5S Ontmanteld: Kernprincipes voor het Bouwen van een Lean Cultuur

In de post van vrijdag ging ik over Lean-initiatieven op hoog niveau, en hoe de elementen van 5S een integraal onderdeel zijn van een lean-initiatief. Lean denken en methodologieën zijn een belangrijk onderdeel van het creëren van efficiëntie, het vergroten van collaboratie en uiteindelijk het verhogen van klanttevredenheid, alles in een poging om de winst van uw bedrijf te verhogen. Nu, zoals aangegeven in een deel van de feedback die ik ontving op LinkedIn-groepen, is Lean denken een cultuurmindset in uw bedrijf. Er zijn veel tools om u te helpen, maar als het niet van leiding naar beneden wordt aangenomen, is lean niet zo effectief. Een van deze tools en methodologieën zijn de elementen van 5S. Als u zich nu afvraagt: 'Wat is 5S?', geen zorgen, lees hieronder, en u bent klaar om de rest van mijn LEAN-reeks in de komende weken te lezen! Zoals altijd, voel u vrij om me te mailen of met me te verbinden op LinkedIn zodat we verder kunnen discussiëren of ik u kan adviseren over hoe u uw faciliteit leaner kunt maken.

Wat is 5S?

Als u daar zit te vragen wat 5s is of wat de elementen van 5s uitmaken, maak u geen zorgen, ik zal er hieronder elk in detail uitleggen:

Wat is 5S: Sorteren (Sort)

Sorteren is de identificatie van de meest succesvolle fysieke organisatie van de werkplek. Het is verschieden gedefinieerd als Sorteren, Systematiseren of Vereenvoudigen. Het is de reeks stappen waarmee we dingen identificeren die in de werkplek worden gehouden terwijl ze dat niet zouden moeten, of op de verkeerde plek worden gehouden. Eenvoudig gezegd, we kunnen een groot gebied identificeren dat gewijd is aan gereedschappen of meetinstrumenten, waarvan sommige regelmatig nodig zijn en andere zelden gebruikt worden. Dit brengt allerlei problemen met zich mee, waaronder:

• Operators die het benodigde item niet kunnen vinden, niet de bomen door het bos zien. De tijd die wordt besteed aan zoeken is verspilling en als we alleen de items die regelmatig nodig zijn op een prominente plek zouden houden, zouden we tijd besparen.
• Kwaliteitsproblemen wanneer meetinstrumenten niet op tijd gekalibreerd worden omdat er te veel worden gehouden.
• Veiligheidsproblemen wanneer mensen over dingen struikelen.
• Kluizen en rekken die de werkplek verstoppen, moeilijk te bewegen of om elkaar te zien en te communiceren.

We moeten overbodige materialen en (work-in-process), WIP, elimineren. We zouden

voorraad en WIP-reductie moeten zien als onderdeel van de implementatie van de lean-benadering of als een element van 5S. Overbodige materialen en voorraad zijn in feite verspilling. Het antwoord is dat het minimaliseren van voorraad en WIP simpelweg een goede praktijk is met gezond verstand.

Het hoofdelement van Sorteren is simpelweg een kritische, objectieve kijk op het gebied. Het betrekken van cross-functionele teams, of het bekijken van elkaars gebieden, is de eerste stap. Mensen neigen ertoe blind te zijn voor tekortkomingen in hun eigen werkplek en een frisse blik is nuttig.

Een ander element van de standaardaanspak is 'rood labelen' waar items een label krijgen dat aangeeft wat het item is, in welke locatie het zich bevindt en wanneer het op die locatie geïdentificeerd is. We laten het gebied dan even rusten en iedereen die het item gebruikt, noteert dit. We gaan later terug en kunnen gemakkelijk dingen identificeren die niet zijn verplaatst of gebruikt. Items die niet zijn gebruikt, kunnen potentiëel in dat gebied worden verwijderd. Als eerste doorloop zouden we misschien een quarantainegebied moeten creëren voordat we items weggooien, verkopen of herschrijven tot iets anders. Andere items kunnen noodzakelijk zijn, maar zelden gebruikt, dus een alternatieve locatie kan worden gevonden. Als de operator een specifiek gereedschap slechts een of twee keer per maand nodig heeft, is een korte wandeling geen probleem, vooral als de bespaarde ruimte op de werkbank helpt om de werkplek productiever te maken of helpt om kwaliteitsproblemen aan te pakken.

