Van Gieterei naar Toekomst: Hoe Innovatie een Familiebedrijf Herleefde

Hoe een "ondergaand" familiebedrijf zich aanpasste aan een veranderende markt

Zowel Brent als Brad Done zagen zich niet als gietereibaas worden.

Reliance Foundry was altijd in hun leven: de fabriek was een hete, stinkende, vuile plek die evenveel trots familie-erfenis was als zware taakmeester. Hun grootvader, Fred, had de gieterei aan zijn kinderen Brian en Barry nagelaten. Een veranderende bedrijfsomgeving en toegenomen concurrentie betekende dat de tweede generatie diep gegriefd was door de stress van het onderhoud. Het was niet onvermijdelijk dat een derde generatie Done-eigenaren zich zouden aansluiten.

Toch was het een bekende omgeving, als familiebedrijf. Na de middelbare school werkte Brad op de fabricagevloer. Hij kwam thuis met gescheurde knokkels en zere spieren; elke rol in de plek was veeleisend en precies. Brent werkte zomers facturen voorbereiden en ander boekhoudwerk doen. Het was misschien niet zo fysiek veeleisend, maar nog steeds hoge druk en exact. Een kleine fout in het papierwerk betekende alles opscheuren en opnieuw beginnen, maar de klok tikte altijd door; een continue stroom kasstroom was essentieel om de gieterei drijvend te houden.

Luisteren naar gietereipraat rond de dinertafel had de uitdagingen van giteireimanagement duidelijk gemaakt. In hun bloeitijd werkten Noord-Amerikaanse gietereien lokaal, concurrerend voor klanten die vaak unieke, precieze en beperkte orders hadden. Verkoelteams gingen uit om voorzieningen te bespreken met gemeenten en industrieën. Ze waren constant op zoek naar nieuwe klanten. Een giteireiproduct is gebouwd om te duren, en kwaliteit was de drijvende kracht achter de trots van de Done-familie. Deze eerbied voor Reliance's reputatie was ook een zakelijke uitdaging: hoewel sommige industrieën regelmatig herbestelden door zware industriële slijtage, kon het meeste ijzer dat bij Reliance gemaakt werd decennialang of eeuwenlang duren. Een lampstandaard of mariene stootpaal hoeft niet regelmatig vervangen te worden. Een geweldig kwartaal kon gemakkelijk gevolgd worden door een vreselijk, of een uitstekende nieuwe klant uitgroeien tot een nachtmerrie-account.

Vraag was niet de enige uitdaging voor management. Inkoopmanagement was ook een uitdaging. Snel veranderende invoerkosten in elektriciteit en schrootprijzen maakten voorspellen en plannen een moeilijk spel.

De Done-familie werkte door deze uitdagingen heen met onophoudelijke innovatie: of het nu was nieuwe legeringen en industrieklanten vinden of experts worden in gespecialiseerde vaardigheden, hun bedrijfssucces was door risico en experiment. Brad en Brent werden getrokken tot deze innovatieve geest, gesteund door de ondernemerische kant van hun familieonderneming. Zelfs buiten de gieterei was dit de erfenis waarop ze zouden bouwen.

Buiten de Gieterei

Brent, de oudere van de broers, zag zichzelf altijd als een beetje techie. Zijn grootvader was een knutselaar, uitvinder en ingenieur; altijd geïnteresseerd in dingen ontleden en nieuwe oplossingen ontwikkelen. Brent herkende de enthousiasme van zijn grootvader voor uitvinding en nieuwsgierigheid – maar in de digitale wereld, niet in de mechanische. Hij bracht tijd door in de BBS-scene op het ontluikende internet, een van de vroege "modemmers" die inbel-sites creëerden voordat het wereldwijde web zich ontwikkelde. Hij was enthousiast om na de middelbare school in deze wereld te duiken, een diploma in Data Processing te halen. Een grote supermarktketen snapte hem na de universiteit op, en hij klom door de rangen, met een geest voor systemen die nuttig was in zowel de digitale als de zakelijke wereld.

