie in de kantoorsystemen en kreeg hij echt grip op het kostenaggregatiesysteem dat zijn grootvader altijd al had willen doen. Het maakte alle toekomstige ontwikkeling en analyse mogelijk. Om te genieten van digitaal knutselen, bouwde hij in 1996 een website voor Reliance, een van de eerste productiebedrijven die erover dacht om een ​​aanwezigheid op het internet te creëren. Hij was verrast toen de website kort daarna een vraag uit Little Rock, Arkansas ontving. Gieterijen waren altijd een lokaal bedrijf geweest.

Ondertussen overwoog Brad wat hij leerde over schaalbaar beheer:hij wilde zich omringen met mensen waarvan hij wist dat ze het bedrijf net zo goed (of beter) konden regelen dan hij. Hij herinnerde zich dat moment dat hij met schroot aan het rijden was, het gevoel van voldoening dat uit het bijdragen kwam. Toen ze erover spraken, kwamen hij en Brent overeen om een ​​flexibelere managementstructuur te creëren. Ze zagen in dat het benutten van de energie van ieders beste bijdrage een bedrijf in staat zou stellen flexibeler en schaalbaarder te zijn dan een top-down managementstijl.

Toch was het duidelijk dat het bedrijf faalde, ondanks deze nieuwe ideeën. Toen Brad een door de overheid georganiseerde conferentie bijwoonde om meer te weten te komen over het aanpassingsvermogen van bedrijven in een tijdperk van globalisering, kreeg hij van een regeringsvertegenwoordiger te horen dat hij het bedrijf moest laten gaan. Reliance maakte deel uit van een 'zonsondergangindustrie'.

Het was niet gemakkelijk om deze verklaring te ontkennen. Op een middag kregen ze een nabestelling van een klant die gespecialiseerd werk nodig had in een duur gietstuk. Het kostensysteem van Brent liet precies zien hoeveel geld ze verloren elke keer dat ze zo'n klus deden. "We moeten gewoon een cheque van tweeduizend dollar aan de inkooporder hechten en deze dan terugsturen", grapten ze met elkaar. "Het zou goedkoper zijn dan het werk te doen."

Maar geen van beiden zou gemakkelijk weglopen, ook al moesten ze soms de eindjes aan elkaar knopen door persoonlijke schulden aan te gaan. Brads aarzeling rond de universiteit omdat hij geen salaris had, was klein in vergelijking met het financiële risico dat beide broers namen. De afhankelijkheid stevende af op een faillissement. De oudere Dones zouden spoedig met pensioen gaan. Het was tijd om te beslissen:moesten ze Reliance laten gaan en weglopen? Of viel er iets uit zijn oude botten te redden?

Een mogelijkheid:Reliance Foundry #3

Er zijn misschien veel verplichtingen aan Reliance, maar er waren ook persoonlijke bezittingen voor de jongere Done-broers:kennis die generaties moeilijk is gewonnen.

Brad en Brent kenden industriële metal. Ze hadden een leven vol verhalen over de behoeften en eisen van klanten, en een heel leven aan observaties over het beheer van industriële toelevering. Ze zagen kans op zinvol leiderschap door bij Reliance te blijven. Er waren nieuwe mogelijkheden voor mogelijkheden. Met de website die klanten uit de Verenigde Staten trekt, kunnen ze een internationaal bedrijf zijn. En met de manier waarop de wind waaide, wisten ze dat ze rekening moesten houden met niet-lokale productie.

Gemeenschappelijke gietstukken zouden in het buitenland van dezelfde en betere kwaliteit kunnen worden gemaakt, maar alleen met voldoende toezicht. In plaats van klanten aan bemiddeling over te laten via niet-deskundige kopers, onderzochten Brad en Brent de mogelijkheid om metallurgische analyses en supervisie van buitenlandse leveranciers te leveren. Verder realiseerden ze zich de kracht van het creëren van voorraadlijnen voor een internationale markt, in plaats van zich alleen te concentreren op lokale aangepaste projecten. Als overzeese contractfabrikant kan Reliance het proces en de specificaties uitvoeren om de kwaliteit te behouden. Kennis van de branche betekende dat klanten hen konden vertrouwen.

