Wat de COVID-19-uitbraak betekent voor de toekomst van het bedrijfsleven

We worden geconfronteerd met de grootste verstoring van wereldwijde toeleveringsketens die ooit zijn gezien, met de pandemische productie die in bijna elke sector tot stilstand komt. Maar de politieke beslissing over wanneer elke staat moet worden heropend, zal niet fungeren als een virtuele aanknop voor de economie, en back-upplannen voor alternatieve leveranciers zullen slechts zo ver gaan. De dingen zullen niet meer normaal worden, zelfs niet nadat de dreiging voorbij is, een vaccin is ontdekt en bedrijven weer vrij kunnen opereren. Het "normale" waarvan we wisten dat het pre-pandemie was, zal nooit meer worden gezien.

Dat we zeer waarschijnlijk een "nieuw normaal" zullen zien in wereldwijde toeleveringsketens hoeft niet negatief te zijn. Integendeel, het kan worden gezien als een kans met de juiste strategie. Nu de wereld langzaam opnieuw opstart, zullen bedrijven twee behoeften hebben:onmiddellijk omgaan met de gevolgen van de verstoring en zich voorbereiden op wat daarna komt. Supply chain-systemen zullen opnieuw moeten worden uitgevonden en er zullen nieuwe relaties moeten worden gesmeed.

Maar de noodzaak van een nieuwe verbeelding gaat verder dan logistieke en supply chain-systemen. In de toekomst zal het proces sterk afhangen van de veerkracht van de mensen die deze systemen runnen.

Uw werknemers, die van uw leveranciers en vrijwel elke andere persoon die direct of indirect met uw bedrijf in aanraking komt, hebben hun routines verstoord. Mechanismen van de toeleveringsketen kunnen worden aangepast en er kunnen nieuwe leveranciers worden gezocht om oudere leveranciers te vervangen die het na de pandemie niet konden bijbenen. Maar de toeleveringsketen is afhankelijk van meer dan alleen mechanismen. Het is afhankelijk van mensen en de ritmes die ze in de loop van de tijd vaststellen om het bedrijf draaiende te houden en de voorraden te laten stromen. Een leverancier bestaat immers uit mensen en hun ritmes zijn net zo verstoord als die van jou.

Verstoring van de bedrijfsvoering gaat verder dan systemen die in de war raken en de plotselinge onbeschikbaarheid van grondstoffen. De grootste verstoring is voor de mensen die moeite hebben om dingen te laten werken tijdens deze noodsituatie. Sommige oude partners zijn mogelijk gestopt. Kantoren zijn mogelijk niet beschikbaar en mensen werken vanuit huis. Dit heeft geleid tot een onderbreking van het werkritme, waardoor mensen minder veerkrachtig zijn, zelfs als bedrijven uit de schaduw beginnen te komen.

De grootste kwetsbaarheid waarmee bedrijven in het huidige noodklimaat worden geconfronteerd, is de verstoring van menselijke routines. Thuiswerken wordt bijvoorbeeld vaak gezien als een wenselijk voordeel, maar wanneer het plotseling wordt opgelegd, kan het stressvoller zijn dan verwacht door werknemers, partners en leveranciers die gewend zijn aan hun normale kantoorroutines. Ze hebben geen tijd gehad om een ​​thuiswerkroutine op te zetten. De dresscode op kantoor is niet langer relevant; sociale interacties en lunches met collega's zijn verdwenen, en communicatie met collega's kost plotseling meer moeite.

Het Resilience Institute merkt op dat veerkrachtprogramma's vaak mislukken wanneer de herziene mechanismen en versterkte systemen niet worden ondersteund door directe betrokkenheid bij de betrokken mensen. Het afzonderlijk inbouwen van veerkracht in supply chain-systemen is niet genoeg. De veerkracht van die individuen, evenals van de systemen die ze gebruiken, is de sleutel tot snel herstel.

