Toyota Kata: versnel verandering met lean strategieën

"Waarom duren onze changeovers zo lang?"

Als u deze vraag op de werkvloer heeft gesteld, werd u waarschijnlijk getroffen door lege blikken van uw werknemers. Open vragen als deze zijn overweldigend, dus werknemers proberen snelle antwoorden te vinden die het probleem niet echt aanpakken. Ze hebben geen startpunt om een antwoord te formuleren.

Maar wat als u een vraag stelt met een specifiek, haalbaar doel?

"Welke stappen kunnen we nemen om de changeover-tijd met 15 minuten te verminderen?"

Dan heeft u uw werknemers een meetbaar doel gegeven in de vorm van een vraag. Uw werknemers kunnen zich geempowerd voelen om te antwoorden met concrete suggesties voor incrementele veranderingen, zoals het verminderen van instelstappen of het combineren van werkstations. Dit kan niet alleen de changeover-tijd verminderen, maar ook wachttijden en voorraden significant elimineren.

Deze aanpak wordt vaak beschreven als Kaizen, of "continue verbetering," wat de ruggengraat vormt voor lean manufacturing. Kaizen gebruikt de Plan, Do, Check, Act (PDCA) probleemoplossingscyclus om fabricanten aan te moedigen kleine ideeën te gebruiken om grote problemen op te lossen, zoals kostbare, tijdsintensieve changeovers.

Deze methodologieën zijn de bouwstenen van Toyota Kata, een innovatieve, lean manier van denken beschreven in het boek door Mike Rother, "Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results."

In essentie gaat Toyota Kata verder dan probleemoplossing om management, ingenieurs en operators een nieuwe mindset te leren om hun creatieve en wetenschappelijke denkvaardigheden te ontwikkelen om ze effectievere, leanere fabricanten te maken. Deze benadering kijkt naar lean manufacturing als een cultuur, niet als een enkel proces.

Met de productiewereld die evolueert in een adembenemend tempo dankzij ontwikkelingen zoals Kunstmatige Intelligentie (AI), arbeidsvaardigheden-gaps, en het Industrial Internet of Things (IIoT), geeft Toyota Kata kleinere fabricanten een lean strategie om mee te groeien met deze ontwikkelingen. Het empowert werknemers met de vaardigheden die ze kunnen gebruiken om continu te verbeteren, aan te passen, en ideeën te genereren voor een strategisch, competitief voordeel.

Kleine Stappen Liden tot Grote Resultaten voor Fabricanten

Toyota is bekend als de meest succesvolle vroege aanhouder van Kaizen en de oorsprong van de "continue verbetering" filosofie voor fabricanten als onderdeel van het innovatieve Toyota Production System. Deze aanpak hielp het bedrijf voertuigen te creëren die beroemd zijn om hun betrouwbaarheid, terwijl productie-afval, tijd en energiebronnen werden geëlimineerd. Toyota's "langzaam plannen en snel handelen" filosofie hielp de Prius hybrid te creëren, wat het bedrijf positioneerde als de leider in hybride technologie. Meer dan 80 jaar na de oprichting is Toyota de grootste automaker ter wereld.

Toyota Kata bouwt op Toyota's "continue verbetering" succesmodel, zodat andere fabricanten van het voorbeeld kunnen leren. Deze benadering is steeds populairder geworden bij fabricanten die willen gaan verder dan korte-termijn productiedoelen om hun werkkracht te empoweren om dagelijkse, duurzame procesverbeteringen te implementeren.

In Arkansas had Almatis Premiun Alumina eerdere ervaring met lean tools en het gebruiken van die tools in de traditionele point solutions benadering die leidde duidelijke verbeteringen en positieve resultaten. De uitdaging was om continue verbetering te volhouden. Het bedrijf was geïnteresseerd in het vernieuwen van zijn lean-inspanningen en duurzaamheid na te streven. Almatis contacteerde de Arkansas Economic Development Commission – Manufacturing Solutions (AEDC-MS), het MEP Center in Arkansas, voor hulp.

AEDC-MS streefde naar een programma dat bottom-line verbeteringen zou targeten via proceskostvermindering. Een team van 18 mensen identificeerde, beheerde en kapitaliseerde op kansen binnen het productieproces. AEDC-MS leidde acht uur Lean 101 training, inclusief introducties tot de Improvement Kata. Vervolgens gebruikte het team leiderschapscoaching om te focussen op individuele verantwoordelijkheden, de neiging van de menselijke natuur om verandering te weerstaan en blootstelling aan het wetenschappelijke proces van continue verbetering. Zestien uur Value Stream Mapping werd gebruikt om de behoeften van een specifieke productielijn en kantooractiviteiten aan te pakken. Extra tijd werd besteed aan het Almatis managementteam om te verzekeren dat ze klaar waren voor Kata levering. Een driedaagse Toyota Kata sessie leidde tot $12.000/maand besparing in de eerste twee dagen van implementatie, wat een volledige return on investment opleverde binnen de eerste 30 dagen van verbetering.

Andere behaalde resultaten omvatten:

• $2,5M in verhoogde of behouden verkoop over één jaar
• 160 nieuwe of behouden banen
• $200.000 in kostenbesparing
• $475.000 in nieuwe investering

Hoe Toyota Kata in Uw Faciliteit te Integreren

Om kleine en middelgrote fabricanten te helpen lean succes te behalen zoals Almatis en Toyota, heeft het MEP National Network™ een Toyota Kata overzicht ontwikkeld: Toyota Kata: Developing the Skills to Thrive in Today's Constantly Changing Marketplace.

Dit overzicht benadrukt dat, hoewel kleinere fabricanten misschien niet het niveau van strategische bronnen hebben als de reus Toyota, ze de dezelfde methodologieën van Toyota Kata kunnen toepassen, inclusief:

• Nieuwe gewoontes ontwikkelen en mensen laten anders denken over problemen en doelen
• Een manier van werken, en van samenwerken
• Wetenschappelijke denkwijze gebruiken als ingrediënt om teams en organisaties effectiever en succesvoller te maken
• Een cultuur van continu leren en verbeteren op alle niveaus ontwikkelen door bewuste oefening

Implementatie van Toyota Kata begint met de passend benoemde Starter Kata. Starter Kata focust op kleine protocollen en processen die, wanneer vroeg en vaak geoefend, productiemedewerkers helpen sneller te leren en ze leren meer samenwerkend te werken. De twee hoofdelementen van Starter Kata zijn Improvement Kata en Coaching Kata, zoals in het bovenstaande Almatis voorbeeld genoteerd.

De Improvement en Coaching Kata helpen werknemers:

• De richting of uitdaging begrijpen
• De huidige toestand begrijpen
• De volgende doeltoestand vaststellen
• Experimenteren naar de doeltoestand

Door Toyota Kata te integreren als onderdeel van uw productiebest practices, kunnen uw werknemers succesvol obstakels overwinnen en meer vertrouwen en wetenschappelijke denkvaardigheden ontwikkelen om problemen op te lossen.

Het MEP National Network's overzicht van Toyota Kata is een eerste stap om uw werkkracht te empoweren om agieler te worden, zodat ze nieuwe manieren vinden om afval te verminderen, nieuwe technologieën te ontwikkelen, en zich aan te passen aan deze veranderingen in de steeds toenemende competitieve wereld van productie.