Brent zorgde voor de website en bleef de systemen thuis bijwerken, en Brad begon naar het buitenland te reizen om gieterijen te bekijken en de kwaliteit en productieprocessen te inspecteren. De sprong wagen betekende dat je je op je gemak voelde met internationaal reizen voordat het gebruikelijk was. Brad reisde naar plaatsen waar de Reliance-delegatie opmerkelijke eigenaardigheden waren. Hij leunde in het vertrouwen dat hij het gieten van ijzerzand kende, ook al wist hij nog niet hoe hij wereldwijd zakelijk succes kon vinden. Volgens de eisen van Brent was dit een risico, maar wel een waar ze controle over hadden.

Brad besteedde veel tijd aan het onderhandelen en evalueren van in China gemaakte producten en kreeg vertrouwen in de gietstukken die hij bestelde. Toen ze bij de Canadese fabriek aankwamen, ondergingen ze de laatste bewerkings- en warmtebehandelingsfasen die de lokale metaalbewerkers in staat stelden om kwaliteitscontrole uit te voeren.

De jongere Dones hadden nog een troef:hun sterke werkrelatie en wederzijdse visie. Brad herinnert zich:“Brent en ik hadden geen conflict. Misschien hebben we in de loop der jaren één ruzie gehad, maar als dat zo is, herinner ik me dat eigenlijk niet meer.” In plaats daarvan "vonden ze het allebei leuk om dingen op een nieuwe manier te doen."

Niet dat het gemakkelijk was om dingen op een nieuwe manier te doen. In korte tijd hebben er veel veranderingen plaatsgevonden. Werknemers voelden de kneep van het ongeluk van de sector. Er waren ontslagen nodig. In een familiebedrijf, dat in sommige gevallen meerdere generaties werknemers zag, is dit niet altijd gemakkelijk.

Toch besloten Brad en Brent het failliete productiebedrijf van hun vader en oom te kopen. Maar ze waren het eens over één ijzeren regel. "We besloten dat we nooit meer geld zouden verliezen:dat hypotheken op het huis en de salarisadministratie op creditcards niet werkte, en dat we het niet zouden doen als het bedrijf van ons was."

Innovatie:verandering als constante

Toen de nieuwe eeuw voorbijging, begonnen Brent en Brad aan het proces om van een stervende gieterij een wereldwijde leverancier te maken. Brian en Barry keken toe, zonder veel te zeggen:er was geen pushback of groen licht. Het bedrijf veranderde en de oudere generatie liet los. Wat het zou kunnen worden, was moeilijk te voorspellen.

Gietstukken op maat werden nog steeds in de fabriek thuis gedaan, maar de kosten werden moeilijker te rechtvaardigen. In 2003 vond de eindafrekening plaats:oude machines, die al sinds 1966 in gebruik waren, waren aan vervanging toe. Zou een kapitaalinvestering van $ 5-6 miljoen dollar op lange termijn zinvol zijn? Brents duidelijke boekhouding zei nee.

Het was het einde van een tijdperk, maar Brad en Brent besloten dat contractproductie al het lokale gietwerk zou vervangen. De Dones deden wat ze konden om werknemers over te plaatsen, maar het was nog steeds pijnlijk voor degenen die een heel leven bij Reliance hadden gewerkt. Een medewerker zag de fabriek sluiten en zei bitter tegen Brent:"Je grootvader zou in zijn graf rollen."

Brent hoopte dat dat niet waar was, maar wist niet zeker of er een andere manier was om het bedrijf te laten werken. Hij kauwde geruime tijd op de opmerking voordat hij hem op een avond met zijn vader deelde.

Brian was pragmatisch. 'Nee,' zei hij. “We hebben ons in de geschiedenis van Reliance een aantal keren moeten aanpassen. Je past je gewoon aan.”

