Wat vormt onderhoud en betrouwbaarheid van wereldklasse?

Ik heb veel telefoontjes gekregen met de vraag:"Hoe weet u of u een onderhouds- en betrouwbaarheidsorganisatie van wereldklasse bent of niet?"

Hoe goed de systemen en praktijken die in deze column worden besproken worden gebruikt, geeft voor mij aan hoe ver een installatie moet gaan om op het gebied van onderhoud en betrouwbaarheid van wereldklasse te worden. Ik stel voor om deze column te lezen met een groep medewerkers van operations en maintenance, waaronder zowel management als ambachtslieden.

Beoordeel op een schaal van nul tot 10 het gebruik door uw fabriek van de volgende systemen en praktijken, waarbij 10 betekent dat u zo goed bent dat het waarschijnlijk niet lonend zou zijn om meer verbeteringen op dit gebied aan te brengen. Een 5 geeft aan dat u vindt dat u het goed doet, terwijl een nul betekent dat uw prestaties een ramp zijn.

1. Activa worden gespecificeerd, ontworpen en gekocht op basis van levenscycluskosten (LCC) in plaats van de laagste aanschafkosten. Dit betekent dat beslissingen over wat te kopen gebaseerd zijn op de aankoopkosten en de kosten om een ​​actief te bezitten gedurende de economische levensduur, in plaats van activa uitsluitend op basis van de aankoopprijs te kopen. Een organisatie van wereldklasse heeft onderhoudsprofessionals die al heel vroeg bij een project betrokken zijn. Deze professionals weten hoe ze betrouwbaarheids- en onderhoudbaarheidsanalyses van systemen en componenten moeten uitvoeren.

Hierdoor worden complete stuklijsten, trainingshandleidingen en gedetailleerde tekeningen geleverd volgens uw gedocumenteerde onderhoudsnormen. Afschermingen maken ook eenvoudige inspecties tijdens de vlucht mogelijk, onderdelen die regelmatig onderhoud vereisen, zijn gemakkelijk toegankelijk, enzovoort.

2. Het managementteam richt zich op dezelfde resultaten. Operations, engineering, onderhoud en winkels werken aan hetzelfde doel. Uw organisatie richt zich samen op betrouwbaarheidsprestaties, niet op kostenbesparingen totdat ze ziet welke resultaten het oplevert. Dit betekent dat het belangrijkste doel van uw hele organisatie concurrentievermogen is door middel van productiebetrouwbaarheid en kosten, in plaats van alleen te focussen op onderhoudskosten en waargenomen uitvaltijd voor onderhoud.

Als gevolg hiervan neemt uw algehele productie-efficiëntie (OPE) voortdurend toe en bijgevolg dalen de totale productiekosten. Dit is erg belangrijk omdat het verhogen van de productdoorvoer naar de verkoop drie tot twintig keer meer omzet genereert in een normale markt in vergelijking met het verlagen van de kosten voor werk dat wordt gedaan om de benodigde betrouwbaarheid te genereren voor het vergroten van de productdoorvoer.

3. Er is een betrouwbaarheids- en onderhoudsbeleid ontwikkeld en gedocumenteerd dat een drie- tot vijfjarig verbeterplan omvat. Dit beleid wordt aan alle medewerkers gecommuniceerd. Dit betekent dat u alle essentiële betrouwbaarheids- en onderhoudselementen hebt beschreven, hun belangrijkste prestatie-indicatoren, waarom deze belangrijk zijn, hoe mensen worden herkend bij het verbeteren in de richting van doelen, het belang van betrouwbaarheid voor het concurrentievermogen van fabrieken, enzovoort.

Als gevolg hiervan zijn uw medewerkers goed geïnformeerd en gemotiveerd om hun steentje bij te dragen om voortdurend te verbeteren in de richting van dezelfde doelen. Mensen weten aan welke productlijn prioriteit moet worden gegeven, omdat ze weten wat de markt vraagt. Werkprioriteiten zijn niet gebaseerd op emoties. In plaats daarvan zijn ze gebaseerd op wat het beste is voor de plant. Er is een zekere richting en een goed begrip van wat de toekomst in petto heeft.

