Niet je vaders Chrysler-fabriek

Flexibele tooling. Standaard werkborden. Visuele bediening. Andon-systemen. Een focus op 'de zeven dodelijke verspillingen'. Probleemoplossing. Machtiging. Werk teams. Jobrotatie.

Componenten van een Toyota plant? Ja, maar hetzelfde kan nu gezegd worden van Chrysler.

De nr. 3 Amerikaanse autofabrikant onthulde enorme structurele en culturele veranderingen – en een nieuw automodel – op 1 februari in zijn fabriek in Belvidere ,

Ziek. , 75 mijl ten noorden van Chicago .

De 2007 Dodge Calibre, een gedurfde vervanging voor de schattige Neon compact, wordt gebouwd op een productiesysteem dat het bedrijf 'Smart Manufacturing' heeft genoemd. Het concept – sterk doordrenkt met Toyota-achtige principes, jargon en verbeteringstools – is een enorme breuk met de traditie, zelfs voor een bedrijf dat wordt gezien als de meest vooruitstrevende van de Grote Drie Amerikaanse autofabrikanten.

"Deze fabriek laat zien dat we innovatieve oplossingen implementeren om te kunnen concurreren in deze fel concurrerende wereldwijde markt", zei Tom LaSorda, president en CEO van de Chrysler Group tijdens een viering die toonde de $ 419 miljoen Belvidere make-over.

Een dergelijke Smart Manufacturing-oplossing was mechanisch. Belvidere is de eerste Chrysler-fabriek die een carrosseriebedrijf gebruikt dat volledig uit robotica bestaat en vrij is van voertuigspecifieke gereedschappen. De 780 nieuwe robots maken

noodzakelijke gereedschapswisselingen automatisch, binnen een cyclustijd van 45 seconden, waardoor de fabriek de flexibiliteit heeft om de Calibre en drie andere

modellen zonder negatieve invloed op de productie. Dit proces stelt het bedrijf in staat om de productie te variëren, beter te voldoen aan de voorkeuren van de klant en een eenvoudige, kostenefficiënte omschakeling naar modellen van de volgende generatie te maken.

Misschien hebben nog grotere oplossingen betrekking op het personeelsbestand en de cultuur. Bedrijfsleiders en fabrieksleiders kwamen tot overeenstemming met de United Auto Workers over een plan om de beperkingen op de functieclassificatie te versoepelen en een werkstructuur te creëren op basis van teams. De vorige omgeving was rigide en beperkte werknemers tot specifieke taken. Vandaag de dag zijn de 2.650 werknemers van de fabriek (op 20 maart kwamen er 1.000 tweedeploegendienst) gegroepeerd in teams van zes. Teamleden wisselen van baan en lossen problemen op zodra ze zich voordoen.

"Het maakt het lichaam gemakkelijker en benut ieders potentieel", zegt teamleider Alan Schwandt. "Je bent niet de hele dag beperkt tot één bepaalde baan, en daar komt de kwaliteit om de hoek kijken."

Niet elk vakbondslid heeft de nieuwe werkstructuur onderschreven, maar het heeft wel de stevige steun van het UAW-leiderschap.

"Er komen veranderingen aan", zegt UAW-vicevoorzitter Nate Gooden, die toezicht houdt op de Chrysler-afdeling van de vakbond. “We moeten verandering omarmen. We kunnen niet meer in het verleden leven. DaimlerChrysler doet dingen anders om concurrerend te blijven.”

De cultuurverandering is niet beperkt tot vakbondsmedewerkers. Plantmanager Kurt Kavajecz zegt dat zijn interactie en betrokkenheid op de werkvloer enorm is toegenomen.

"Mijn focus ligt meer op wat ik vanuit een leiderschapsstandpunt kan doen om teamleden te ondersteunen bij het bouwen van een auto", zei hij. "Een van de manieren waarop mijn baan is veranderd, is dat ik nu een uur per dag op de vloer zit en niets anders doe dan teamborden doornemen met teamleiders en teamleden."

Tijdens deze bijeenkomsten bespreken ze oplossingen voor nieuwe problemen op het gebied van onderhoud, kwaliteit, product, veiligheid en materiaal.

"We moeten naar onze mensen luisteren", zegt Frank Ewasyshyn, executive VP of manufacturing van de Chrysler Group. “We hebben hier heel getalenteerde mensen. Die creativiteit en kennis moeten we aanboren.”

Flexibiliteit, creativiteit, nieuwe banen. Is Chrysler erop uit om een ​​Toyota-kaliber bedrijf te worden?

"Ik ben het zat om op Toyota te jagen", zei Gooden. "Laat Toyota ons achtervolgen."