Hoe timing en geluk het product voor Ricoma in stand hielden tijdens de pandemie

In het midden van de ergste wereldwijde supply chain-crisis in de recente geschiedenis, vinden sommige bedrijven creatieve manieren om ernstige congestie in zeehavens en inlandvrachtterminals te omzeilen.

Neem Ricoma. De fabrikant van borduurmachines ontdekte dat de recente opening van een nieuw magazijn in Californië zijn vruchten afwierp als alternatief voor de bestaande toegangspoort in Miami, en hielp om het product op de markt te houden.

Ricoma werd in 1998 geboren als verkoper van naaimachines. Het ging rond 2007 over op de borduursector, toen het begon met het bouwen van machines in China voor distributie over de hele wereld. Chief executive officer Henry Ma lanceerde vervolgens een zusterbedrijf genaamd Garmeo, een platform voor het aanpassen van borduurdecoraties voor kledingmerken. In een voorbeeld van creatieve cross-marketing kunnen bestellingen die op Garmeo worden geplaatst voor productie worden doorgestuurd naar personen die zijn uitgerust met Ricoma-machines.

Ricoma heeft ongeveer 300 medewerkers in dienst in zijn eigen fabriek in Shenzhen, waar meer dan 80% van zijn producten vandaan komen. Die regeling stelt het bedrijf bloot aan een zeker risico bij een verstoring van de goederenstroom uit China. Net als veel andere Amerikaanse bedrijven die afhankelijk zijn van de productie in dat land, heeft Ricoma onlangs te maken gehad met ernstige tekorten aan containers, evenals met zeevervoerders die bereid zijn hun vracht op tijd (of helemaal niet) te vervoeren.

Ma beschrijft het probleem waarmee Ricoma rond het derde kwartaal van vorig jaar werd geconfronteerd als tweeledig. Ten eerste leed het toen de fabrieksproductie in China tijdelijk werd stilgelegd als gevolg van de COVID-19-pandemie. "In die tijd," herinnert hij zich, "verkochten we nog steeds veel machines, maar we konden niet genoeg produceren om aan de vraag te voldoen."

Samen met de heropening van Chinese fabrieken in het vierde kwartaal kwam er een drastische toename van het volume van containerzendingen uit Azië. Plots konden Ricoma en vele andere verladers niet genoeg containers krijgen om hun producten naar Noord-Amerika en andere punten over de hele wereld te vervoeren. En toen het bedrijf erin slaagde slots op schepen te boeken, was de prijs tot drie keer hoger dan de vorige niveaus.

Voor Ricoma resulteerde het dubbele dilemma in wat Ma beschrijft als een 'openbaring'. "Het was een crisis", herinnert hij zich, "maar tegelijkertijd een geweldige kans. Mijn filosofie destijds was dat als we het probleem van de toeleveringsketen konden oplossen, we veel klanten konden winnen, simpelweg omdat we voorraad hadden."

Makkelijker gezegd dan gedaan natuurlijk, maar dat was een cruciaal besef voor Ricoma. Het stond op het punt potentiële klanten te verliezen die geen drie maanden wilden wachten om een ​​machine te krijgen, en graag zouden overstappen naar een andere fabrikant die deze sneller zou kunnen leveren. Dus ging Ma erop uit om ervoor te zorgen dat zijn aanvoerlijnen open en stabiel bleven.

Hij was vastbesloten om de nodige containers en afvaarten te krijgen tegen elke prijs die hij moest betalen, zelfs als dat zijn winst ernstig zou drukken. "Ik heb liever klanten en marktaandeel op de lange termijn en minder op de korte termijn", zegt hij. Ricoma's sterke kaspositie gaf het destijds wat speelruimte op het gebied van kosten.

Het tweede voordeel dat het bedrijf had, was een kwestie van geluk en timing. Op het moment dat de toeleveringsketens uit Azië verstopt raakten, sloot Ricoma een nieuw magazijn in de Zuid-Californische stad Rancho Cucamonga, waar het een aantal zendingen die oorspronkelijk voor Miami waren bedoeld, begon om te leiden. Die stap gaf het twee opties voor distributie in de VS.

Toen Ma besloot om een ​​aantal zendingen via havens in Zuid-Californië te laten lopen, botste ze op de zware congestie die de zeeterminals in dat gebied al maanden teistert. Maar de vertragingen waren niet erger dan de extra 15 dagen die voorheen nodig waren om containers door het Panamakanaal naar de haven van Miami te sturen, dus de schema's waren redelijk in evenwicht. Hoe dan ook, zegt Ma, "Ik was gewoon gefocust om iets aan land te krijgen."

Het verkrijgen van het vereiste aantal zeecontainers blijft een probleem, waardoor Ricoma gedwongen wordt prioriteit te geven aan die producten met het beste rendement en met de grootste vraag. Momenteel verplaatst het bedrijf ongeveer 75% van zijn containers van Azië via Zuid-Californië, aangezien apparatuur en slots naar Miami "nog steeds weinig minder en duurder zijn", zegt Ma. Omdat Ricoma in Californië minder personeel heeft dan in Miami, was de overstap niet eenvoudig te realiseren. "Vanuit operationeel oogpunt is het een worsteling om voldoende orders uit te voeren", zegt hij.

Nu de havencongestie en andere problemen met de toeleveringsketen beginnen af ​​te nemen, zal Ricoma waarschijnlijk streven naar een 50-50 verdeling van inkomende containers tussen Zuid-Californië en Miami. Het tweede magazijn is in ieder geval permanent. Hoewel het niet werd gebouwd met de pandemie in gedachten, heeft het gediend als een belangrijke drukklep voor een toevoerleiding die kwetsbaar was voor verstoringen in tijden van onderbroken of ongewoon hoge vraag.

"Het was een geweldige timing dat we dat magazijn goed konden beveiligen toen de problemen met de toeleveringsketen begonnen op te blazen", merkt May op. "Dat was redding voor ons."