Brad, een sociaal, nieuwsgierig kind, was minder zeker van zijn pad na de middelbare school. De wereld was een grote, interessante plek en de opties waren eindeloos. Hij vroeg zijn vader of hij in de gieterei kon werken ter overweging. Brian stemde in, voorzichtig. Hoewel hij blij zou zijn geweest als zijn kinderen met het familiebedrijf wilden werken, en genoot van het harde werk van de gieterei, voelde hij de tegenwind stijgen tegen productie in BC. Hij was blij Brent succesvol in een tech-carrière zag die een toekomst leek te hebben. Misschien was Brad's beste pad ergens anders. Toch had de gieterei hem een goed leven geboden, en hij begon een gietereileerlingopleiding met Brad op dezelfde manier als zijn vader hem. Brad werd uitgezonden om op de vloer te werken, om de vuurdoop in het hart van de fabriek te ervaren.

De eerste paar maanden daagden Brad tot de kern. Vaak om 3:30 uur op, was hij om 5 op de werkplaats. Hij werkte eerst als "grunt", een hulpje dat overal op de fabricagevloer werd gestuurd. Soms hielp hij met vormgeven, patronen tillen en zand indampen; soms goot hij vloeibaar metaal in straffende hitte; andere keren hielp hij met het uitschudden van afkoelende gietstukken uit de vorm. Hij wield schroot met spieren onvoorbereid voor de taak, en sleet oventraden tot zijn vingers zo stijf waren dat hij ze in warm water moest weken om ze weer werkend te krijgen. Onderhoudstaken waren ook deel van zijn plicht. Schoonmaken, zand verplaatsen, ophalen en brengen. De dag dat hij de ovens bag-house schoonmaakte (de scrubber in de smeltovenschool), kwam hij thuis bedekt in metaalroet en stof, een zwart poeder dat aan de kleefde en hem deed stinken naar fabriek en eruit liet zien als een schoorsteenveger. Het duurde niet lang voordat hij zijn eigen ontsnapping naar de universiteit begon te plannen.

Toch blijft één moment van dat jaar bij hem hangen. Een ochtend rond 6 uur was hij in de schrootplaats, metaal wielen om de smeltovens te laden. De ochtend was wijd en open, en de dag stond te beginnen; terwijl Brad stukken van heap naar wieltje verhuisde – met spieren sterker dan ze aan het begin van de zomer waren – schoot hem een gedachte te binnen met een levenslange kracht. "Ik bidraag hier" realiseerde hij zich.

**

Op Brad's laatste dag voor de universiteit was er een afscheidsfeestje in de gieterei. Een van de langst-diende, grootste, meest intimiderende medewerkers stond op. De oudere gietereiman was over het algemeen wortelwoorden, maar hij klaarde zijn keel en verraste iedereen door een toast uit te brengen.

"Ik werkte voor Fred Done, en ik werkte voor Brian Done. Ze wisten hoe ze hard moesten werken en waren allebei eerlijk. Ik heb deze vent gekeken sinds hij hier kwam, en hij weet ook hoe je hard moet werken."

Brad was verrast door hoe ontroerd hij zich voelde door die woorden.

Toen kwam september, en Brad stapte op de UBC campus. Na een verscheidenheid cursussen te proberen, besloot hij uiteindelijk een carrière in gezondheidswetenschappen. Hij werd opgescheept in de jeugdige energie van de plek, zich tegelijk deel van het plezier en ver van het plezier voelend. Zoveel van zijn leeftijdsgenoten waren net uit de middelbare school. Ze hadden geen jaar in een gieterei doorgebracht, hete roken inademen en callus op hun handen leggen. Drinken en feesten was de cultuur van kinderen net volwassen geworden. Brad was niet immuun, maar hij voelde ook dat er iets ontbrak. Was het alleen het loon? Het was niet leuk om van een twewekelijkse loonstrook te gaan tot genteel studentenarmoede.

Later zou Brad leren dat worstelen voor kasstroom hem niet afschrikte wanneer hij betrokken was bij iets. Wat zijn interesse verdofde was het gevoel dat hij niet bijdroeg. Hij had nog steeds geen duidelijke visie voor waar hij een verschil in de wereld kon maken.

