De globalisering van productie: een gieterijverhaal van opkomst, val en veerkracht

Een gesprek met Brian Done

Reliance Foundry's geschiedenis spant de opkomst en val van productie in het Westen. Van bloeitijden door de jaren 1920, tot daling tijdens de globalisering van productie, is het bedrijf van metaalgieten nauw verbonden met grotere economische trends.

Het boek "Vuur in het Bloed" uit 1995 is een gedetailleerde blik op de geschiedenis van gieterijen in BC en Alberta. Het documenteerde zorgvuldig de verhalen van de industrie toen het in zijn afvallende jaren ging. Aan het begin van de focus op Reliance Foundry, zegt de auteur Henry Bromley: "Als er een geheim is voor levensduur in het gieterijbedrijf, kan het wel familie-eigendom zijn."

Familie-eigendom ondersteunt het bedrijf met geheugen en consistentie. Het biedt ook een uniek en persoonlijk overzicht op de globale winds van verandering. In mei onderzochten we de bedrijfsinnovatie achter de heruitvinding van Reliance Foundry in de jaren 2000, onder het leiderschap van Brad en Brent Done. Terwijl we dat bericht schreven, werden we nieuwsgierig hoe de vorige generatie de huidige trends in wereldproductie zou zien.

Brian is lang gepensioneerd, maar we haalden hem op om met hem te spreken over de jaren dat hij en Barry Reliance leiding gaven. (Barry Done overleed in 2008.)

De fabriek vloer herinneren

Brian en Barry Done waren de tweede generatie Dones die Reliance Foundry eigendom waren en onderhielden, in de schoenen van hun vader, Fred. Brian onderscheidt zich door de langst dienende van alle Dones, zijn hele carrière in dienst van het familiebedrijf doorbrengend.

Zoals zijn zonen na hem, groeide Brian op met verhalen van de gieterij rond de dinertafel. Er was een verwachting dat een of meer van de kinderen overnamen van Fred, toen ze oud genoeg waren.

Toen Brian een tiener was, begon hij te werken in de gieterij, door alle rollen op de fabrieksvloer heen bewegend. Elk detail van het bedrijf was belangrijk voor hem om te begrijpen. Deze training was zo effectief dat hij ervoor zorgde dat Brad hetzelfde werk een generatie later deed.

Met stille trots herinnerde Brian zijn eerste grote klus als vormgever midden in een groep gevorderde vormgevers. "We werkten aan de vormen voor de poorten bij de Capilano (Cleveland) Dam. Ze zijn er nog steeds. Ze zullen er over honderd jaar nog zijn." Reliance Foundry, in die dagen, was een lokale contractfabrikant. Tijdens de snelle groei van de Lower Mainland door de jaren 60 en 70, produceerde Reliance veel gietstukken voor infrastructuur en industrie. De uitzettingsvoegen op de Oak Street brug, de lantaarnpalen van Gastown, en andere gemeentelijke hardscape kwamen uit Reliance. Velen, zoals die bij de dam, zijn nog steeds in gebruik. Er was een gevoel dat een dagswerk niet alleen Reliance bouwde, maar ook de stad.

Brian en Barry namen de gieterij negen jaar na Brian full-time bij Reliance begon te werken over. Hun vader Fred "hield nog steeds van het gieterijwerk," maar hij werd moe van de managementaspecten van de baan. "Er was een punt dat hij gewoon niet meer met de klachten en problemen te maken wilde," herinnerde Brian. Fred hield nog steeds van de gieterij zelf, echter, en kwam jarenlang na zijn pensioen naar het werk.

Eenmaal Fred besloot het stokje over te dragen, en Brian vroeg of hij bereid was, stapte Brian bijna onmiddellijk in de schoenen van zijn vader. Hij had geen lange overgangsperiode nodig: de jaren die hij op de fabrieksvloer en in het kantoor naast Fred had doorgebracht betekenden dat hij het bedrijf al intiem kende. Hij hitte de grond hard.

Barry Done, drie jaar Brian's senior, had het bedrijf voor een tijd verlaten – zoals zijn neef Brent een generatie later deed. Hij had tijd in de Luchtmacht doorgebracht, andere vaardigheden geleerd, en was getrouwd. Toen Fred met pensioen ging, keerde Barry terug om deel uit te maken van het Reliance team: hij kon ook de grond hard hitten. Net als Brian had hij ook alle rollen in de gieterij in zijn late tienerjaren gedaan.

De broers vielen in een gemakkelijke arbeidsverdeling. Brian bezigde zich met het metallurgische proces, het werk van gieten, en de supervisie van de vloer. Barry dekte "de sociale kant" van het bedrijf. Hij genoot van de gieterijgemeenschap; hij was lid van de gieterijmansvereniging en betrokken bij evenementen in de industrie. Dit liet Brian zich specialiseren in wat hij het meest genoot: de productie begeleiden.

Een goed leven

Brian denkt met liefde aan die jaren terug. "Gieterijwerk was een goed leven. Dad kwam met een ticket voor Australië maar hield zo van Vancouver dat hij het incasserde en besloot te blijven en te werken. En het was een goed leven voor ons ook, tenminste uiteindelijk. Als je 16 en 17 jaar oud bent, geef je om iets anders dan uitgaan en plezier? Wij niet; dus nee, het was niet direct duidelijk dat dit iets was om om te geven. Eenmaal we aan het werk gingen, toen we getrouwd waren en de kinderen kwamen, waren we allebei trots op wat we deden."

De Done broers hadden trots in het binnenhalen van een geregeld inkomen, dingen maken, werknemers hebben, en hun families ondersteunen. Er was een gevoel van mogelijkheid binnen de stad, alles groeiend en opbouwend.

