Een hoogwaardig betrouwbaarheidsteam bouwen

Onlangs heb ik genoten van het luisteren naar een podcast die werd gepresenteerd door Phil McKinney, vice-president en technisch directeur van Hewlett-Packard, over het bouwen van hoogwaardige innovatieteams. Ik denk dat wij betrouwbaarheidsprofessionals veel kunnen leren van Phils ideeën over dit onderwerp.

Hoewel innovatie vaak wordt besproken in termen van productontwikkeling, zijn dezelfde basisprincipes van management van toepassing op innovaties van bedrijfsprocessen, zoals het veranderen van de benadering van uw organisatie voor het beheer van fabrieksbetrouwbaarheid.

Ik denk dat de gedachten en suggesties van Phil uiterst belangrijk zijn voor uw reis naar verandering en, in veel gevallen, een revolutie teweegbrengt in uw praktijken voor het beheer van de betrouwbaarheid van uw fabriek (zie een link naar zijn podcast waarnaar aan het einde van dit artikel wordt verwezen).

Ik heb Phil's raamwerk voor het bouwen van een krachtig innovatieteam geleend en gecombineerd met mijn filosofieën over het bereiken van bedrijfsprocesverandering van fabrieksbetrouwbaarheid - te beginnen met de regels voor betrokkenheid voor innovatie, en vervolgens over te gaan tot het structureren van uw hoogwaardige bedrijfsproces voor betrouwbaarheidsbeheer innovatieteam.

De regels voor innovatiebetrokkenheid omvatten:

Maak een gewaagd, buitensporig doel (BOG): Elk innovatie-initiatief moet een gedurfd, buitensporig doel hebben - iets dat "home run" zegt tegen het senior managementteam. En u moet (niet mag) dit doel in financiële termen presenteren.

Senior managers gebruiken één gemeenschappelijke technische eenheid - het dollarteken (of een andere vorm van valuta). Uw gedurfde doel moet bijvoorbeeld aantonen hoe het verhogen van de algehele effectiviteit van apparatuur (OEE) uw winst zal verbeteren, de economische toegevoegde waarde (EVA) en de waarde van het bedrijf (bijv. aandelenkoers) op een GROTE manier zal stimuleren.

Anders overwin je niet de psychologische en sociologische traagheid die de innovatieve verandering in bedrijfspraktijken zal weerstaan.

Identificeer een vijand: Elke belangrijke innovatie vereist een "vijand" om een ​​gevoel van urgentie te creëren. De vijand kan extern (concurrenten) of intern zijn (angst voor ontslagen, fabriekssluitingen, enz.), maar we moeten er een hebben.

Het is bewezen dat aspiratie (we willen graag meer geld verdienen) lang niet zo motiverend is als angst. Op uitvoerend niveau moeten we dus de draak definiëren die we hopen te verslaan met het initiatief voor betrouwbaarheidsinnovatie van bedrijfsprocessen.

Vrijheid van de zakelijke haarbal: De haarbal van het bedrijf is wat je altijd hebt gedaan - bijvoorbeeld de preventieve onderhoudstaken (PM's) die 10 jaar geleden in het systeem werden ingevoerd ondanks het feit dat er geen oorzaakanalyse werd uitgevoerd om ze te rechtvaardigen.

Uw huidige "business as usual" zal een grote "haarbal" zijn die de ontwikkeling van uw "nieuwe, meer winstgevende business as usual" in de weg staat.

Wijs de "juiste" bronnen toe: Middelen zijn als stress - te weinig is een probleem en te veel is een probleem. U wilt dat uw innovatieteam lean and mean werkt.

Als je ze overbelast, nemen ze te veel mensen aan, die elkaar uiteindelijk zullen tegenkomen, te veel speelgoed kopen en hun focus verliezen. Er moeten echter voldoende middelen aanwezig zijn om de gestelde doelen te bereiken.

De juiste teammix: Je hebt een aanvulling van teamleden nodig, die elk hun respectievelijke rollen kennen. Managers maken vaak de fout zichzelf steeds weer in te huren.