4. Ambachtslieden hebben een hoog vaardigheidsniveau en het eerstelijnstoezicht past de managementstijl dienovereenkomstig aan. Dit betekent dat eerstelijnsbegeleiders, teamleiders of coördinatoren niet veel tijd hoeven te besteden aan het instrueren van mensen. In plaats daarvan ondersteunen ze hen door middel van een goede planning en planning van het werk, het identificeren van individuele trainingsbehoeften, het organiseren van deze training, het coachen van analyse van de oorzaak van falen en andere versterkende taken.

Hierdoor heb je een denkende en probleemoplossende organisatie in plaats van een reactieve. Mensen zijn enthousiast over wat ze doen. Hun gripniveau is erg laag en 10 tot 30 procent van alle onderhoudsuren, inclusief die van ambachtslieden, wordt gebruikt voor het oplossen van problemen en het doorvoeren van verbeteringen.

5. Onderhoudsambachten Het werk van mensen wordt beperkt door hun vaardigheden, niet door strakke handwerklijnen. Dit betekent dat je misschien maar één mechanisch vaartuig hebt met lassers, pijpfitters, machinisten, molenaars, enz., en een ander vaartuig voor elektriciens en instrumentatie. Het is echter niets waard om dit op een stuk papier te hebben. Uw mensen worden getraind om alle benodigde vaardigheden te gebruiken, en supervisors wijzen het werk toe op een manier die uw meerdere vaardigheden of multi-craft werkpraktijken weerspiegelt. Tegelijkertijd heb je, hoewel je werkflexibiliteit hebt (horizontale vaardigheden), nog steeds verticale vaardigheden op gebieden zoals hydrauliek en elektronica en andere gebieden die specialisten vereisen.

Als gevolg hiervan vindt u het heel gemakkelijk om werk te plannen en in te plannen, omdat er minder mensen nodig zijn om een ​​klus te klaren die tussen traditionele ambachtslijnen doorkruist. De arbeidsvreugde van uw vakmensen is ook hoger na de aanvankelijke frustratie die is ontstaan ​​door de verandering die u mogelijk moet doormaken om flexibeler te worden.

6. Het niveau van planning en planning is hoog. Hoe u uw onderhoudsprogramma ook noemt en welke verbeteringsinitiatieven u ook implementeert, u zult merken dat planning en planning de spil vormen van kosteneffectieve onderhoudspraktijken. Zelfs programma's als Reliability-Centered Maintenance (RCM), Total Productive Maintenance (TPM), Reliability-Based Maintenance (RBM) of andere drieletterige afkortingen voor onderhoudsprogramma's zullen dit feit snel ontdekken.

Voordat u begint beoordelen hoe goed u denkt te plannen en plannen, is het noodzakelijk om de basisprincipes van deze concepten te begrijpen. Allereerst kan planning worden omschreven als al het werk dat je doet om je voor te bereiden op een baan. Deze voorbereidingen omvatten de uiteindelijke omvang van het werk, veiligheidseisen, belangrijke werkstappen, belangrijke vrije ruimte, benodigde reserveonderdelen en beveiligd zoals beschikbaar voor wanneer de klus is gepland, speciaal gereedschap, steigers, vereiste vaardigheden, tijd die nodig is om de klus te klaren, en enzovoort. Ten tweede betekent planning dat u beslist wanneer de klus wordt geklaard en wie het gaat doen.

Hieronder volgen enkele effectieve richtlijnen voor planning en planning. Wanneer u evalueert hoe goed uw fabrieksplannen en -schema's zijn, moet u onderzoeken hoe goed u deze praktijken volgt:

A. Planning wordt gedaan vóór planning.
B. Planning en planning wordt gedaan voordat het werk wordt uitgevoerd.
C. Planning wordt gedaan voor het werk dat gedaan moet worden. Vervolgens zoek en wijs je de juiste mensen toe om het werk te doen.
D. Bij het uitvoeren van een geplande en geplande taak worden mensen niet onderbroken om ander werk te doen.
E. Een taak is niet klaar voordat je hebben gedocumenteerd waarom de klus moest worden geklaard.
F. U vindt later de oorzaak van eventuele geïdentificeerde problemen.

