Stimuleren van inkoop in de elektriciteitssector

Met de hernieuwde nadruk op groene energie en een door de regering van Biden voor 2050 geplande nationale verplichting tot nul-uitstoot van broeikasgassen, moeten aanzienlijke investeringen worden gedaan om de inkoopprocessen te verbeteren - meer dan $ 2 biljoen, zoals geschat door het Amerikaanse ministerie van Energie .

Een aanzienlijk percentage van die uitgaven zal worden geconcentreerd in de elektriciteitssector. Om een ​​maximaal rendement op de investering te garanderen, zal het inkoopbeheer in de sector de beste praktijken moeten omarmen voor het stroomlijnen van processen en het implementeren van technologieën van de volgende generatie. Het streven naar digitalisering van inkoop zal een belangrijk focusinitiatief zijn voor de nutssector.

In het afgelopen decennium, inkooporganisaties in veel elektriciteitsbedrijven hebben hun capaciteiten aanzienlijk verbeterd door concepten van strategische inkoop te introduceren en op zoek te gaan naar betere manieren om uitgaven, leveranciers en contracten te beheren. Er zijn echter nog steeds kansen voor verbetering, aangezien de inkoopfunctie in nutsbedrijven vaak onafhankelijk is geëvolueerd over meerdere bedrijfsonderdelen:

• De generatiegroep heeft vaak een eigen gecentraliseerde business unit, met een sterk transactionele focus. Het beheert de uitgaven voor specifieke generatieactiviteiten.
• Inkoop voor verzending en distributie functies zijn vaak gericht op upgrade en onderhoud, maar ook op nieuwbouwprojecten. Ze zijn meestal gericht op het halen van projecttijdlijnen en hebben mogelijk geen kostenreductie als strategische maatstaf.
• Inkoop voor ondernemingen Functies zijn vaker functioneel afgestemd met de nadruk op routinematige inkoopactiviteiten, contractnaleving en leverancierslevenscyclus en relatiebeheer.

De uiteenlopende initiatieven en doelstellingen van de inkoopfunctie bij nutsbedrijven kunnen leiden tot silowerking en suboptimale prestaties. Als we kijken naar bedrijfsprocessen, technologie en prestatiemetingen, ziet het leiderschap significante breuken - en daarmee kansen voor verbetering.

Procure-to-pay-processen voeren de volledige inkoopcyclus uit vanaf het moment dat een aanvraag tot bestellen wordt aangemaakt tot het moment waarop de factuur wordt betaald. Een volledig geïntegreerd procure-to-pay-proces biedt end-to-end dekking en trackingfunctionaliteit.

Doorgaans hebben de meeste nutsbedrijven handmatige processen geïmplementeerd met beperkte standaardisatie en integratie tussen operationele eenheden en met leveranciers. Als gevolg hiervan worden bedrijven vaak geconfronteerd met tijdrovende en dure operaties.

Er kan sprake zijn van een minimaal niveau van automatisering gedurende het procure-to-pay-proces, wat een hoge mate van handmatige interactie vereist. Uitgavenanalyses moeten om de paar jaar worden uitgevoerd als een doorlopend initiatief om meer controle te krijgen over de uitgegeven dollars en de gegenereerde waarde. Inkoopbeheer moet mogelijkheden onderzoeken, zoals de implementatie van e-procurementtechnologie met punch-out catalogi, om te komen tot een meer optimale staat van inkoop.

Hulpprogramma's moeten plannen om verbeteringen te initiëren om:

• Standaardiseren en centraliseren alle transactionele activiteiten en processen in de hele organisatie.
• Automatisering en outsourcing implementeren gedurende het procure-to-pay-proces, inclusief elektronische overdracht van documenten met de leverancier, leveranciersportaal met inkooporder-flip en directe betalingsprocessen die voornamelijk worden beheerd door het banknetwerk.
• Breng een geavanceerd goedkeuringsproces tot stand die relevante zakelijke, financiële en inkoopinterventies mogelijk maakt.
• Implementeer elektronische documentopslag , routering en integratie met crediteuren, goedkeuringsworkflow en naleving van audit-, wettelijke en regelgevende vereisten.
• Zelfbedieningsportalen starten voor klanten en leveranciers om toegang te krijgen tot procure-to-pay-gegevens, facturen in te dienen en prestatiegegevens te ontvangen.

Nieuwe systemen helpen bij het inkoopproces en kunnen outputrapporten produceren om uniforme prestaties in de hele organisatie te meten, verbeteren en controleren. Bij voorkeur zal de technologie een enkel geïntegreerd systeem bieden dat volledig geautomatiseerd is en tijdige analyses en rapporten produceert voor effectieve besluitvorming en beheer.

