Elektriciteitsnutbedrijven inkoop revolutioneren voor netto-nul doelen

Met de vernieuwde nadruk op groene energie, en een nationale netto-nul broeikasgasuitstoot imperatief gepland voor 2050 door de Biden-administratie, moeten significante investeringen worden ondernomen om inkoopprocessen te verbeteren – meer dan $2 biljoen, zoals geschat door het Amerikaanse Department of Energy.

Een significant percentage van die uitgaven zal geconcentreerd zijn in de elektriciteitsnutbedrijven-sector. Om maximum rendement op de investering te garanderen, moet industriële inkoopmanagement best practices omarmen voor het stroomlijnen van processen en het implementeren van next-generation technologieën. De drive naar het digitaliseren van inkoop zal een grote focus-initiatief zijn voor de nutsbedrijvenindustrie.

Huidige uitdagingen

Afgelopen decennium hebben inkooporganisaties in veel elektriciteitsnutbedrijven hun capaciteiten aanzienlijk verbeterd, concepten van strategisch sourcing introduceerend en betere manieren zoekend om uitgaven, leveranciers en contracten te managen. Verbeteringskansen zijn nog steeds rijkelijk, echter, aangezien de inkoopfunctie in nutsbedrijven vaak onafhankelijk is geëvolueerd over meerdere bedrijfsoperationele eenheden:

• De productiegroep heeft vaak een eigen gecentraliseerde bedrijfseenheid, met een sterk transactionele focus. Het beheert uitgaven over toegewijde productieoperaties.
• Transmissie- en distributie-inkoop functies zijn vaak gericht op upgrades en onderhoud, alsook op nieuwe bouwprojecten. Ze zijn meestal gericht op het halen van projecttijdlijnen, en hebben misschien geen kostenreductie als strategische metric.
• Enterprise inkoop functies zijn vaker functioneel afgestemd met een nadruk op routinematige inkoopactiviteiten, contractcompliance, en leverancierslevenscyclus- en relatiemanagement.

De varierende initiatieven en doelen van de inkoopfunctie over nutsbedrijven kunnen leiden tot gesilo-de operaties en suboptimale prestaties. Kijkend over bedrijfsprocessen, technologie en prestatiematen, ziet leiderschap significante disconnects – en met hen, verbeteringskansen.

Procure-to-pay processen

Procure-to-pay processen voeren de complete inkoopcyclus uit vanaf het moment dat een inkoopaanvraag wordt aangemaakt tot het moment dat de factuur betaald is. Een volledig geïntegreerd procure-to-pay proces zal end-to-end dekking en tracking-functionaliteit bieden.

Typisch hebben de meeste nutsbedrijven handmatige processen geïmplementeerd met beperkte standaardisatie en integratie over operationele eenheden en met leveranciers. Als resultaat worden bedrijven vaak geconfronteerd met tijdrovende en dure operaties.

Een minimaal automatiseringsniveau kan bestaan doorheen het procure-to-pay proces, wat een hoog niveau van handmatige interactie vereist. Besteedanalytics moet als een lopend initiatief elk paar jaar ondernomen worden om meer controle over uitgavedollars en gegenereerde waarde te vestigen. Inkoopmanagement moet kansen verkennen zoals de implementatie van e-procurement technologie met punch-out catalogi, om te sturen naar een meer optimale toestand van inkoop.

Nutsbedrijven moeten plannen om verbeteringen te initiëren om te:

• Standaardiseren en centraliseren alle transactionele activiteiten en processen over de organisatie.
• Automatisering en outsourcing implementeren doorheen het procure-to-pay proces, inclusief elektronische overdracht van documenten met de leverancier, leveranciersportaal met purchase-order flip, en direct-betalingsprocessen primair beheerd door het bankennetwerk.
• Een gesofistikeerd goedkeuringsproces vestigen dat toelaat voor relevante business, finance, en inkoopinterventies.
• Elektronische documentopslag implementeren, routing en integratie naar accounts payable, goedkeuringsworkflow en compliance met audit, juridische en regulatorische vereisten.
• Self-service portalen initiëren voor klanten en leveranciers om toegang te krijgen tot procure-to-pay data, facturen in te dienen, en prestatiedata te ontvangen.

Nieuwe systemen helpen in het inkoopproces en kunnen output rapporten produceren om uniform prestaties over de organisatie te meten, verbeteren en controleren. Voorkeur gaat uit naar technologie die een enkele geïntegreerd systeem biedt dat volledig geautomatiseerd is en tijdige analytics en rapporten produceert voor effectieve beslissing en management.