Als u de bovenstaande plannings- en planningspraktijken implementeert, zullen uw resultaten aantonen dat er minder gebruik wordt gemaakt van externe contractanten, minder ongeplande overuren, een grotere algehele materieeleffectiviteit (OEE), minder ongeplande uitvaltijd en meer vrije tijd om analyse van de oorzaak van storingen uit te voeren.

7. Werk heeft de juiste prioriteit. Om werk op de juiste manier te prioriteren, moet je je realiseren wat de gevolgen zijn als je het werk niet voor een bepaalde tijd doet. Gevolgen zijn onder meer milieuschade/persoonlijk letsel, hoge kosten voor verloren productie en/of onderhoud en verslechtering van activa.

In een fabriek met meerdere productlijnen is het op elk moment noodzakelijk om te weten welke lijn het belangrijkste is om te blijven draaien om op tijd bij de klant te kunnen leveren. Ook is het belangrijk om te weten wat de toegevoegde waarde is voor het product. Bovendien zou het heel moeilijk moeten zijn om een ​​baan toe te voegen aan een gesloten schema bij uw fabriek. Als gevolg hiervan zult u zeer weinig wijzigingen hebben in uw wekelijkse/dagelijkse en shutdown-onderhoudsschema's. Gedisciplineerde prioriteiten zullen ook leiden tot het correct uitvoeren van plannings- en planningstaken.

8. Preventief onderhoud (PM) en essentiële zorg en conditiebewaking (ECCM) hebben gelijk. Om de juiste inhoud in uw PM/ECCM-programma te hebben, moet u deze baseren op de gevolgen van het niet voorkomen van de mislukking zoals vermeld in de vorige paragraaf. Ook moet het gevolg van een storing "duurder" zijn dan de kosten om het te voorkomen.

Bij de juiste inhoud hoort ook het gebruik van de juiste methodes voor basisinspecties en conditiebewaking. Dit betekent dat u niet de enige omschrijvingen van inspecties in uw PM/ECCM programma heeft. Uw methoden en beschrijvingen moeten nauwkeuriger zijn.

Het grootste deel van uw PM/ECCM moet worden uitgevoerd terwijl de apparatuur in werking is. Er mag heel weinig worden gedaan als de apparatuur niet werkt vanwege inspecties, periodieke onderhoudsrevisies en vervangingen of andere soortgelijke taken. Ook moeten PM/ECCM-frequenties gebaseerd zijn op de ontwikkelingstijd van fouten en de verdeling van fouten, volgens resultaatgerichte onderhoudsleer.

Als gevolg hiervan zal uw PM/ECCM-programma zeer kosteneffectief zijn. Ook zult u minder PM/ECCM doen dan voordat u de bovenstaande principes implementeerde.

9. PM/ECCM-uitvoering is 100 procent. Als je de juiste inhoud in je PM/ECCM-programma hebt, is er geen reden om minder dan 100 procent voltooiing van de PM/ECCM die je hebt geïmplementeerd te hebben. Operators moeten worden getraind in essentiële zorg en inspecties van apparatuur en moeten de meeste van deze activiteiten uitvoeren wanneer dit praktisch is.

Als gevolg hiervan heeft u weinig of geen ongeplande en ongeplande onderhoudsgebeurtenissen. Meer dan de helft van het werk dat u doet tijdens uw shutdowns en in wekelijkse/dagelijkse schema's zal het resultaat zijn van uw PM/ECCM-programma. Dit geeft u op zijn beurt de mogelijkheid om meer werk te plannen en vervolgens in te plannen. Een goed PM/ECCM-programma is ook een voorwaarde voor een goede planning en planning van onderhoud en bijgevolg voor een grotere efficiëntie van de apparatuur.

10. Vijfentachtig procent van de reserveonderdelen en materialen wordt op de bouwplaats afgeleverd. Als de planning en planning correct worden uitgevoerd, zal de reserveonderdelenwinkel in staat zijn om reserveonderdelen en materialen effectief op de bouwplaats of in aangewezen gebieden te leveren. Of het zal in ieder geval reserveonderdelen in of dichtbij het winkelgebied plaatsen. Het resultaat is dat er maar heel weinig mensen naar de winkel gaan om onderdelen te halen of bij de etalage wachten om te krijgen wat ze nodig hebben.

