Hoe een planner en planner een urgente klus moeten aanpakken

Hoewel planning en planning enigszins een ingewikkeld proces is, zullen we toekomstige uitgaven van Reliable Plant besteden aan onderzoekend en besprekend, wilde ik dit allereerste nummer besteden aan het gebied van frustratie binnen veel bestaande planningsprogramma's. De grootste frustratie komt uiteindelijk van bemanningssupervisors die te horen krijgen dat ze geen ongeplande taken mogen uitvoeren.

Een bemanning moet onmiddellijk reageren op een storing om kritieke apparatuur weer in gebruik te nemen. Maar de klus is nog niet gepland! Als de bemanning wacht om de apparatuur te repareren, krijgt de supervisor een klap. Aan de andere kant, als de bemanning werkt zonder een geplande klus, krijgt de supervisor een klap. Het helpt niet dat de planner ook een klap krijgt omdat hij niet op tijd een plan aanlevert. Dit is de definitie van frustratie en stress.

De fabriek moet de supervisors in staat stellen om zonder plannen met echt urgente klussen te beginnen, maar ook de planner instrueren hoe reactieve taken op tijd kunnen worden gepland.

Tijdsnood? Een paar eenvoudige planningsstappen kunnen
vlees toevoegen aan een reactieve werkorder.

Voor de reactieve baan die snel werk vereist, kan de planner geen uitgebreid onderzoek doen en een baan plannen met minutieus gedetailleerde stappen. In plaats daarvan moet de planner eerst gewoon kijken naar eerdere werkorders die voor deze apparatuur zijn ingediend. Vervolgens inspecteert de planner snel de bouwplaats. Vervolgens schrijft de planner snel ambachtelijke vaardigheden en benodigde uren op met een algemene werkbenadering.

Dus de planner opent het dossier, gluurt naar het werk en noteert ambachtelijke vaardigheden en uren en een bereik op de werkorder. Je zegt:"Wel, wat voor werkplan is dat? Waar zijn alle taakstappen en alle handmatige informatie over operaties en onderhoud (O&M)?”

Wacht even. Wat bedoel je met te zeggen:"Wat voor plan is dat?" Je wilde niet eens een baanplan. En niet alleen dat, nu heb je verschillende dingen die je niet zou hebben bij een ongeplande baan. Je hebt ambachtelijke vaardigheid geïdentificeerd. Vroeger wees je soms een monteur toe aan een klus waarvoor een lasser nodig was. De monteur zou dan (veel later) terugkomen en melden dat de klus een ander vaartuig nodig had. Bovendien, als je het juiste vak had toegewezen, was het niet te voorspellen wanneer de taak zou eindigen, dus je wist niet hoeveel werk je moest toewijzen. Nu kun je met de uurschattingen een volledige dag aan iedereen toewijzen.

Planners hoeven voor 90 procent van de onderhoudstaken geen uitgebreide taakstappen op te sommen. Denk terug aan de Hof van Eden, toen planning nog niet bestond. Je verwachtte van je technici dat ze problemen zouden oplossen en zorg zouden dragen voor werkbehoeften. Planning is niet proberen de behoefte aan bekwame technici te vervangen. Planning probeert een bibliotheekdienst te zijn, zodat wanneer technici informatie vinden, inclusief O&M-handmatige informatie, ze dat kunnen geven als feedback voor de planning om te archiveren. Bij de volgende klus voor die apparatuur (en die komt er wel) hebben planners de plicht om die informatie uit het bestand met eerdere opdrachten op te nemen.

Planners moeten over het algemeen in staat zijn om alle nieuwe reactieve werkorders 's ochtends (vaak vóór de eerste pauze) te plannen en het reactieve werk uit de weg te ruimen, vaak voordat supervisors het werk toewijzen. Dan kunnen de planners meer tijd besteden aan het opstellen van werkplannen voor proactief werk.

En met een planningsmethode die tijdschattingen geeft voor alle achterstallige taken, kunnen planners wekelijkse schema's voor bemanningen opstellen. Wanneer een bemanning een week begint met een specifieke, op maat gemaakte hoeveelheid werk om als doel te bereiken, leunt de bemanning niet op zijn hielen om te wachten tot apparatuur kapot gaat. Dat is het moment waarop de productiviteit toeneemt, en dat is het uiteindelijke doel van planning. Het is dus een geweldig werkplan!

Doc Palmer is de auteur van het 'Handboek voor onderhoudsplanning en -planning'. Hij is een CMRP en heeft bijna 25 jaar industriële ervaring als beoefenaar binnen de onderhoudsafdeling van een groot elektriciteitsbedrijf. Van 1990 tot en met 1994 was hij verantwoordelijk voor de revisie van de bestaande onderhoudsplanningsorganisatie. Het resulterende succes speelde een rol bij het uitbreiden van de planning naar alle vaartuigen en stations die eigendom waren van en geëxploiteerd werden door het nutsbedrijf.