En thuis roep de gieterei.

Een Worstelende Industrie

In de jaren '80 en '90 veranderde productie in Noord-Amerika snel. Gietereiwerk werd steeds meer in het buitenland geproduceerd, en gegeneraliseerde lokale winkels probeerden te concurreren met goedkopere arbeid en schroot in buitenlandse markten. Barry en het giteireiverkoopteam, gewend om te concurreren op reputatie en relatie met lokale concurrenten, moesten nu een nieuwe dynamiek bestrijden. Leveringsketens werden bemiddeld door makelaars die bodembeedels maakten voor Chinese gietstukken. Deze makelaars hadden vaak geen duidelijke metallurgische kennis, en lokale gietereien konden nog steeds concurreren op kwaliteit. Toch was dit een krimpende klantenpool. Kwaliteit was belangrijk in sommige toepassingen, maar in anderen zou de goedkoopste prijs de dag winnen. Erg weinig inkopers kochten een product dat ze een eeuw wilden laten duren.

Reliance Foundry was niet de enige gieterei die worstelde om drijvend te blijven in de verschuivende wateren van geglobaliseerde handel. Op de hoogte van de industriële tijdperk waren er meer dan 140 gietereien in de provincie British Columbia. Vandaag zijn er waarschijnlijk minder dan 10. Deze afname nam versneld toe door de jaren '80 en '90 heen.

Reliance had ook een traditionele managementstructuur die geuitdaagd werd door de veranderende tijden. Vakbondswerknemers deden hun werk: management zat bijna exclusief met de eigenaars-exploitanten. Brian Done had het laatste woord in bijna alle operaties bij Reliance Foundry, wat betekende dat werk soms stopte tot hij zijn handtekening op een document kon zetten. Barry werkte aan de rekeningen. Deze arbeidsverdeling had gewerkt, maar was niet schaalbaar naar een grotere plant – en in een verschuivende werkomgeving betekende het een besluitvormingsknelpunt.

Brad zag deze kwesties het familiebedrijf beïnvloeden en wilde deel zijn van de oplossing. Aanpassing en verkenning waren noodzakelijk om het bedrijf levend te houden, maar de industrie fluctueerde. Het was niet duidelijk waar overleving te vinden was. Flexibiliteit in managementstijl leek een nuttige innovatie. In 1986 verliet Brad school en keerde terug naar de gieterei, en na een paar jaar de touwtjes te leren kennen, begon hij te proberen operaties te helpen door problemen voor te komen, beslissingen van zijn vader aan zich over te dragen.

Brian was niet zo zeker. Toen inkooporders en werkverzoeken op Brian's bureau landden, hadden vader en zoon heel wat hete gesprekken. Het kostte vasthoudend zelfvertrouwen en diverse jaren werk voordat Brian vertrouwen had in Brad's oordeel.

Toen, in 1991, ging de controller van het bedrijf met pensioen.

**

In 1991 was Brent Done senior analist, nog steeds werkzaam bij het supermarkbedrijf dat hem na school had aangenomen. Hij beheerde een team, wat betekende dat hij een groot deel van de dag in vergaderingen en papierwerk doorbracht. Bovendien, vanuit zijn positie in zo een grote organisatie, was er niet veel grote verandering die hij kon beïnvloeden. Net als Brad had gedaan, overwoog Brent hoe en waar hij zijn stempel kon drukken. Hij bouwde graag systemen, en nam graag risico's – maar risico nemen was alleen belonend als hij er enige controle over had.

Van het werken in de zomers in het kantoor, herinnerde Brent dat zijn grootvader geprobeerd had te innoveren tegen standaard giteireiprijzen, die over het algemeen vastgelegd waren als prijs per ton. Verschillende soorten legeringen konden geld maken of verliezen naarmate schrootmetaalprijzen fluctueerden, maar zien wat de kosten overtrof was uitdagend zonder nauwkeurige aggregatie. Schrootprijzen, elektriciteit, kapitaalkosten, arbeid: hun juiste boekhouding kon een krachtig hulpmiddel voor management zijn. Toch, in Fred's tijd, maakten de logboeken en papieren spreadsheets rekenen op dat niveau onmogelijk. Het zou weken duren, waarna de getallen al verouderd waren.