11. Serviceniveau is 97 procent voor de onderdelenwinkel. Om het nodige vertrouwen in uw winkelsysteem te behouden, moet het serviceniveau - het juiste onderdeel krijgen wanneer u het nodig hebt - zeer dicht bij 97 procent liggen. Als het veel onder dat niveau komt, zullen mensen het vertrouwen in uw winkel verliezen en om te overleven zullen ze hun eigen winkels gaan bouwen zonder medeweten van het winkelmanagement. Dit zou ertoe kunnen leiden dat het management van de winkel de verkeerde indruk krijgt dat ze het heel goed doen in hun inspanningen om de winkelvoorraad te verminderen, waardoor ze hun huidige praktijken voortzetten. Dit zal uiteindelijk leiden tot minder vertrouwen in het vermogen van de winkel om te leveren wat nodig is wanneer dat nodig is. Door een goede en kosteneffectieve aansturing van de onderdelenwinkel zult u zien dat de voorraadwaarde van de winkel afneemt bij handhaving van het serviceniveau. Er zullen ook geen onbekende en ongedocumenteerde winkelitems zijn in onderhoudsruimten, kantoren, enz.

12. De technische database is voor 95 procent correct. De technische database moet altijd up-to-date zijn. De identiteit van apparatuur, lus of elektrisch circuit zou het enige moeten zijn dat nodig is om reserveonderdelen of andere informatie te vinden en aan te vragen of te kopen. Hierdoor wordt er geen tijd verspild aan het zoeken naar winkelitems of andere informatie.

13. De basisprincipes van onderhoud zijn ingesteld. Ik heb al vele malen eerder in deze serie columns vermeld dat het enige grote verschil tussen de best presterende en anderen is dat de best presterende uitvoeren waar anderen alleen over praten. De beste presteerders werken continu aan het verbeteren van de basisprincipes van onderhoud, terwijl anderen deze vaak over het hoofd zien. Enkele van de basisprincipes van onderhoud zijn:

• Gedetailleerde reiniging van componenten
• Smering
• Uitlijning
• Balanceren
• Filtratie
• Operationele praktijken.

Reiniging van componenten: Gedetailleerde reiniging van componenten en apparatuur is vaak een "niemandsland". Iedereen is het erover eens dat het belangrijk is, maar niemand wil het doen. In een betrouwbaarheids- en onderhoudsorganisatie van wereldklasse worden componenten en apparatuur tot in detail gereinigd. Zo'n organisatie realiseert zich dat goede inspecties niet mogelijk zijn zonder deze mate van reiniging en dat reiniging ook de levensduur van componenten verlengt. Zo varieert de levensduur van elektromotoren (elektrische levensduur) tussen vijf maanden voor een vuile motor en meer dan 20 jaar voor een schone motor.

Smering: De beste presteerders werken ook aan het continu verbeteren van de smering. Hun smeerunits – omdat ze denken dat ze bekwame smeerunits nodig hebben – zijn getraind in criteria voor slijtage van onderdelen en vereiste smering. Goede smering omvat onder meer het verbeteren van de keuze van het smeermiddel, de smeermethode, het filteren van olie, koelsystemen, het voorkomen van waterinhoud en het verwijderen van waterinhoud. Er zijn veel voorbeelden van hoe dit werk resulteert in een aanzienlijke verlenging van de levensduur, lagere smeerkosten en een hogere productiedoorvoer.

Uitlijning en balancering: De beste presteerders hebben, en houden zich aan, uitlijningsnormen van bijvoorbeeld 0,002 inch of minder parallelle foutieve uitlijning voor een koppeling met een diameter van 8 tot 10 inch die in de meeste installaties met 1.500 tpm draait. Nauwkeurige uitlijning en balancering van roterende assemblages resulteert in verminderde trillingsniveaus, een langere levensduur van componenten, lagere kosten en verhoogde betrouwbaarheid van de apparatuur. Gemiddeld is een waarde van wereldklasse 0,1 inch per seconde of lager. Verschillende experts op dit gebied hebben een sterke correlatie aangetoond tussen een laag trillingsniveau en een hoge betrouwbaarheid en een verhoogde productiedoorvoer.