Doorgaans beheren de meeste nutsbedrijven inkoopactiviteiten in functionele silo's over meerdere operationele eenheden, met een mix van handmatige en elektronische processen met basisrapportagemogelijkheden. Meestal zien we dat nutsbedrijven handmatige systemen zoals Excel- of Access-databases gebruiken, evenals ERP-applicaties (Enterprise Resource Planning), om de inkooplevenscyclus over meerdere operationele eenheden te ondersteunen.

In de loop van de komende drie tot vijf jaar zullen aanzienlijke investeringen in technologie moeten worden gedaan om nutsbedrijven hun processen te laten rijpen en bestaande systemen te verbeteren. Het implementeren van nieuwe toepassingen zal ook van cruciaal belang zijn voor het werven, ontwikkelen en behouden van human resources uit een kleiner aantal talenten en arbeidskrachten. Als uw technologie ouder is dan de mensen die er gebruik van maken, loopt uw ​​menselijk kapitaal gevaar. De nieuwe generatie talent groeit op met NextGen-technologieën en tolereert geen minder dan de huidige technologische ondersteuningsinfrastructuur.

Beheer van stamgegevens is een andere belangrijke succesfactor die vaak ontbreekt in verouderde omgevingen met meerdere systemen.

Gezien deze stand van zaken moeten nutsbedrijven hun strategie voor inkooptechnologie zo instellen dat ze het volgende implementeren:

• Een volledig geïntegreerde wereldwijde I.T. systeeminfrastructuur dat omvat procure-to-pay-operaties, meestal inclusief aanvraag om de activering te controleren, contractbeheer, uitgavenanalyse en -rapportage, en andere oplossingen, indien van toepassing.
• Geautomatiseerde workflows , waardoor autorisatie en gestandaardiseerde verzoeken en sourcingprocessen mogelijk zijn.
• Een geconsolideerd datawarehouse met standaardformaat, dat een webgebaseerd elektronisch planningssysteem voor vraag en aanbod voedt.
• In hoge mate geautomatiseerde processen gebruikmakend van elektronische opslag en overdracht van documentatie, uitgavenanalyses en geavanceerde business intelligence-rapportage.
• Elektronische toegang voor strategische leveranciers naar geselecteerde informatie, zoals vraag- en prognosegegevens, voorraadniveaus, productie- en projectschema's en procure-to-pay-documentatie.

Nutsbedrijven moeten de prestaties van hun toeleveringsnetwerken kunnen meten. Waardevolle tools zijn onder meer directiedashboards, balanced scorecards, key performance indicators en benchmarking.

Doorgaans beschikken nutsbedrijven over enkele basisstatistieken, samen met ad-hocbenchmarkactiviteiten om de inkoopprestaties te meten. Er is echter geen gestandaardiseerde aanpak voor inkoop- en leveranciersscorekaarten. Er zijn geen goed gedefinieerde statistieken of processen om inkoopprestaties op een consistente en zinvolle manier te volgen en te rapporteren. Er is geen consistente definitie of gedeelde betekenis van 'kostenbesparingen' zonder follow-upbevestiging van de daadwerkelijk behaalde besparingen. En werkmaatschappijen hechten vaak geen waarde aan kostenbesparingen als ze niet betrokken zijn bij de leveranciersselectie.

Om een ​​consistent prestatiemeetsysteem te garanderen, moeten nutsbedrijven het volgende doen:

• Functionele afstemming van statistieken tussen interne organisaties, met key performance indicators die op medewerkersniveau worden gevolgd, zowel kwantitatief als kwalitatief gemeten.
• Gebalanceerde scorekaart s om inkoopprestaties te meten, waarbij de voortgang ten minste wekelijks of maandelijks wordt gecontroleerd, en statistieken zijn afgestemd op de algehele bedrijfs-KPI's.
• Externe benchmarking om prestatiekloven te identificeren, doelen te stellen en procesveranderingen te identificeren om de hiaten te dichten.

Nu nutsbedrijven worden geconfronteerd met uitdagingen als gevolg van de pandemie, het slechte weer en een kleiner wordende arbeidspool, moeten ze technologieën van de volgende generatie omarmen om de inkoopprestaties te verbeteren. Nutsbedrijven moeten handelen om te profiteren van de beschikbare financiering en het publieke bewustzijn, zodat ze efficiënt stroom kunnen blijven leveren aan de gemeenschappen die ze bedienen.

Sandeep Shah is hoofd van de wereldwijde inkoopadviespraktijk en TK Subramanian is engagementdirecteur bij Tata Consultancy Services (TCS).