Wat is 5S: Schikken (Set)

Schikken is de reeks stappen waarmee de optimale organisatie die in de eerste pijler, sorteren, is geïdentificeerd, in de praktijk wordt gebracht. De standaardvertaling is netjes, op zijn plek zetten, ordenen en standaardiseren. Het sorteringsproces is essentieel een voortzetting van wat in de Schik-fase wordt beschreven. Het verwijderen van items die moeten worden weggegooid of op een alternatieve locatie gehouden, creëert ruimte. Deze ruimte zal zichtbaar zijn en de alternatieve indeling van het gebied vergemakkelijken.

In sommige gevallen gaan we over wat een monteur op zijn bank heeft, of in rekken naast de bank. In andere gevallen overwegen we waar we een stuk apparatuur moeten plaatsen, bijvoorbeeld, we kunnen een muntpers verplaatsen om items in één werkgebied te voltooien in plaats van een significante verplaatsing door de werkplaats te vereisen.

Dit is iets wat we ook doen bij het aanwenden van cellulaire productie. We kijken dan naar hoe we de werkinhoud kunnen herstructureren zodat bepaalde operaties binnen de cyclus van anderen kunnen worden uitgevoerd: bijvoorbeeld kunnen we een afsnijoperatie uitvoeren op een staalcomponent terwijl de pers die het produceerde bezig is met het maken van de volgende.

Standaardisatie omvat alle elementen van het vastleggen van een consistente manier van doen. Dit omvat standaard productiemethodologieën, standaard apparatuur en gereedschap, component rationalisatie, tekeningstandaardisatie, consistentie in de documentatie die het werk begeleidt en de voortgang volgt, ontwerp voor productie (of concurrent engineering) en standaardisatie in de administratieve processen die werk aan de werkvloer leveren en de voortgang volgen.

Al dit kan gezegd worden deel uit te maken van een basis Total Quality-benadering. De standaard manieren van werken zouden foutbeveiliging in alle gebieden van de werkplek moeten omvatten.

Wat is 5S: Schonen (Shine)

Schonen, vegen of schoonheid worden in deze fase behandeld. Het principe hier is dat we allemaal gelukkiger en dus productiever zijn in schone, heldere omgevingen. Er is een meer praktisch element: als alles schoon is, is het onmiddellijk klaar voor gebruik.

We zouden niet willen dat een precisieproduct wordt aangepast door een sleutel die bedekt is met vet dat in enige pneumatische of hydraulische fittingen kan komen. We zouden niet willen dat een PCB-montage wordt gecompromitteerd door metaalstof die wordt opgepikt van een onschone werkvlak. Andere kwesties zijn gezondheid en veiligheid (misschien uitglijden in een olieplas, spaan die in de ogen van mensen waaien) en machinegereedschappen die beschadigd worden door koelvloeistof gecontamineerd met vet en stof.

De taak is om het handhaven van een schone omgeving te vestigen als een lopend, continu programma. Iedere dag of elke shift moet tijd worden gereserveerd voor schoonmaak. (Een operator die zijn machinegereedschap schoonmaakt en smeer, zal versleten of beschadigde componenten op voorhand ontdekken voordat problemen tijdens productie optreden.)

Schoonmaak is een groot onderdeel van preventief onderhoud (PM). Het schoonmaken van kritieke componenten van een stuk apparatuur is al een element van de activiteiten die onder de PM-vlag worden uitgevoerd.

De implementatie van Schonen draait om twee hoofdelementen. Ten eerste identificeert dit wie verantwoordelijk is voor welke gebieden. Ten tweede is het schema, dat aangeeft wie wat doet op welke tijden en op welke dagen. Sommige van deze gebeuren voor een shift begint, sommige tijdens de shift en sommige aan het einde. Opnieuw, dit is erg herkenbaar wat we doen bij het aanwenden van PM.

Het doel is om de downtime die nodig is om de faciliteiten schoon te houden, te minimaliseren.