Filtratie: Filtratie van hydraulische vloeistoffen, smeersystemen en afdichtingswater voor mechanische afdichtingen is erg belangrijk. In de meeste gevallen zijn standaardfilters niet goed genoeg. Als je filters gebruikt die deeltjes kleiner dan 5 micron (0,0002 inch) uitfilteren, heb je veel minder last van lekkende hydrauliek, lagers en mechanische afdichtingen. Hydrauliek zal bijvoorbeeld niet lekken, de levensduur van lagers wordt tot vier keer verlengd en de gemiddelde levensduur van mechanische afdichtingen is meer dan acht jaar.

Bedrijfspraktijken: De beste presteerders leren de operators essentiële zorg en inspectie van componenten en apparatuur. Dit omvat het opstarten en afsluiten van processen en apparatuur zonder schade aan te richten. In veel fabrieken is het niet ongebruikelijk dat apparatuur uitvalt omdat een stoomsysteem te snel is opgestart, waardoor apparatuurstoringen optreden als gevolg van waterslag en thermische spanningen, defecte mechanische afdichtingen omdat pompen zijn gestart voordat het afdichtingswater op de afdichtingen werd aangezet, enzovoort.

14. De veiligheidsnormen zijn erg hoog. Zonder voldoende statistische gegevens te hebben om dit een bewezen feit te maken, ben ik ervan overtuigd dat er een sterk verband bestaat tussen goede onderhoudspraktijken en de veiligheidsprestaties van een fabriek.

De gemiddelde OIR (OSHA Incident Rate =incidenten per 200.000 werkuren) voor de Amerikaanse pulp- en papierindustrie is ongeveer 8,5, hoewel minder dan 2 als goed wordt beschouwd. Zelfs gezien het feit dat OIR-rapportagedisciplines verschillen tussen molens, doet een molen met een lage waardering iets anders dan de gemiddelde molen. Drie dingen die ze beter doen, zijn onderhoudspreventie, preventief onderhoud en planning en planning.

15. Eerstelijns supervisie houdt toezicht op veel ambachten. Een goede organisatie heeft goede begeleiders nodig. De rol en managementstijl van een supervisor moeten echter veranderen met het vaardigheidsniveau van hun vakmensen. Om effectief te zijn, moeten systemen en procedures worden ingesteld om de supervisor en het team van ambachtslieden te ondersteunen. Als de vakmensen van uw molen een hoog niveau van vaardigheden hebben, hebben ze geen gedetailleerde technische instructie nodig. In plaats daarvan hebben ze ondersteuning nodig in de vorm van prioriteiten, planning en scheduling. Zowel vakmensen als leidinggevenden moeten beseffen dat menselijke vaardigheden belangrijker zijn dan technische vaardigheden.

Als gevolg hiervan zal uw fabriek goed teamwork, gemotiveerde mensen en een hoog werkmoraal zien. Mensen zullen ook meer tijd hebben om te werken aan het oplossen van problemen en het elimineren van faalbronnen.

16. Individuele opleidingsplannen worden ontwikkeld en gebruikt. Als resultaat van een analyse van ambachtsvaardigheden, heeft uw fabriek individuele trainingsplannen voor elke ambachtsman en supervisor. Uw training is dan zeer gericht en kosteneffectief. Je meet training aan de hand van hogere vaardigheidsniveaus, niet aan het aantal trainingsuren. Bovendien heeft uw fabriek zelden de vaardigheden om vakkundig werk te doen.

17. Je neemt analyse van de oorzaak van falen op. Uw fabriek heeft een betrouwbaarheidsgroep opgericht als taakgroepen of als aparte functie. Je weet aan welke problemen je met prioriteit moet werken en je bent continu bezig met het uittekenen van problemen. Sleutelfiguren zijn getraind in FMEA-methodologieën (failure mode and effects analysis) en gebruiken deze vaardigheden om operaties en apparatuurproblemen op te lossen.

