Onderhoudsschema Succes stimuleert gedrag

Laten we doorgaan met onze discussie over de principes die leidend zijn voor planning en planning van wereldklasse. Dit artikel behandelt de toepassing van planningscompliance.

Ten eerste gebruiken we de term 'succesvol plannen' om 'naleving van het schema' te bespreken. Waarom maakt dit een verschil? "Compliance" laat het klinken alsof supervisors verantwoordelijk zijn voor het al dan niet naleven van het schema. Het klinkt alsof ze de naleving van de planning kunnen verbeteren door simpelweg aan hun wapens te blijven en het geplande werk te doen. Bedrijven gaan zelfs zo ver dat ze de beloning van supervisors koppelen aan het plannen van naleving om hun krachtige steun te tonen. In plaats van "compliance" leidt dit tot "stress" en begeleiders met zweren.

Plaats jezelf in de rol van een supervisor wiens salaris is gekoppeld aan de naleving van de planning. U werkt de hele week weg wanneer zich een fabrieksnoodgeval voordoet. Je moet je hele bemanning meenemen om deze te leiden en de fabriek weer online te krijgen. Laten we gaan. Nee! Wacht even. Je realiseert je nu dat als je het geplande werk laat vallen om aan deze noodsituatie te voldoen, het je aan het einde van het jaar in de portemonnee gaat kosten als ze verhogingen of bonussen berekenen. De plant helpen om weer op de been te komen, kost uw gezin geld. Wat een keuze. Een goede supervisor zal de behoeften van de fabriek respecteren, maar uiteindelijk het management verachten.

Het meten van planningsprestaties met "planningssucces" geeft een geheel andere connotatie aan de hele situatie. We willen allemaal dat het schema slaagt, maar als zich een fabrieksnoodgeval voordoet, heeft dat uiteraard onmiddellijke prioriteit ten koste van het schema. Het is niet per se de schuld van de begeleiders als ze zich niet aan de planning houden. Het is noodzakelijk voor een supervisor om het schema te doorbreken voor werk dat niet kan wachten. We vertrouwen op de vaardigheid van de supervisors om correct te beoordelen wanneer ze het schema moeten doorbreken, niet op hun vaardigheid om urgente fabrieksomstandigheden te negeren.

Ten tweede, wat is een goede score voor succes in het schema? Dit is een strikvraag, want als je niet oppast, zul je weer denken aan compliance en niet aan succes. John Crosson (een leider van Clorox die sprak op de SMRP-conferentie van 1997) zegt dat het succes van een planning de "ultieme maatstaf voor proactiviteit" is. Met andere woorden, vertelt de plant u wat u moet doen of vertelt u de plant wat hij moet doen?

Succes met een laag schema betekent meestal dat dingen meer stuk gaan dan dat het je vertelt dat supervisors niet hard genoeg werken. Succesvol schema betekent meestal dat u aan de juiste dingen werkt om te voorkomen dat storingen optreden. De successcore van het schema is meer een maatstaf voor hoe afgeleefd uw apparatuur is en of u de juiste dingen doet om ze te verbeteren of in vorm te houden in plaats van genoeg werk gedaan te krijgen.

Met dit gezegd, zou ik in veel fabrieken perfect gelukkig zijn met een schemasucces van slechts 60 tot 70 procent, of zelfs veel lager. Ongeacht de score leidt de praktijk van het plannen tot meer voltooiing van het werk dan anders, zelfs bij het reageren op noodsituaties. We kunnen niet dicteren dat noodsituaties zich niet voordoen, maar we kunnen de resterende tijd zo goed mogelijk gebruiken en niet aanmoedigen om op de lauweren te gaan zitten na het oplossen van noodsituaties. Ga nu niet zeggen:"Doc zei dat we 60 tot 70 procent succes in de planning zouden moeten hebben en de beloning van de supervisor eraan moeten koppelen". Het succes van uw planning wordt bepaald door de huidige staat van uw fabrieksapparatuur, niet door de bereidheid van supervisors om af te zien van loonsverhogingen. Je plant is wat het is.

