Wanneer onderhoudsoutsourcing zinvol is – Een praktische gids

Fabrieksmanagers verkennen vaak onderhoudsoutsourcing om operationele kosten te drukken. De beslissing hangt af van meerdere factoren, waaronder de aard van het bedrijf en de rol die onderhoud speelt in de kernoperaties.

Kernbedrijfsevaluatie

Een sleutelvraag is of onderhoud deel uitmaakt van de kernservices van het bedrijf. In een ziekenhuis komt de omzet van medische zorg, en taken zoals schoonmaak, HVAC-onderhoud, en reparaties aan geavanceerde diagnostische apparatuur zijn perifeer. Het outsourcen van deze functies levert doorgaans de beste return on investment. In tegenstelling, een legacy procesfabriek waar de meeste onderhoudsactiviteiten draaien om het inspecteren en repareren van productiemachines – wat direct de output beïnvloedt – zou die taken in-house moeten houden.

Contractuele principes

Naast de kernbedrijfsevaluatie moeten een aantal contractuele principes gerespecteerd worden. Om de risico's te illustreren, overweeg het onderstaande real-world voorbeeld waar een contractonderhoudsarrangement uiteindelijk faalde.

De fabrikant was een multi-plant, 24/7 procesbedrijf met hoge onderhoudsuitgaven. Management besloot het onderhoudstoezicht aan een extern bedrijf uit te besteden. Een juridisch partnerschap werd gevormd, wat de aannemer een onderhoudsmanager per site en een president gaf aan wie die managers rapporteerden. Het bedrijf leverde beperkt toezicht en een kleinere pool aan vaklieden.

De partnerschapsovereenkomst specificerde een managementfee plus aanzienlijke incentivabetalingen gekoppeld aan "onderhoudskosten" en "onderhouddowntime." Op het eerste gezicht klinkt dit simpel, maar het contract schond vier fundamentele principes van outsourcing.

1) Elk fabriek vertrouwde op stoom voor het proces. Stoom werd gegenereerd uit laag-kost afvalverbranding of hoog-kost fossiele brandstof. De apparatuur gebruikt om het afval op te slaan, te hanteren, te drogen, en te verbranden was complex en vereiste significant onderhoud.

Kort na het begin van het partnerschap, faalde een groot component in het afval-droogsystem. De site-onderhoudsmanager weigerde vervanging goed te keuren omdat de contractuele incenties elke toename in onderhoudskosten die niet direct de productie verhoogde, bestraften – een scenario dat kan optreden wanneer de fabriek simpelweg overschakelt op fossiele-brandstof gegenereerde stoom.

Dit incident spande de relatie en herhaalde soortgelijke gebeurtenissen volgden. De incentie-structuur ontmoedigde de aannemer om apparatuur aan te pakken die energie, chemicaliën, of andere operationele kosten zou verlagen.

Principe 1: Incenties moeten het gewenste gedrag bevorderen.

Vanuit het perspectief van het bedrijf is het doel verbeterde algehele operationele prestaties, niet geïsoleerde onderhoudsmetrics.

2) Elk fabriek had een afzonderlijke eigendomsgeschiedenis en had eigen definities ontwikkeld voor "onderhoudskosten" en "onderhouddowntime." Op sommige sites werden componenten in direct contact met het product in rekening gebracht aan het operationele budget; in anderen gingen ze naar onderhoud. Zelfs binnen dezelfde fabriek gebruikten verschillende afdelingen variërende definities. Het contract verduidelijkte nooit wat een onderhoudskost of downtime-gebeurtenis vormde.

Als gevolg werden oneindige uren besteed aan ruzie over kosten- en downtime-toewijzing tussen bedrijf en aannemer.

Principe 2: Elke metric die incenties drijft, moet duidelijk en onmiskenbaar gedefinieerd zijn.

Het definiëren van "onderhouddowntime" is vooral lastig. In plaats van schuld toe te kennen, moet de focus liggen op root-cause analyse en probleemoplossing.

Tijdens het verslechterende partnerschap, begonnen bedrijfssupervisors meer downtime aan onderhoud toe te kennen, wat het gerapporteerde cijfer opblaasde.

3) De aannemer had een enkel aanspreekpunt – de partnerschapspresident – maar het bedrijf had geen equivalent rol. Elke site-onderhoudsmanager werkte met een operatiemanager, wat leidde tot inconsistente geschilbeslechting over de organisatie heen.

Daarom, Principe 3: Beide partijen moeten een toegewezen persoon hebben die verantwoordelijk is voor de overeenkomst, met een helder geschilbeslechtingproces.

4) De site-managers van de aannemer werden aangesteld op korte-termijn contracten. Toch vereisen betekenisvolle onderhoudsverbeteringen tijd, terwijl korte-termijn beslissingen een façade van vooruitgang kunnen creëren.

Bijvoorbeeld, het uittellen van leerlingtraining of infrastructuur-upgrades verlaagde korte-termijn kosten, maar liet de fabriek achter. Na het einde van het partnerschap, moest het bedrijf inhalen op gemiste uitgaven.

Principe 4: Langetermijn resultaten vragen langetermijn managers.

Naast deze vier principes moet elk onderhoudscontract ook veiligheids-, milieu-, en kwaliteitsstandaarden afdwingen. Wanneer de principes worden nageleefd, kan outsourcing voordelig zijn, maar dergelijke succesverhalen zijn zeldzaam en duren doorgaans slechts enkele jaren.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice president van IDCON Inc., een consultancybureau gespecialiseerd in betrouwbaarheids- en onderhoudsmanagement. Hij leidt alle IDCON-projecten en biedt training in betrouwbaarheidsbeoordelingen, preventief onderhoud, operator-gebaseerde betrouwbaarheid, planning, planning, materiaalbeheer, en root-cause eliminatie. Tor is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1-3). Contact Tor op 800-849-2041 of email info@idcon.com. Bezoek www.idcon.com.