Bij een grotere onderhoudsorganisatie heb je een aparte betrouwbaarheidsgroep. Omdat problemen een combinatie zijn van apparatuur, operaties, mensen en andere factoren, rapporteert deze groep mogelijk niet aan operations of onderhoud, maar aan de fabrieksmanager of onafhankelijke engineeringmanager.

Hierdoor heeft uw molen steeds minder problemen. U bespreekt niet het verhogen van uw preventieve onderhoudsinspanningen, maar juist het verminderen (optimaliseren) van predictief onderhoud.

18. Je maakt volledig gebruik van de tijd. Deze kolom bevat een tabel die de typische, goede en wereldklasse distributie en tijdsbesteding op een onderhoudsafdeling beschrijft. Als u even de tijd neemt om de cijfers in de tabel te bestuderen en te vergelijken met hoe uw onderhoudsafdeling eerlijk met zijn tijd omgaat, kunt u voor een verrassing komen te staan. Voordat u dit doet, is het echter noodzakelijk om de definities voor de werkcategorieën die in de tabel worden gebruikt, door te nemen.

• Dagelijks en wekelijks werk betekent al het werk dat u zelfstandig kunt doen, of het proces nu actief is of niet.

• Afsluiten is al het werk waarbij het proces moet worden uitgeschakeld om veilig te kunnen werken.

• Alleen gepland werk is voor al het werk dat wordt uitgevoerd nadat het is gepland, maar niet is gepland. In een pulpfabriek met een continue vergister, of voor een papiermachine en andere processen die moeilijk te starten en te stoppen zijn, komt deze categorie van werk minder vaak voor dan in een verpakkings- of afwerkingsruimte waar er veel kleine stops zijn en het gemakkelijk is om apparatuur stoppen en starten. Het is echter nog steeds zeer kosteneffectief om deze categorie te gebruiken waar van toepassing.

• Alleen gepland werk is voor al het werk dat is uitgevoerd zoals gepland voordat het gepland was. Je kunt wel stellen dat je het plannings- en roosterproces op zijn kop hebt gezet. Als je het echter goed doet, plan je voordat je plant.

• Inloopwerk is al het werk dat aan de planning wordt toegevoegd nadat deze is afgesloten. Sluitingstijd voor een planning wordt aanbevolen om ongeveer 19 uur voor uitvoering te zijn voor dagelijkse en wekelijkse werkzaamheden. De sluitingstijd is ongeveer een week voor kortere shutdowns (10 tot 12 uur) en vier weken voor een langere shutdown (meer dan vijf dagen).

CATEGORIE

TYPISCH

GOED

WERELDKLASSE

Shutdown:
Gepland en gepland werk

55%

80%

90%

Shutdown:
Alleen geplande werkzaamheden

2

5

>5

Afsluiten:
Alleen gepland werk

20

>10

0

Afsluiten:
Werk onderbreken

23

>5

>3

Dagelijks en wekelijks:
Gepland en gepland werk

15

60

65

Dagelijks en wekelijks:
Alleen gepland werk

5

>7

>10

Dagelijks en wekelijks:
Alleen gepland werk

30

>10

>3

Dagelijks en wekelijks:
Inbraakwerk

50

>20

>2

Dagelijks en wekelijks:
Denken en problemen oplossen

0

5

>20

Veel lezers van deze column hebben mij een e-mail gestuurd met vragen over een typisch evaluatiegemiddelde. Misschien komt deze vraag naar voren omdat u merkt dat de beoordelingen van uw molen laag zijn. We hebben meer dan 250 vergelijkbare evaluaties in fabrieken wereldwijd gedaan en het gemiddelde in de meeste fabrieken ligt tussen de 4 en 5. De beste fabrieken scoren hoger dan 6, en zeer weinigen zijn hoger dan 7.

Hopelijk geeft dit je wat aanmoediging. Als je jezelf boven de 6 hebt beoordeeld, ben je ofwel erg goed, of je bent misschien te optimistisch of niet op de hoogte van je werkelijke prestaties. Bedenk dat we maar liefst 50 procent knutselaars eisten om mee te doen aan de evaluaties die tot bovenstaande gemiddelden leidden. Als alleen het management de evaluatie doet, zijn de beoordelingen meestal hoger.

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
www.idcon.com