De effectiviteit van onderhoud meten

Er is in de loop der jaren veel discussie geweest over hoe onderhoud moet worden gemeten. De theorieën lopen wijd en zijd uiteen, maar in wezen ging het grootste deel van het debat over het meten van de eindresultaten van wat er is bereikt.

Moet het worden gemeten aan de hand van de onderhoudskosten per eenheid output, de kosten als percentage van de vervangingswaarde, of de uptime van de apparatuur, enz.? Het debat woedt voort, maar wij beweren dat het debat is gericht op het verkeerde tijdschema; al deze metingen hebben, zoals gezegd, betrekking op "uitkomsten" of metingen achteraf.

Als we 70 of 80 jaar terugkijken naar het moment waarop de meeste van de huidige boekhoud- en meetmethoden werden ontwikkeld, kunnen we vandaag rechtstreeks vergelijken met die periode; er is niet veel veranderd aan de manier waarop we effectiviteit rapporteren en meten. Maar de tijden zijn aanzienlijk veranderd.

Er zijn drie hoofdredenen waarom nieuwe prestatiemetingen nodig zijn:

• Traditionele boekhouding en maatstaven zijn niet langer relevant voor een bedrijf dat op weg is naar een fabrieksomgeving van wereldklasse
• Klanten stellen hogere eisen; competitie is ingedrukt
• Beheertechnieken en technologie die in fabrieken worden gebruikt, veranderen aanzienlijk

De meest dwingende reden voor de noodzaak van verandering is dat deze maatregelen zijn gebaseerd op achterblijvende indicatoren, die resultaten na de feiten zijn en die niet kunnen worden gewijzigd zodra de meetperiode is verstreken. Bovendien worden veel beslissingen nu naar de werkvloer geduwd en zijn de oude achterblijvende maatregelen op hoog niveau ontoereikend. We willen maatregelen die zinvol zijn voor de hele hiërarchie en die we willen gebruiken om bepaald gedrag van onze medewerkers te bevorderen.

De huidige omgeving vereist metingen die resultaten kunnen voorspellen, niet alleen het meten van de resultaten zelf. We moeten de eindresultaten van de maand kunnen beïnvloeden door tussentijdse indicatoren te meten. Onderhoud meten is als investeren in de aandelenmarkt.

Onze beleggingen dienen gericht te zijn op een aantoonbaar hoogwaardig rendement. Een veelgebruikte strategie is om te kijken naar leidende "markt"-indicatoren om te beoordelen hoe goed de investeringen zullen terugbetalen, wat de achterblijvende indicator is.

• Als de voorlopende indicatoren “bearish” zijn, heeft u tijd om uw acties te corrigeren.

• Als de voorlopende indicatoren “bullish” zijn, weet u dat uw inspanningen (investeringen) het vereiste rendement zullen opleveren.

Het managen van de bull-and-bear-trends van de voorlopende indicatoren is onze visie op het succesvol managen van uw investering in onderhoud. Het uitgangspunt is dus om zowel voorlopende als achterblijvende indicatoren te meten; maar het moet in een bepaalde context worden gedaan, een algemeen proces dat in jouw richting past.

We noemen zo'n proces het 'Beheersysteem'. Dit vormt de basis om mensen en processen te integreren in een gemeenschappelijk kader. Het "Managing System" is het overkoepelende proces dat wordt gebruikt om de organisatie dagelijks te begeleiden en wordt beschouwd als een basisproces.

Het managementsysteem integreert de algemene strategie voor de fabriek in een reeks trapsgewijze doelen en doelstellingen die door de organisatie heen zijn gekoppeld. Het wordt vervolgens gebruikt om de metingen van deze doelen op elk niveau vast te stellen, en de belangrijkste procesindicatoren die nodig zijn om ervoor te zorgen dat de processen gezond blijven. Deze maatregelen zijn een gemengde set van de juiste voorlopende en achterblijvende indicatoren.

Dit is het mechanisme van het opzetten van het systeem; de sleutel is in het gebruik van het systeem. Het systeem wordt gebruikt als het primaire voertuig om te beoordelen hoe goed we presteren ten opzichte van wat we zeiden dat we zouden doen.