Alle operators moeten ervoor zorgen dat de benodigde apparatuur om schoon te maken altijd beschikbaar is, altijd klaar voor gebruik. De uitstekende parallel hiermee is setup-reductie. We praten over simpelweg gezond verstand te gebruiken. We willen niet 5 minuten toewijzen voor een bed te vegen op een sliper als de operator 4 minuten gaat besteden aan het zoeken van zijn borstel.

Wat is 5S: Standaardiseren (Standardization)

Standaardiseren kan worden gezien als de manier waarop we de eerste drie 5S-concepten handhaven. Er is een gevaar bij elke verbeteractiviteit dat, zodra de focus verdwijnt en een andere toprioriteit opduikt, dingen teruggaan naar hoe ze waren (het informele systeem). Om een terugval naar het informele pre-5S te voorkomen, stel een schema in waarin alle elementen op een regelmatige basis worden herbekeken. Focus op het controleren van 5S en het continu handhaven ervan.

Ga door met rood labelen van de gebieden, met betrokkenheid van mensen uit andere afdelingen van het bedrijf voor een check-and-balance-systeem. Dit zal identificeren waar standaarden zijn gegleden. We kunnen ze niet laten glijden na de implementatie van dit formele systeem! Beoordeel alle gebieden maandelijks of kwartaal om te zorgen dat 5S correct wordt gehandhaafd en discipline nog steeds aanwezig is.

Een checklist kan worden geïmplementeerd waarbij externe bezoekers het gebied kunnen scoren op een aantal kerncriteria die aan het begin van het programma zijn gedefinieerd. Zijn de opslaggebieden nog steeds duidelijk gedefinieerd? Heeft de gereedschapsrek nog steeds duidelijke contours of profielen voor elk gereedschap dat erin opgeslagen wordt? Voldoet het gebied aan de algemene standaarden van schoonheid?

Wat is 5S: Sustaineren (Sustain)

De eindfase van sustaineren is discipline. Sustaineren betekent een formeel, rigoreus herzieningsprogramma om ervoor te zorgen dat de voordelen van de aanpak worden gehandhaafd.

We moeten ervoor zorgen dat mensen willen blijven toepassen van goede praktijken in werkplaatsorganisatie en huishouding. In die zin is discipline misschien een ongelukkige term omdat het impliceert dat gedwongen worden om iets te doen, met gevolgen van straffen als ze dat niet doen. Als dit gedaan moet worden om 5S te sustaineren, moeten we het na implementatie doen.

Er zijn een aantal elementen aan elk lopend verbeteractiviteit in elk bedrijf. Natuurlijk varieert elke organisatie met de geschiedenis en cultuur van die organisatie. De kernpunten zijn:

• Communicatie. We hebben mensen nodig die zich bewust zijn van wat we proberen te bereiken, en waarom.
• Opleiding. Ze moeten de concepten en de individuele technieken begrijpen.
• Beloningen en Erkenning. Mensen moeten voelen dat hun inspanningen worden erkend. Of de beloning een senior manager is die voorbijloopt en zegt 'dat is erg goed, goed gedaan' of een vorm van erkenning (financiële winst, prijs of formele uitreiking van een certificaat) hangt af van de organisatie.
• Tijd. Als we willen dat mensen vijf minuten elke vier uur besteden aan het wegnemen van afval rond hun machine, moeten we ervoor zorgen dat we hen deze tijd geven. We kunnen dit niet als instructie geven en tegelijkertijd duwen voor meer tijd besteed aan productiviteitsdoelen.
• Structuur. We moeten identificeren wat er gedaan moet worden, door wie, en ervoor zorgen dat schema's worden bijgewerkt en duidelijk zichtbaar zijn.

Een Conclusie over Lean-initiatieven en Wat is 5s

Het is aan de organisatie om te beslissen hoe 5S eenmaal geïmplementeerd wordt gehandhaafd. Iemand in Top Management uiteindelijke verantwoordelijk voor het 5S-programma met werkvloer/kantoor-lieutenants, zal helpen, samen met Standard Operating Procedures (SOPs).

Uiteindelijk zijn het de mensen op de 'werkvloer' en in het kantoor die het met de juiste discipline handhaven. Zoals eerder gezegd, gebruik goed oud gezond verstand om u te leiden door LEAN-initiatieven en 5S.