Succes in innovatie vereist een aanvulling van teamleden die hun eigen speciale vaardigheden en gedragingen bezitten die nodig zijn om het doel te bereiken. De teamleden moeten hun visie op elkaar afstemmen, maar groepsdenken vermijden. Dat is een moeilijk evenwicht om te vinden en vol te houden.

Het innovatieteam voor hoogwaardige betrouwbaarheid moet bestaan ​​uit:

Eén sterke visionair: De visionaire leider is de persoon die echt ziet hoe het initiatief de organisatie ten goede zal komen. Deze persoon moet het vermogen hebben om jaren in de toekomst te kijken, het initiatief te condenseren in een elevator pitch (A3-denken) en de visie te verkopen - in ieder geval aan de early adopters.

Meestal is deze persoon de leider van het goed presterende team. Hij of zij moet de rattenvanger zijn die mensen willen volgen. Deze leider moet het team agressief de eer voor succes toeschrijven en het met tegenzin voor zichzelf accepteren. Hij of zij moet het team beschermen tegen "corporate antilichamen" die zullen proberen het initiatief te saboteren.

Eén "Radar O'Reilly": Radar O'Reilly, geleend van het populaire film- en tv-programma MASH, is de man of het meisje die de organisatie zo goed kent dat ze min of meer alles kunnen repareren of zo ongeveer alles voor elkaar kunnen krijgen. U kent het type.

Een of twee "buitenbeentjes": Mavericks zijn de gekke wetenschappers die revolutionaire, of in ieder geval dynamisch continue, innovaties bedenken voor lastige zakelijke problemen.

Dit zijn de mensen die altijd met ideeën komen die, op het moment dat je ze voor het eerst hoort, belachelijk lijken, maar maanden of jaren later volkomen logisch zijn. Ze zijn anders dan de visionairs, die geneigd zijn een toekomstige staat van het bedrijf te zien.

De buitenbeentjes denken out of the box en doen dat met veel plezier. Vaak zijn deze mensen niet erg goed in de reguliere operationele of managementfuncties.

Eén ouder: Goed presterende teams kunnen en zullen, als de zaken eenmaal op gang komen, zichzelf tot zelfvernietiging toewerken. De ouder is de persoon in de organisatie die herkent wanneer het tijd is om terug te gaan, weg te lopen, te ontspannen en weer een dag fris en vaak met een nieuw perspectief terug te komen.

Een handvol executiedemonen: Als plannen eenmaal zijn opgesteld, heb je mensen nodig die kunnen uitvoeren. Deze mensen houden niet van het "uitzoeken"-proces, maar als het plan eenmaal is opgesteld, willen ze het graag overnemen, implementeren en feedback geven over wat werkt en wat niet.

Een handvol vertalers: Je hebt geloofwaardige mensen nodig binnen de organisatie (buiten het innovatieteam en management) die kunnen vertalen naar de rest van de organisatie wat er gebeurt en waarom. Meestal hebben deze mensen informele macht binnen de organisatie.

Ze hebben misschien geen hoge posities, maar ze worden zeer gerespecteerd en vertrouwd. Je hebt ze nodig om uit te leggen wat er gebeurt met de massa, die niet begrijpt wat er aan de hand is en misschien bang is voor het veranderingsproces. Zie ze als antigif voor de organisatie.

Verandering is niet eenvoudig voor organisaties. Om de resultaten te bereiken die worden beschreven in het 'gedurfde, buitensporige doel', moet u een team samenstellen dat een blanco vel papier kan omzetten in uitvoerbare bedrijfsprocesplannen die de betrouwbaarheid verbeteren en vervolgens de plannen effectief uitvoeren.

Geen enkele persoon of persoonlijkheidstype beschikt over alle vaardigheden en gedragskenmerken die nodig zijn om tot innovatie te komen. Overweeg mijn gedachten en volg het wijze advies van Phil McKinney op om ervoor te zorgen dat u uw bedrijfsprocesverbeteringsteam voor betrouwbaarheidsbeheer verstandig kiest.

REFERENTIE

McKinney, P. (2006) "Podcast voor hoogwaardige innovatieteams", www.techtrend.com/blog/2006/10/podcast_high_performance_innov.html