Het is het "Plan, do, review, act"-model. Om dit te laten werken, moet het op alle niveaus van de organisatie worden gebruikt, de beoordelingen op een geplande frequentie hebben, de resultaten van de metingen publiceren en mensen verantwoordelijk houden voor de eindresultaten. Door een mix van leidende en

achterblijvende indicatoren, aangezien we de voorlopende indicatoren wekelijks beoordelen, hebben we de mogelijkheid en de tijd om afwijkingen van de verwachtingen te corrigeren tegen de tijd dat we de achterblijvende indicatoren aan het einde van de maand beoordelen.

Terwijl we fabrieken beoordelen, zien we een schijn van dit systeem, maar het is vaak onsamenhangend en gebaseerd op achterblijvende indicatoren die de strategische richting niet koppelen aan tactieken die op vloerniveau worden gebruikt. In de meeste gevallen zijn de gebruikte metingen verkeerd en hebben ze geen betrekking op het gedrag dat u wilt produceren; dus het biedt geen voertuig voor verandermanagement.

Meten is belangrijk, dat weten we allemaal, maar het is absoluut noodzakelijk om de juiste dingen te meten! Onderhoudsmetingen maken deel uit van een wereldwijde reeks indicatoren die de levensvatbaarheid van uw faciliteiten meten. Het is dus belangrijk om ervoor te zorgen dat we deze juiste informatiesets meten.

Vervolgens moeten we kijken naar wat deze juiste maatregelen zijn voor onderhoud binnen deze set. We beginnen met te kijken naar de uitgebreide set van toonaangevende en achterblijvende indicatoren, die we proces en resultaat noemen.

De volgende grafiek illustreert de reeks leidende of "proces"-indicatoren die we aanbevelen. Voor deze bespreking zullen we ons concentreren op de indicatoren van het procestype. De uitkomstindicatoren zijn belangrijk, maar de meeste zijn goed bekend en worden gebruikt en vereisen slechts een korte bespreking aan het einde van deze presentatie.

Procesindicatoren

• Geschatte achterstand in bemanningsweken

• Percentage beschikbare uren voor:

- Opkomend werk

- PM werk

- Correctief werk (vanaf PM)

- Routinewerk

• PM-naleving

• PM-effectiviteit

• Voorraadvoorraad

• Naleving van geplande uren

• Bereik per week plannen

• Laadfactor plannen

• Werkcapaciteitsindex

Geschatte achterstand in bemanningsweken: Backlog wordt gedefinieerd als de totale hoeveelheid werk die is geïdentificeerd maar nog niet is voltooid, inclusief onderhanden werk, maar exclusief PM-inspecties. Het vereist dat alle werkaanvragen een ruwe schatting krijgen van de planner voordat ze de achterstand ingaan. Het wordt berekend door het geschatte werk in het bemanningsgebied te delen door de beschikbare bemanningsuren in een week. We raden aan hetzelfde te gebruiken voor het totale werk op de afdeling en het totaal en de bemanning.

De achterstandsindicator moet worden beheerd tot vijf tot zeven bemanningsweken. Het wordt gebruikt om de hoeveelheid werk die wordt ontvangen en uitgevoerd in evenwicht te brengen en om de behoefte aan aannemers als aanvullende hulp te rechtvaardigen als de achterstand uit de hand loopt.

De reden voor het niveau van vijf tot zeven weken als controle is om een ​​buffertijd te bieden voor planning en logistiek om de middelen voor te bereiden en te verzamelen die nodig zijn om het werk uit te voeren. We gaan ervan uit dat de organisatie in kwestie een forward scheduling-model gebruikt.

Deze maatregel kan dit ook gebruiken om de achterstand per type werk te bekijken - dwz een groeiende trend in het werk als gevolg van inspecties zou aantonen dat uw programma voor preventief onderhoud (PM) effectiever is (of dat uw apparatuur snel achteruitgaat).

Percentage preventief/voorspellend werk: Preventief onderhoud is het basiswerk voor de organisatie, aangezien het een bekende hoeveelheid is en ruim van tevoren kan worden gepland. Deze basisbelasting moet door het jaar heen worden afgevlakt, zodat de fluctuatie van de personeelsbehoefte niet significant varieert.