Ten derde, en hoogstens een klein probleem, hoe moet u het succes van uw planning meten? Ik heb het op vele manieren zien meten. Ik heb weinig voorkeur. Ik meet het graag op zo'n manier dat leidinggevenden het voordeel van de twijfel krijgen. Ik hou ervan om het begin van een baan te meten en supervisors krediet te geven voor alle geschatte uren voor elke taak volgens het schema dat ze zelfs beginnen. We geven een bemanning bijvoorbeeld 1.000 uur aan werk en ze beginnen met banen met een geschatte uren van in totaal 850.

Het schema succes is 85 procent. Het maakt niet uit dat een aantal van de gestarte klussen nog niet zijn afgerond. Zie je, we weten dat veel banen voor altijd op de achterstand blijven, maar onderhoudsploegen voltooien ze zo snel mogelijk nadat ze er eindelijk aan zijn begonnen. Onderhoud zorgt er meestal niet voor dat taken voor de helft voltooid zijn. Onze zorg is dus om banen te starten.

Ik heb even goede resultaten gezien door simpelweg banen te gebruiken in plaats van uren (ik plande bijvoorbeeld 30 banen en jij begon 20 voor een succes van 67 procent). Ik heb ook succes gezien met het voltooien van opdrachten; maar pas op, dit kan tot problemen leiden. Het is frustrerend voor supervisors die het grootste deel van een grote klus voltooien, maar ze worden alleen maar lastig gevallen als de klus nog een uur of zo te gaan heeft voor de volgende week.

Ook als de fabriek een gecompliceerde CMMS-stap heeft die het vastleggen van de voltooiing van de taak zou kunnen vertragen, zou dit kunnen leiden tot minachting van de geplande meetinspanning. Wees vooral op uw hoede voor het gebruik van het invullen van papierwerk als voorwaarde. Ik heb een paar fabrieken gezien die hoge eisen stellen aan de toegang tot computers, waarbij andere groepen aan de slag gaan met het papierwerk.

Tot slot, ik hou er niet van om gedeeltelijke credits te geven voor banen. Neem bijvoorbeeld een baan die is gepland voor 20 uur, waarbij de bemanning aan het einde van de week slechts 12 uur klaar is. Het concept van gedeeltelijke credits geeft de bemanning slechts 12 uur credit. In de praktijk wordt dit idee van gedeeltelijk krediet al snel erg ingewikkeld. Het vereist het controleren van de gedeeltelijke status van elke taak (tijdrovend) en veronderstelt ook dat er toch nog maar acht uur over zijn.

In werkelijkheid kan de onzekerheid van individuele schattingen van de werktijd betekenen dat er in werkelijkheid 30 uur of twee uur over is voor het werk dat gepland is voor 20 uur. In het geval van 30 uur resterend, waarom is het dan gepast om de bemanning krediet te geven voor het voltooien van meer dan de helft van het werk? In het geval dat er nog maar twee uur over zijn, zou de bemanning echt de eer moeten krijgen voor veel meer werk op het werk. Dit zijn hoogstens academische oefeningen en ondersteunen niet ons echte doel.

Wat is eigenlijk ons ​​echte doel bij het meten van planningsprestaties? Het is niet om te zien of het werk gedaan is. Vanuit het oogpunt van onderhoudsplanning en planning meten we het succes van de planning om ander goed gedrag te verzekeren om ons echte doel te bereiken - namelijk meer werk voltooien. Het meten van succes drijft de fundamentele praktijken van planning en planning aan, waardoor er meer werk gedaan wordt. U kunt het succes van een planning niet meten als u geen wekelijkse planning maakt. En u kunt geen wekelijkse planning maken als u geen werk plant.

Vanuit het oogpunt van onderhoud en betrouwbaarheidsbeheer meten we het succes van de planning om een ​​indicatie te krijgen van de betrouwbaarheid van de fabrieksapparatuur.

Kunnen we de week betrouwbaar doorkomen zonder calamiteiten? Omdat alle verschillende aspecten van goed onderhoud samenwerken, kunnen we dat.

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.