Inkoop Stroomlijnen: Van Leveranciersselectie tot Naadloze Betaling

Het inkoopproces bestaat uit symbiotische bewegende delen. Wanneer componenten niet efficiënt communiceren, ontstaan breuken in de toeleveringsketen, wat leidt tot kostbare fouten, verloren tijd en gemiste kansen.

Topmanagement staat voor de vaak ontmutende taak om dit proces van boven naar beneden te stroomlijnen, en moet beleid en processen implementeren die wederzijds voordelig zijn voor inkoopmanagers en leveranciers alike. De dichotomie die bestaat tussen deze twee functies kan onderhandelingen lastig maken, en gemeenschappelijke grond vinden moeilijk.

Dit is met name duidelijk bij het screenen van leveranciers op compliance in de gebieden contracten, varianten en betalingen, wat het belang benadrukt van het vaststellen van gemeenschappelijke doelen om inkoopkosten te verlagen en groei te faciliteren. De uitdaging om dit proces te stroomlijnen stelt de vraag: Zelfs met nauwkeurig leiderschap en de vestiging van passend beleid, kan het inkoopproces gestroomlijnd worden?

Uit Elkaar Gaan Is Moeilijk

Niemand wil een leverancier verliezen door beleidswijzigingen en implementatie van strategische initiatieven. Tegelijkertijd wil geen bedrijf tijd en geld verspillen op meniale taken zoals het reconciliëren van facturen, het oplossen van varianten en het uitvoeren van uitzonderingsverwerking om betalingen op tijd te maken. Het stroomlijnen van het inkoopproces is makkelijker gezegd dan gedaan, en alle handen moeten op het dek zijn om het te laten werken.

De barrières voor stroomlijnen beginnen met een gebrek aan consistentie en afwijking van standaard operationele procedures. Zum voorbeeld, Jane Leverancier, die 10% van alle facturen kan verantwoorden, weigert zich te houden aan een standaard contract, facturatie- en betalingsproces, en is geen fan van lange credittermijnen. Als resultaat is extra arbeid betrokken bij het reconciliëren van niet-contract facturen van Jane met weinig of nul korting. Dit creëert een gebrek aan structuur in het interne proces en staat toe voor menselijke fouten door meerdere aanrakingspunten in het sourcing, inkoop- en betalingsproces.

In een ander voorbeeld, Jack Leverancier, die verantwoordelijk is voor 8% van alle facturen, heeft ingestemd om het bedrijfsbrede gestandaardiseerde contract en betalingstermen te volgen, ge-onboard naar een elektronisch facturatie kanaal om facturen te sturen die gekoppeld zijn aan een inkoopdocument. Daarnaast heeft Jack zich aangemeld voor een geen-inkooporder-geen-betaling beleid, dus foutieve betalingen eliminerend. Voor leveranciers die niet wensen te stroomlijnen, kan een risico-voordeel analyse helpen bij de beslissing of contracten te verlengen of te beëindigen. Elk contract heeft een einddatum; als betere prijsvoorwaarden beschikbaar zijn van een andere leverancier, is het misschien tijd om de banden te doorhakken en door te gaan met een vers contract dat het gewenste leveranciersprofiel meet.

Het is geen geheim dat sommige leveranciers onvervangbaar zijn en sterke onderhandelingskracht hebben. Het stroomlijningsproces begint met het identificeren van deze leveranciers en het onderhandelen van contractvoordelen. Onvervangbaarheid kan te wijten zijn aan volume, aanbod en vraag, of langdurige relaties, maar de bottom line is dat deze leveranciers cruciaal zijn voor lopende operaties, en contractonderhandelingen moeten met de utterste zorg afgehandeld worden. Ideaal zullen ze on-boarded worden met gunstige betalingstermen en contracten die verwachtingen duidelijk stellen.

Zien Is Geloven

In een ongestructureerd inkoopproces is communicatie moeilijk, tijdrovend en kostbaar. Contracten kunnen of niet bestaan, en kunnen opgeslagen zijn als een gedrukte kopie in een archiefkast die mijl ver weg is. Een hoofd doel van stroomlijnen is om real-time transparantie te hebben. PO matching, elektronische facturen en auto-afwijzing voor incorrecte facturen zijn tools die leveranciers en inkoopmanagers letterlijk op dezelfde pagina brengen. Vooraf vastgelegde goedkeuringen staan toe voor de verwerking van facturen zonder downstream reviews en autorisaties. In een gestroomlijnd proces is prestaties gemakkelijk te monitoren door inkoopmanager en leverancier. Als verwachtingen niet gehaald worden, is meetbare data beschikbaar voor topmanagement, wat strategische interventie toestaat.

Als in elke relatie, is inkoop vloeibaar, en het uitwerken via communicatie is de sleutel. Leiderschap moet zowel statische als dynamische kortingpraktijken toezien, het maximaal mogelijke voordeel oogsten voor de beste return. Als deze relatie bestaat met een volumineuze leverancier, is het voordeel voor de organisatie lopend en betrouwbaar. Voor degene die het veld graag bespelen, kan dynamische korting de optie zijn.