U zou 30 tot 35 procent van uw beschikbare uren aan dit soort werk moeten besteden, aangezien dit de basis is om controle over uw apparatuur te krijgen. Hoe beter dit werkt, hoe lager het opkomende werk zal zijn.

De meeste mensen doen te veel PM (klinkt als ketterij!) Terwijl we van klant naar klant gaan, is het trieste feit dat maar weinigen terug zijn gegaan naar de oorspronkelijke PM-routines die werden vastgesteld toen de apparatuur werd geïnstalleerd om te kijken naar de behoefte, de resultaten of de frequentie van zijn prestaties.

PM-routines worden zelden gerationaliseerd of gerechtvaardigd op basis van de geschiedenis van apparatuurstoringen. De taak die voor u ligt, is uw onderhoudsprogramma te analyseren om te verzekeren dat:de mix van PM en PdM correct is, wat minder mankracht vereist, en dat het programma gebaseerd is op een rationele benadering.

Percentage van uitgevoerd routinewerk: Dit is eigenlijk al het andere werk dat u gaat doen van onkosten. Het doel hier is ongeveer 10 procent van al het werk.

Soorten werk opsommen

U moet naar meerdere indicatoren kijken om een ​​duidelijk beeld te krijgen van wat er in uw fabriek gebeurt. Door het percentage beschikbare uren per soort werk te analyseren, krijg je de macroweergave; het stelt u in staat om te zeggen of u de controle heeft over de faciliteit of dat de eisen van de faciliteit u drijven. Het wekelijks in kaart brengen van deze variabelen is een goede manier om de stieren te voeren en op te passen voor de beren die je aan het eind van de maand bijten.

We zouden wat meer tijd aan de PM-kant van het bedrijf moeten besteden. In de meeste gevallen is er slechts één indicator van PM-prestaties wanneer we een faciliteit beoordelen:PM Compliance to Schedule. Maar dit vertelt slechts een klein deel van het verhaal en is te gemakkelijk te 'managen' in het veld.

We hebben veel gevallen gezien van het invullen van het formulier om de routine als voltooid in te leveren en krediet te krijgen. Er zijn over het algemeen geen kwalitatieve maatregelen geassocieerd met PM; en hoe weet u zonder dit soort maatregelen of uw investering in PM gerechtvaardigd is? Laten we eens naar dit aspect kijken.

Percentage PM/PdM-naleving: Dit is de maatstaf of u het programma bijhoudt zoals gepland. Als u de vereisten hebt gerationaliseerd en afgevlakt, is het gemakkelijker om dit proces te beheren en zou de meting stabieler moeten zijn. Volwassen/proactieve organisaties nemen genoegen met niet minder dan 100 procent naleving, omdat dit de sleutel is tot controle.

Prijseffectiviteit: Deze indicator meet de hoeveelheid werk die wordt gegenereerd door PM's, gemeten als het aantal gevonden defecten per uitgevoerd PM. Het is van onschatbare waarde om te bepalen of de frequentie van een routine correct is of moet worden herzien. Als er weinig of geen gebreken worden gevonden, wordt de PM niet uitgevoerd of moet de inspectiefrequentie worden verlengd. Dit is het aspect van de vergelijking dat gewoonlijk ontbreekt in PM-programma's en het is essentieel om een ​​evenwichtig beeld te krijgen van de gezondheid van het proces.

Voorraadvoorraad: De levering van reserveonderdelen kan een grote invloed hebben op hoe goed onderhoud zijn werk kan doen. Hoe goed uw toeleveringsketen werkt, kan een bepalende factor zijn voor de algehele effectiviteit van onderhoud. De belangrijkste leidende indicator voor de inventaris is "stockouts", die het aantal uitgegeven artikelen meet ten opzichte van het aantal gevraagde artikelen.

Dit moet wekelijks worden gemeten zoals alle andere voorlopende indicatoren en consequent op 97 procent zijn. Er is echter een waarschuwing:deze cijfers zijn gebaseerd op een onderhoudsoperatie die geavanceerde wekelijkse schema's gebruikt en geen werk plant tenzij de onderdelen in de hand zijn.