Brent wist dat hij iets kon programmeren wat Reliance een betere kans gaf. Door terug te keren naar de gieterei, kon hij meer verschil maken; net als zijn broer, was hij ook geïnteresseerd in de wijd open mogelijkheid die een ondernemerisch pad mocht toelaten.

Dus Brent liet zijn dagwerk achter zich, en stapte in de schoenen van de gepensioneerde controller. Hij liep in een bedrijf dat nog alle boekhoudings- en administratieve functies handmatig uitvoerde, maar begreep dat automatisering de golf van de toekomst was.

In de jaren na zijn intrede, revolutionariseerde hij de kantoorsystemen, en kreeg een echte greep op het kostenaggregatiesysteem dat zijn grootvader altijd had willen doen. Het maakte alle toekomstige ontwikkeling en analyse mogelijk. Voor de plezier van digitale knutselen, bouwde hij een website voor Reliance in 1996, een van de eerste productiebedrijven die dacht aan een internetaanwezigheid. Hij was verrast toen de website kort daarna een vraag ontving uit Little Rock, Arkansas. Gietereien waren altijd een lokaal bedrijf geweest.

Brad, intussen, overwoog wat hij leerde over schaalbaar management: hij wilde zich omringen met mensen die hij wist dat het bedrijf net zo goed (of beter) konden runnen dan hij. Hij herinnerde zich dat moment schroot wielen, het satisfactiegevoel dat kwam van bijdragen. Toen ze het overpraatten, stemden hij en Brent in met het creëren van een flexibeler managementstructuur. Ze zagen dat het benutten van de energie van ieders beste bijdrage een bedrijf flexibeler en schaalbaarder zou maken dan een top-down managementstijl.

Toch was duidelijk dat het bedrijf faalde, ongeacht deze nieuwe ideeën. Toen Brad een door de overheid georganiseerde conferentie bijwoonde om te leren over bedrijfsadaptabiliteit in een tijdperk van globalisering, werd hij door een overheidsvertegenwoordiger verteld dat hij het bedrijf moest loslaten. Reliance was onderdeel van een "ondergaande industrie."

Het was niet gemakkelijk deze stelling te ontkennen. Een middag kregen ze een herbestelling van een klant die gespecialiseerd werk in een dure vorm vereiste. Brent's kostensysteem toonde precies hoeveel geld ze elke keer verloren toen ze zo'n klus deden. "We zouden gewoon een tweeduizend dollar cheque aan de inkooporder kunnen hechten, en het dan terugsturen," grapte ze met elkaar. "Het zou goedkoper zijn dan het werk doen."

Toch zou geen van beide gemakkelijk weg lopen, zelfs al maakten ze soms de eindjes aan elkaar door persoonlijke schulden aan te gaan. Brad's aarzeling rond de universiteit om het gebrek aan loon was peanuts vergeleken met het financiële risico dat beide broers namen. Reliance was op weg naar faillissement. De oudere Dones zouden binnenkort met pensioen gaan. Het was tijd te beslissen: zouden ze Reliance loslaten en weglopen? Of was er iets te redden uit de oude botten?

Een Mogelijkheid: Reliance Foundry #3

Er mochten veel passiva aan Reliance zitten, maar er waren ook persoonlijke activa voor de jongere Done-broers: kennis hard gewonnen over generaties heen.

Brad en Brent kenden industriëel metaal. Ze hadden een levenslang aan verhalen over de behoeften en eisen van klanten, en een levenslang aan waarnemingen over het management van industriële voorzieningen. Ze zagen een kans voor betekenisvol leiderschap in het bijblijven bij Reliance. Er waren nieuwe avenues voor mogelijkheid. Met de website die klanten uit de Verenigde Staaten aantrok, konden ze een internationaal bedrijf zijn. En met de manier waarop de wind waaide, wisten ze dat ze niet-lokale productie moesten overwegen.