Zelfs als je erin geslaagd bent om je toeleveringsketen aan te passen, nieuwe leveranciers te vinden om de niet langer beschikbare leveranciers te vervangen en nieuwe verzendroutes te regelen (wat allemaal grote uitdagingen zijn in deze tijd van ontwrichting), zijn er misschien duizenden mensen in de toeleveringsketen waarvan de slaaptijd is verstoord, wiens nieuwe thuiswerkplekken nog steeds in wanorde zijn en die een grotere druk ervaren om deel te nemen aan bijna continue teamgesprekken en videoconferenties.

Bij het herstellen van deze noodsituatie smeden bedrijven snel nieuwe relaties met nieuwe leveranciers en mensen. Na verloop van tijd hebben gevestigde relaties met leveranciers en leveranciers de neiging om een ​​comfortniveau en een natuurlijk ritme van zakendoen te bereiken. De mensen die aan beide kanten betrokken zijn, leren de subtielere facetten onder de motorkap kennen die niet altijd in procedurehandleidingen zijn geschreven. De inkoper op het hoofdkantoor kan bijvoorbeeld begrijpen dat de agent op het kantoor van de leverancier elke vrijdag lang luncht. Ze hebben elkaar waarschijnlijk nooit persoonlijk ontmoet, maar ze kennen de namen van elkaars kinderen. Ze weten hoe laat de ander zijn koffiepauze neemt. Ze kennen elkaars subtiele ritmes. Die dingen - die alleen onder de motorkap bestaan ​​en grotendeels ongeschreven zijn - zorgen voor een comfortabele en informele stroom. Dat ritme is nu verstoord door de pandemie, en het kost wat moeite om een ​​nieuw niveau van veerkracht tot stand te brengen om terug te stuiteren en weer in dat ritme te komen, mogelijk met een nieuwe reeks onbekende mensen.

De kans is groot dat er videogesprekken zullen plaatsvinden, waarvan veel met nieuwe mensen aan de aanbodzijde. Degenen aan beide kanten zullen werken vanuit een thuiskantoor, misschien voor het eerst in hun leven. De communicatie op afstand tussen managers en collega's komt al in een hogere versnelling en wekelijkse kantoorvergaderingen worden gehouden via teleconferenties. Ook met nieuwe leveranciers worden afspraken gemaakt via remote link. Hier moet veerkracht worden ingebouwd in het subtiele ritme dat nu pas tot stand komt.

Een deel van die veerkracht is gewoon een kwestie van voorbijgaan aan de natuurlijke neiging om overdreven nonchalant te zijn tijdens het thuiswerken. Hoewel u op afstand werkt, moet u er rekening mee houden dat anderen u vaak voor het eerst zullen zien. Terugkaatsen vereist enige aandacht voor fysieke aanwezigheid, en dat geldt ook voor kleding en uiterlijk.

Daar zijn twee redenen voor, die beide te maken hebben met veerkracht. Ten eerste moet je eruit zien alsof je klaar bent om zaken te doen, indruk maken op wat waarschijnlijk gloednieuwe connecties zullen zijn en de toon zetten voor toekomstige interacties. Ten tweede, en misschien nog wel belangrijker, is het het onderliggende psychologische element van 'klaar zijn'. Elke persoon binnen de organisatie moet veerkrachtig zijn - klaar om terug te stuiteren - maar het is gewoon te gemakkelijk om dingen te laten glijden als je de hele dag in je pyjama werkt. Moet je elke dag een pak en stropdas aantrekken om thuis te werken? Waarschijnlijk niet. Maar 'business casual' zal u in de stemming brengen om terug te keren naar de dagelijkse gang van zaken.

Supply chains worden getest. Vaker wel dan niet, merken bedrijven dat ze niet de veerkracht hebben om door te gaan na de pandemie, en worstelen ze om nieuwe relaties op te zetten. Zelfs degenen die de vooruitziende blik hadden om 'Plan B'-toeleveringsketens te creëren voor gelegenheden zoals die waarin we ons nu bevinden, negeren mogelijk de veerkracht van de mensen die dit mogelijk maken. Veerkracht heeft in dit opzicht twee kanten:de logistieke kant van deals, en de persoonlijke kant van hoe de mensen die de logistiek runnen snel kunnen herstellen wanneer het onverwachte, waarvan we nooit dachten dat het zou gebeuren, toeslaat.

Dan Blacharski is voorzitter van Ugly Dog Media .