Te vaak krijgt het reservemagazijn de schuld omdat ineffectieve, reactieve verzoeken om onderdelen hen niet voldoende tijd geven om hun supply chain-proces te laten werken. Nogmaals, de processen moeten correct zijn opdat de indicatoren van welke aard dan ook nuttig voor u zijn.

Hoe goed presteert ons werkbeheerproces?

Werkmanagement is het belangrijkste proces op het gebied van onderhoud en bevat de som van alle onderdelen van het werkordersysteem. Weten hoe goed dit proces werkt, is cruciaal voor uw succes. De kernvraag is wie de klant van Work Management is?

In wezen zijn de onderhoudsploegen de klanten, en hun productiviteit is een directe weerspiegeling van hoe goed het proces presteert. De meeste bemanningen presteren slecht vanwege de barrières die ze in de weg staan.

Deze nemen de vorm aan van het zoeken naar onderdelen; wachten op instructie of een lock-out of een operator om de apparatuur of een kraan uit te schakelen die niemand heeft gepland; en alle andere dingen die mis gaan voor de bemanningsleden. Laten we nu eens kijken hoe we de kijk op effectiviteit van werkbeheer ontwikkelen.

Naleving van planning: Nogmaals, we gaan ervan uit dat u een vooruitplanning heeft en dat de planning van deze week vorige week is opgesteld. Zodra dit is vastgesteld, meten we hoeveel taken zijn voltooid ten opzichte van de planning.

Dit omvat al het PM-werk, aangezien dit per definitie werk is dat van tevoren is gepland en dienovereenkomstig is gepland. Deze indicator moet 90 procent zijn, waarbij er rekening mee wordt gehouden dat er een bepaald niveau van opkomend werk is dat wordt gespecificeerd als 10 procent of minder, zoals besproken.

Ook dit wordt wekelijks gemeten per bemanning en per afdelingstotaal. Zoals u begrijpt, vergt dit een goede medewerking van de productie om deze cijfers te halen. Dat is het eerste deel van de maatstaf voor de effectiviteit van werkbeheer.

Beladingsfactor plannen: Deze meet het percentage beschikbare manuren dat wekelijks wordt ingepland. Het heeft weinig zin om een ​​hoge mate van naleving van de planning te hebben, maar weinig mensen gepland. Er is veel discussie geweest over wat dit aantal zou moeten zijn, een laadfactor van 100 procent of 90 procent.

Bij een belasting van 90 procent wordt ervan uitgegaan dat u continu ongeveer 10 procent opkomend werk hebt, dus waarom zou u meer laden? Het 100 procent-scenario wordt gebruikt door stabielere operaties waar opkomend werk laag is, maar ongeveer 5 procent van de manuren wordt ingepland voor werk met een zeer lage prioriteit.

Wanneer het schema wordt verbroken, worden deze mensen gestuurd om het opkomende werk uit te voeren. Schema laden is de tweede factor in de WM-meting.

Moersleuteltijd: Moersleuteltijd is de maatstaf voor het percentage van een werkdag dat de ambachtslieden besteden aan het uitvoeren van daadwerkelijk werk, en is in werkelijkheid een achterblijvende indicator, maar het maakt deel uit van de algemene maatstaf voor de effectiviteit van werkmanagement.

Het nummer van wereldklasse voor deze indicator is ongeveer 65 procent, maar de meeste klanten die we in eerste instantie beoordelen, worden gemeten op 28 tot 35 procent. We zien dat er veel barrières worden opgeworpen voor de werknemers, waardoor ze niet effectief zijn. Meestal zien we hoge "wacht", "reis" en "materiaal" vertragingen, die allemaal beheersbaar zijn door een goed werkbeheerproces.

De tijd van de sleutel moet driemaandelijks worden gemeten door een "Dag in het leven van ..."-onderzoek uit te voeren met meerdere beoordelaars die meerdere dagen doorbrengen met een enkele vakman en de tijd meten die is doorgebracht in de categorieën die op de voorgaande grafiek zijn weergegeven. Daarnaast worden de onderzoeken uitgevoerd op niet-PM-werk.