Maar toen het stof was neergedaald, had Reliance nog maar vijf medewerkers. Brent en Brad natuurlijk, maar ook Len, Dave en Rick (zelf een medewerker van de tweede generatie van Reliance) - de meest ervaren, deskundige gieters. Iedereen droeg in die eerste paar jaar veel petten, het invullen van bestellingen, het zoeken naar leveranciers, het aannemen, de boekhouding en het beheren van de workflow. Technologisch was Brent nog steeds aan het innoveren, waarbij alle functies van het bedrijf in één programma werden ondergebracht, zodat verkoop, inkooporders en voorraad allemaal via hetzelfde systeem verliepen. Dit responsieve geïntegreerde systeem was een revolutie in dezelfde geest als Fred's vroege kostenaggregatie, maar op een niveau dat 70 jaar geleden onvoorstelbaar was. Dit systeem zorgde ook voor een realtime back-end voor de website, die in de tussenliggende jaren evolueerde van brochure naar storefront en groeiend klantenbestand.

Een familiale cultuur

Reliance heeft geen pollepels en boogovens meer ter plaatse, maar de culturele erfenis van die tijd zit nog steeds diep. Het gevoel van medewerkers als familielid en traditie is niet ver weg in de hoofden van de mensen in een familiebedrijf. Veel leden van de Done-familie hebben Reliance gemaakt tot wat het is. De zus van Brad en Brent, Cherie, bracht tijd door op kantoor, de eerste van de Done-vrouwen die in het familiebedrijf werkte. Chris, een andere neef, werkte 10 jaar in de gieterij zelf.

Langdurig dienstverband was gebruikelijk tot de ontwrichting van de jaren '90:het was niet vreemd dat de generatie van Fred een leven lang bij hetzelfde bedrijf doorbracht. Tegenwoordig veranderen mensen niet alleen van bedrijf, maar ook van loopbaan, meerdere keren in hun leven. HR-vertegenwoordigers knipperen niet bij veranderende arbeidsverleden.

De innovatie van Reliance heeft ertoe geleid dat degenen die bleven, vaak moesten groeien en tijdens hun leven van loopbaanfocus moesten veranderen. Len Cranmore is nu de langst dienende huidige werknemer, met 43 jaar fulltime bij het bedrijf:hij kwam om te zien hoe gietwerk eruitzag in een zomer en is nooit meer weggegaan. (Hij is nog steeds een paar jaar minder dan Brian Done's ambtstermijn, 46 jaar!) Len werkt nu in de verkoop, hoewel hij graag op de hoogte blijft van de inkoop, en is een constante bron voor zijn jarenlange expertise op het gebied van gieterij. In overeenstemming met de familietraditie kwam Lens kleinzoon op een zomer voor een coöpplaatsing.

Rick Pasternack was een werknemer van de tweede generatie die zijn carrière bij Reliance werkte. De kinderen van Brent hebben ook hun sporen verdiend in het bedrijf, met Conner Done die de vierde generatie Dones maakt om een ​​fulltime baan bij Reliance aan te nemen, en Olivia en Ryan die zomerrollen vervullen en werkervaring opdoen. Twee van Brads kinderen, Jackson en Josh, hebben ook zomers in het familiebedrijf doorgebracht.

De langetermijnovereenkomsten voor Reliance zijn niet alleen met werknemers. Relaties met klanten, verkopers en leveranciers die tientallen jaren beslaan - in tijden van bezuinigingen en innovatie - zijn van vitaal belang geweest voor de bedrijfscultuur. Een van de belangrijkste klanten van vandaag is sinds het begin van de jaren zeventig bij de gieterij.

Innovatie is een onmisbaar onderdeel van het zakelijke succesverhaal van Reliance, maar gaat hand in hand met respect voor een lange traditie en de impact en bijdrage van zijn mensen. Vanuit deze solide geschiedenis kijkt het bedrijf naar een creatieve toekomst voor de komende honderd jaar - een toekomst waarin elke persoon bij Reliance zijn of haar eigen beste bijdrage kan leveren.