Typisch managen de meeste nutsbedrijven inkoopactiviteit in functionele silo's over meerdere operationele eenheden, met een mix van handmatige en elektronische processen met basale rapportagecapaciteiten. Typisch zien we nutsorganisaties handmatige systemen zoals Excel of Access databases gebruiken, alsook enterprise resource planning (ERP) applicaties, om de inkooplevenscyclus over meerdere operationele eenheden te ondersteunen.

Significante investeringen in technologie zullen over de komende drie tot vijf jaar moeten worden gedaan om nutsbedrijven in staat te stellen hun processen te verrijpen en bestaande systemen te verbeteren. Het implementeren van nieuwe applicaties zal ook cruciaal zijn voor het werven, ontwikkelen en behouden van menselijke hulpbronnen uit een verminderd talent- en arbeidspool. Als je technologie ouder is dan de mensen die het gebruiken, is je humaan kapitaal in gevaar. De nieuwe generatie talent groeit op met NextGen technologieën, en zal een minder-huidige technologie-ondersteuningsinfrastructuur niet tolereren.

Master data management is een andere cruciale succesfactor die vaak ontbreekt in verouderde multi-system omgevingen.

Gegeven deze toestand, moeten nutsbedrijven hun inkooptechnologiestrategie richten op het implementeren van:

• Een volledig geïntegreerde globale IT-systeeminfrastructuur die procure-to-pay operaties incorporeert, typisch inclusief requisitie tot check-enablement, contractmanagement, besteedanalyse en rapportage, en andere oplossingen naar gelang.
• Geautomatiseerde workflows, die autorisatie en gestandaardiseerde verzoeken en sourcingprocessen toelaten.
• Een geconsolideerde datawarehouse met standaardformaat, voedend een web-gebaseerd elektronisch vraag-aanbod planningsysteem.
• Hoog geautomatiseerde processen die elektronische documentopslag en -overdracht, besteedanalytics, en gesofistikeerde business intelligence rapportage benutten.
• Elektronische toegang voor strategische leveranciers tot geselecteerde informatie, zoals vraag- en voorspellingdata, voorraadsniveaus, productie- en projectschema's, en procure-to-pay documentatie.

Prestatiemeting

Nutsbedrijven moeten in staat zijn om de prestaties van hun leveranciersnetwerken te meten. Waardevolle tools omvatten executive dashboards, balanced scorecards, key performance indicators, en benchmarking.

Typisch hebben nutsbedrijven een paar basismetrieken naast ad hoc benchmarking activiteiten om inkoopprestaties te meten. Er is echter geen gestandaardiseerde aanpak voor inkoop- en leveranciersscorecards. Er zijn geen goed gedefinieerde metrics of processen om inkoopprestaties op een consistente en betekenisvolle manier te tracken en rapporteren. Er is geen consistente definitie of gedeelde betekenis van "kostenbesparing", zonder follow-up bevestiging van de daadwerkelijk behaalde besparingen. En operationele bedrijven waarderen kostenbesparingen vaak niet wanneer ze niet betrokken zijn bij de leveranciersselectie.

Om een consistente prestatiemeetsysteem te garanderen, moeten nutsbedrijven stappen naar het volgende:

• Functionele afstemming van metrics tussen interne organisaties, met key performance indicators getrackt op werknemersniveau, zowel kwantitatief als kwalitatief gemeten.
• Balanced scorecards om inkoopprestaties te meten, met voortgang gemonitord op ten minste een wekelijkse of maandelijkse basis, en metrics afgestemd op algehele business KPI's.
• Externe benchmarking om prestatiegaten te identificeren, doelen te stellen en procesveranderingen te identificeren om de gaten te dichten.

Naarmate nutsbedrijven uitdagingen tegenkomen voortvloeiend uit de pandemie, slecht weer en een krimpende arbeidspool, moeten ze next-generation technologieën omarmen om inkoopprestaties te stoken. Nutsbedrijven moeten handelen om te profiteren van beschikbare financiering en publieke bewustwording, zodat ze efficiënt kunnen blijven stroom leveren aan de gemeenschappen die ze dienen.

Sandeep Shah is global procurement consulting practice head, en TK Subramanian is een engagement director, bij Tata Consultancy Services (TCS).