Het werkbeheerproces meten

De methode die we gebruiken om de algehele effectiviteit van het werkmanagementproces te meten, noemen we de Proactive Work Capacity Index (PWCi). Het vorige deel van deze discussie heeft ons de informatie gegeven die we nodig hebben om dit proces te meten. We nemen nu de vorige drie cijfers en vermenigvuldigen ze met elkaar om een ​​indicator te krijgen:

PWCi =(naleving schema) x (belasting schema) x (moersleuteltijd)

Gebruikmakend van de best-of-class cijfers die voor de afzonderlijke componenten worden vermeld, zouden de niveaus van wereldklasse zijn:

PWCi (wereldklasse) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Deze index moet wekelijks worden berekend en in de loop van de tijd een trend vertonen; het is de beste algemene maatstaf voor de effectiviteit van uw gehele werkbeheerproces, aangezien het de belangrijkste factoren meet die u probeert te verbeteren:planning op een maximum aantal, naleving van dat schema en de productiviteit van de werknemers die het individu uitvoeren banen op de planning.

Dit zijn dus de belangrijkste indicatoren die we aanbevelen om de operatie wekelijks te bekijken. Er zijn veel meer van dergelijke indicatoren die kunnen worden gebruikt, maar ze meten andere subsystemen. Het is prima om meer te hebben dan de voorgestelde set, maar laat je niet meeslepen door een scorekaart vol metingen; het verdunt het effect van de belangrijke getallen. Focus op wat belangrijk is!

Het is passend dat we iets zeggen over de achterblijvende indicatoren. Achterblijvende of uitkomstindicatoren zijn over het algemeen indicatoren die door de organisatie naar boven worden gerapporteerd en de basis vormen van het beeld van uw operatie vanaf de top van de hiërarchie. Deze worden gebruikt om te meten hoe goed u wordt gezien.

Weinig fabrieksmanagers of vice-presidenten van operations geven er om wat uw proactieve werkcapaciteitsindex vorige week was, en ze zullen de impact ervan ook niet volledig begrijpen. Dat is jouw taak en jouw meetset. De uitkomstindicatoren zijn belangrijk, want ze vertellen het laatste verhaal van de effectiviteit van uw organisatie:kosten per geproduceerde eenheid; onderhoudskosten als percentage van de vervangingswaarde; uptime van apparatuur; en voorraadwisselingen. Al deze hebben een plaats om de wereld te vertellen hoe het met je gaat. Het zijn de hogere indicatoren van succes op lange termijn wanneer onderhoud als een bedrijf wordt beschouwd.

Het enige dat kan worden gezegd, is dat als je je voortgang niet in de voorlopende indicatoren bekijkt, de beren je aan het einde van de maand zullen pakken! Op dat moment is het te laat om de resultaten te beïnvloeden, want deze indicatoren zijn precies dat:definitieve resultaten voor de maand, het jaar, enz. Het antwoord is dus om optimistisch te blijven.

Een paar suggesties om uit de buurt van de beren te blijven:

• Het doel was om de noodzaak te benadrukken om uw bedrijf stapsgewijs te beheren;

• Kijk naar die dingen die het eindresultaat vormen waarvoor je wordt beoordeeld en beloond;

• Bekijk alle indicatoren, zowel leidend als achterblijvend, als een totaalbeeld en vertrouw nooit op een of twee om succes te voorspellen;

• Houd een beheersbare set indicatoren bij en volg de principes van het managementsysteem om verandering te bevorderen;

• Beheer op trends in plaats van enkelvoudige cijfers;

• Nooit knielen voor onmiddellijke informatie, nogmaals, op zoek naar trends; en

• Deel de resultaten met iedereen, goed of slecht – u vertrouwt op anderen om te presteren, dus vertel hen hoe ze het doen.

En onthoud, het fokken van vee is altijd makkelijker dan proberen een beer bijeen te jagen!

Over de auteur:

Ralph D. Hedding is de vice-president van internationale operaties voor Strategic Asset Management Inc. (SAMI). Stuur voor meer informatie een e-mail naar [email protected] of bezoek www.samicorp.com.