Gewone gietstukken konden in het buitenland gemaakt worden met dezelfde en betere kwaliteit – maar alleen met voldoende toezicht. In plaats van klanten te laten bemiddelen door niet-deskundige inkopers, verkenden Brad en Brent de mogelijkheid om metallurgische analyse en toezicht op buitenlandse leveranciers te bieden. Verder realiseerden ze de kracht van het creëren van voorraadlijnen voor een internationale markt, in plaats van alleen te focussen op lokale maatwerkprojecten. Als overseas contractfabrikant kon Reliance het proces en specificaties doen om kwaliteit te bewaren. Industriekennis betekende dat klanten ze konden vertrouwen.

Brent keek naar de website en bleef de systemen thuis bijwerken, en Brad begon te reizen naar het buitenland om gietereien te bekijken en kwaliteit en productieprocessen te inspecteren. De sprong maken betekende comfortabel zijn met internationale reizen voordat dat gangbaar was. Brad reisde naar plekken waar de Reliance-delegatie opvallende uitzonderingen was. Hij boog in in het vertrouwen dat hij ferroe zandgieten kende, zelfs als hij nog niet wist hoe wereldwijd zakelijk succes te behalen. Volgens Brent's eisen was dit een risico, maar een risico waar ze controle over hadden.

Brad besteedde veel tijd aan onderhandelen en evalueren van producten gemaakt in China en werd vertrouwd in de gietstukken die hij bestelde. Toen ze op de Canadese fabriek aankwamen, gingen ze door de finale bewerkings- en warmtebehandelingsstadia die de lokale metallurgen toelieten om kwaliteitscontrole te doen.

De jongere Dones hadden nog een activum: hun sterke werkrelatie en wederzijdse visie. Brad herinnert zich: "Brent en ik hadden geen conflict. Misschien hebben we één ruzie gehad over de jaren, maar zo ja, herinner ik me het eigenlijk niet." In plaats daarvan "genoten ze allebei ervan om dingen op een nieuwe manier te runnen."

Niet dat dingen op een nieuwe manier runnen makkelijk was. Er waren veel veranderingen in een korte tijd. Werknemers voelden de knip van het ongeluk van de industrie. Ontzettingen waren noodzakelijk. In een familiebedrijf, dat in sommige gevallen meerdere generaties werknemers zag, is dit niet altijd makkelijk.

Toch besloten Brad en Brent de bankrote productiefirma van hun vader en oom over te nemen. Maar ze stemden in met één onverbrekbare regel. "We besloten we nooit meer geld zouden verliezen: het hypothekeren van het huis en loonlijst op creditcards zetten werkte niet, en we zouden het niet meer doen zodra het bedrijf ons was."

Innovatie: Verandering als Constant

Als de nieuwe eeuw aanbrak, begonnen Brent en Brad het proces van een stervende gieterei om te bouwen tot een wereldwijde leverancier. Brian en Barry keken toe, zonder veel te zeggen: er was noch weerstand noch groen licht. Het bedrijf veranderde, en de oudere generatie liet los. Wat het kon worden was moeilijk te voorspellen.

Maatwerkgietstukken werden nog steeds in de thuisplant gedaan, maar kosten werden moeilijker te verantwoorden. In 2003 was er een finale afrekening: oude machines, die sinds 1966 liepen, moesten vervangen worden. Zou een kapitaalsuitgave van $5-6 miljoen dollars enige lange termijn zin hebben? Brent's heldere boekhouding zei nee.

Het was het einde van een tijdperk, maar Brad en Brent besloten contractproductie zou alle lokale gietwerk vervangen. De Dones deden wat ze konden om werknemers te herplaatsen, maar het was nog steeds pijnlijk voor diegenen die een leven lang een carrière bij Reliance hadden. Een werknemer keek naar de plant sluiten en zei bitter tegen Brent: "Je grootvader zou in zijn graf omdraaien."

Brent hoopte dat niet waar was, maar was niet zeker of er een andere manier was om het bedrijf werkend te krijgen. Hij kneuzde er een tijdje op voordat hij het een avond met zijn vader deelde.