Globalisering in de jaren 1980 en 1990 veranderde die traject, de optimisme en het gevoel van ontwikkeling. Bij het overwegen wat veranderde, was Brian bedachtzaam. "Mensen praten over het arbeid zijn. Het is niet alleen arbeid. Het gaat ook om schroot. Toen we begonnen, gebruikten we 100% schroot – duizenden tonnen schrootmetaal over de jaren. In de jaren 1990 begonnen we varkensijzer uit Quebec te moeten gebruiken. Onze schrootprijzen gingen van $35/ton naar $200/ton, en het was niet meer haalbaar. China kocht Noord-Amerikaans schroot en subsideerde hun vracht naar Noord-Amerika door schrootzendingen terug te brengen. China maakte zich minder zorgen over kwaliteit – ze zouden het aan hun kant sorteren. We kochten alleen kwaliteit. Met nieuwe concurrentie veranderde de mix."

Brian bood observaties over hoe voorraad- en hulpbronkwesties een grote factor zijn wereldwijd. "De VS was een enorme schrootmarkt," zei hij. "Dit was niet alleen een zorg voor ons in de jaren 90. Roosevelt stopte het verzenden van schroot naar Japan voor WOII, en dit was een van de redenen voor de oorlog."

Inderdaad, in 1939 protesteerden Chinese-Amerikanen tegen Amerikaanse verkoop van schroot aan Japan. Ze argumenteerden dat Japan die schroot gebruikte om imperialistische oorlog in de Azië-Stille Oceaan te ondersteunen. Roosevelt legde verboden op op schroot, rubber en olie export naar Japan. De resulterende tekortkoming was deel van wat Japan in WOII bracht. WOII zelf vereiste een enorme hoeveelheid schrootmetaal, en door heel de Staten werden schrootmetaal acties een burgelijke bijdrage aan de oorlogsinspanning.

Nieuwe niches vinden

Vanaf de vroege dagen van Reliance Foundry, concurrentieerde het bedrijf door belangrijke niches in de markt te vinden. Fred Done creëerde een één-ton elektrische smeltoven toen dit nog niet standaard was, wat een hogere consistente doorvoerst toeliet. Reliance was ook de enige gieterij westelijk van Ontario die smeedbaar ijzer produceerde, wat een vorm is van gietijzer gemaakt minder bros door een lange uitgloeien warmtebehandeling.

Later was Reliance een van de eerste gieterijen in de Lower Mainland om mangaanstaal te gieten. Mangaanstaal is een legering die uitzonderlijke mechanische eigenschappen biedt voor de mijnbouwindustrie. Toen Reliance's expertise in deze legering groeide, werd de mijnbouwindustrie een grote klant, vertegenwoordigend 80% van het bedrijf in de jaren 1950.

Later, in de jaren 1960, moesten Brian en Barry wegwijzen van smeedbaar ijzer, en overgaan op sferoïdaal grafiet gietijzer productie. Uitgevonden in 1949, heeft sferoïdaal grafiet gietijzer een microstructuur die rekbaarheid toelaat zonder dure en technische warmtebehandeling.

Eind jaren 1990, in een geglobaliseerde economie waar schrootmetaal steeds duurder werd, was er weinig wat Brian en Barry konden doen om een nieuwe niche te vinden. Toen Brad en Brent overnamen, was de gieterijapparatuur verouderd, voorraden duur, en expertise al aan het afnemen. Buitenlandse gieterijen hadden technologisch ingehaald. Het herzien van het bedrijfsmodel was een duidelijke noodzaak.

Generalisering verloren in de globalisering van productie

Als zakeman is Brian altijd pragmatisch geweest over de noodzaak voor Reliance om aan te passen. Buitenlandse contractproductie is nog een aanpassing. Hij was ondersteunend van de nieuwe generatie benadering, hen geruststellend: "We hebben ons heel wat keren door de geschiedenis van Reliance moeten aanpassen. Jullie passen zich nu aan."

Als gieterijman zijn gedachten echter een beetje meer somber.

"We hebben veel verloren," zei Brian. "We hebben onze productiekennis verloren. Niemand weet wat ze doen – het is niet alleen gieterijen. Er was een staalfabriek hier, maar niet in de laatste veertig jaar. We hebben ons uit de markt geprijsd. Ik heb geen gruwels, maar ik denk dat we een belangrijk soort zakenkennis in Noord-Amerika verloren hebben. Er zijn nog steeds goede bedrijven, maar het is allemaal detailhandel en diensten en gezondheidszorg, heel weinig in algemene productie. Het zijn alleen specialisten nog in productie."

De gieterijmanskunst bewaard

Brian's wijsheid over specialisatie is zichtbaar in de manier waarop sommige gieterijen in Noord-Amerika overleven. Gieterijen die gespecialiseerd zijn in niet-ferrode metalen, zoals messing en brons, zijn nog steeds de primaire plek waar lokale klanten maatwerk en kunstwerk bestellen. Grootschalige ferrode gieterijen blijven ook in bedrijf, alleen werkend in economie van schaal. Productie van standaardlijnen landelijk verkocht is misschien de meest voorkomende uiting van dit model. Het produceren van standaardlijnen stelt de ferrode gieterij in staat om een deel van hun handel als maatwerk lokaal werk te doen.

Vandaag de dag bewaakt en bestelt Reliance Foundry productie over de hele wereld. We hebben Amerikaanse leveranciers alsook die in Azië. Onze loop- en boomroosterlijnen worden allemaal in de Verenigde Staten gemaakt. Leveringsketens zijn veranderd door politiek en economie sinds Reliance voor het eerst zijn deuren opende in de jaren 20 en zullen blijven veranderen. Leveranciers zowel lokaal als ver weg vinden helpt lokale gieterijkennis te behouden terwijl de beste waarde aan consumenten van gietijzer en staal wordt geboden.