Brian was pragmatisch. "Nee," zei hij. "We hebben ons heel vaak door de geschiedenis van Reliance moeten aanpassen. Jullie passen je nu aan."

Toch, toen de stof gezaaid was, had Reliance nog maar vijf werknemers. Brent en Brad, natuurlijk, maar ook Len, Dave, en Rick (zelf een tweede-generatie Reliance medewerker) – de meest senior, kennisrijke gietereimannen. Iedereen droeg veel hoeden in die eerste paar jaar, orders vullen, leveranciers zoeken, werven, boekhouden, en werkstroom managen. Technologisch innovatieerde Brent nog steeds, alle bedrijfsfuncties in een enkel programma brengend, zodat verkoop, inkooporders, en voorraad allemaal door hetzelfde systeem liepen. Deze responsieve geïntegreerde systeem was een revolutie in dezelfdeADER als Fred's vroege kostenaggregatie, maar op een niveau onvoorstelbaar 70 jaar eerder. Dit systeem leverde ook een real-time back-end voor de website, die evolueerde van brochure tot winkel en groeiende klantenbron door de tussentijdse jaren heen.

Een Familiëre Cultuur

Reliance heeft geen laddels en boogovens meer op locatie, maar de culturele erfenis van die tijd loopt nog diep. Een gevoel van werknemers als behorend tot families en traditie is nooit ver weg in de gedachten van diegenen in een familiebedrijf. Veel leden van de Done-familie maakten Reliance wat het is. Brad en Brent's zus, Cherie, bracht tijd in het kantoor door, de eerste van de Done-vrouwen om in het familiebedrijf te werken. Chris, een andere nicht, bracht 10 jaar in de gieterei zelf door.

Lange termijn werkgelegenheid was gebruikelijk tot de ontwrichting van de jaren '90: het was niet vreemd voor diegenen in Fred's generatie om een leven lang bij hetzelfde bedrijf te blijven. Tegenwoordig veranderen mensen niet alleen van bedrijven, maar van carrières, meerdere keren in hun levens. HR-vertegenwoordigers knipperen niet bij wisselende werkgeschiedenissen.

Reliance's innovatie heeft betekend dat diegenen die bleven vaak moesten groeien, carrièrefocus veranderend tijdens hun levens. Len Cranmore is nu de langst-diende huidige werknemer, met 43 jaar fulltime bij het bedrijf: hij kwam kijken wat giteereiwerk was voor een zomer en vertrok nooit meer. (Hij is nog een paar jaar kort van Brian Done's tenure, van 46 jaar!) Len werkt nu in verkoop, maar houdt graag inkoop in de gaten, en is een constante bron voor zijn lange termijn giteereideskundigheid. In lijn met de familietraditie, kwam Len's kleinzoon voor een co-op plaatsing een zomer.

Rick Pasternack was een tweede-generatie werknemer die zijn carrière bij Reliance werkte. Brent's kinderen hebben ook hun stempel gedrukt in het bedrijf, met Conner Done de vierde generatie Dones die fulltime bij Reliance in dienst treedt, en Olivia en Ryan zomerrullen vervullen en werkervaring opdoen. Twee van Brad's kinderen, Jackson en Josh, hebben ook zomers in het familievak doorgebracht.

De lange termijn betrokkenheden voor Reliance zijn niet alleen met werknemers. Relaties met klanten, leveranciers en leveranciers die decennialang duren – door de tijden van inkrimpen en innovatie heen – zijn vitaal geweest voor de bedrijfscultuur. Een topklant vandaag is al sinds de vroege jaren '70 bij de gieterei.

Innovatie is een onmisbaar deel geweest van Reliance's zakelijke succesverhaal, maar het gaat hand in hand met respect voor lange erfenis en de impact en bijdrage van zijn mensen. Van deze solide geschiedenis kijkt het bedrijf uit naar een creatieve toekomst voor de komende honderd jaar – een toekomst waarin iedereen bij Reliance zijn eigen beste bijdrage kan leveren.