Wat is er niet te houden? Er is actie en opwinding als zowel leverancier als inkoopmanager betalingen vinden die wederzijds voordelig zijn. In een gestroomlijnd proces met uiterste zichtbaarheid, is het mogelijk om te profiteren van dynamische korting door de mogelijkheid om gemakkelijk de doelleveranciers te kiezen die returns maximaliseren, terwijl degene die geen compromis waard zijn uitgefilterd worden.

Het moeilijkste deel van een alle-handen-op-dek initiatief is, eerlijk gezegd, alle handen op het dek krijgen. Leveranciers on-boarden en betalingstermen standaardiseren over het bord zijn taken voor geschoold topmanagement. Dit is een leiderschap-gedreven initiatief dat met de utterste nauwkeurigheid afgehandeld moet worden. Als met elke organisatieverandering, is er een proces:

• Identificeer hoge-volume leveranciers die cruciaal zijn voor organisatorisch succes. Voer bestedingsanalyses uit om eventuele gaten te identificeren die bestaan in betalingen en verwerking van facturen. De beslissing om een relatie met een bestaande leverancier te behouden is afhankelijk van voordeel voor de organisatie. Als dit voordeel niet gezien wordt via termen, betrouwbaarheid en transparantie, is het misschien tijd om een leverancier te zoeken die niet alleen het contract kan vervangen maar ook toelaat voor consolidatie.
• Ga over naar elektronische facturering en board leveranciers op. Zorg ervoor dat beleid bestaat om kleinere, minder frequente leveranciers te helpen, als ze onwillig of onmachtig zijn om te participeren. De beslissing om ad hoc leveranciers te blijven gebruiken moet afhankelijk zijn van hun algehele waarde.
• Creëer sourcing initiatieven om variaties in zakelijk proces en contract schrijven te verminderen. Elke betaling moet gekoppeld zijn aan een legale inkooporder per inkooptransactie. Een goed gevestigd contract van een on-boarded leverancier is goud, wat de behoefte aan onnodige goedkeuringsprocessen vermindert.
• Breng kortingskansen in. Gevestigde eenheidstermen staan toe voor vroege betaling, wat resulteert in het prospect van zowel statische als dynamische korting.
• Ga over naar een 'Geen-PO, geen-betaling' beleid. Als het niet aangevraagd of ontvangen was, wordt het niet betaald. Dit begint weer met nauwkeurige contractvestiging, en staat toe voor inkoopdocumenten die gekoppeld zijn aan dat contract. De termijnen zijn zichtbaar en duidelijk.
• Vestig tolerantiegrenzen en auto-afwijzingscriteria. Analytics zullen trends onthullen en bevestigen dat data nuttig is. Leveranciers die de snede niet halen in de weg van tijdlijnen en nauwkeurigheid, zijn gemakkelijk uit te maken in een gestroomlijnd proces.
• Implementeer een goedkeuringsproces voor facturen die niet PO-gematched zijn. Zelfs met strenge beleid en processen, is perfectie niet gegarandeerd. Wees voorbereid.

Voltooiing van de bovenstaande stappen is een leiderschap-gedreven initiatief met één doel: betaald worden. De ontwikkeling van betalingsprocessen is de laatste stap in de beweging naar een gestroomlijnd proces. Handmatig cheques uitschrijven laat ruimte voor fouten, verhoogt kosten en trekt het betalingsproces uit. Elektronische betalingsmethoden zijn rijkelijk, en als niet benut, laten ze rebates op tafel liggen.

Elke organisatie moet het betalingsproces kiezen dat zijn interne proces complementeert. Elektronische betalingen zijn standaard maar hebben veel variaties. Goed benut, dragen ze bij aan de reductie van niet-geclearde cheques, dus minder ongeclaimde eigendom. Derde-partij hosts hebben in populariteit gewonnen vanwege hun absorptie van aansprakelijkheid en betrouwbaarheid van bijgewerkte bankinformatie; echter, het gebruik van virtuele kaartverwerking duikt op als de meest gebruiksvriendelijke optie met rebate potentieel. De toegevoegde beveiliging van een vooraf ingesteld bedrag en vervaldatum past mooi bij een perfect gematchte PO.

Gelukkig Altijd

Stroomlijnen, per definitie, is de daad van een item aanpassen om het simpeler of efficiënter te maken. In inkoop bestaat stroomlijnen uit complexe leiderschap-gebaseerde initiatieven die meetbaar en transparant over de organisatie moeten zijn. Audits van deze processen kunnen kostbaar zijn, maar zijn noodzakelijk om te garanderen dat waarde-toevoegende inkoopprocessen presteren naar hun verwachte uitkomst. Eigendom moet toegewezen worden om individuele processen te evalueren, met passend toezicht van deze eigenaren door topmanagement op een vooraf bepaald, consistent basis.

Even belangrijk als het auditen van interne processen is de lopende monitoring van naleving van leveranciers aan onderhandelde contracttermen. Deze contracten zijn de fundering van de inkooprelatie, en het niet halen van verwachting van alle leverables moet erkend worden om te garanderen dat strategische doelen gehaald worden.

Inkoop is een vloeibaar proces dat gemonitord moet worden. In 2021 is voorraadaanbod beïnvloed op een ongekende manier door de wereldwijde pandemie. En schaarstes baren meer schaarstes. Deze trickle-down impact impacteert fabrikanten, distributeurs en consumenten alike. In deze competitieve tijden is er nul toelaatbaarheid voor fouten.

Het stroomlijnen van het toeleveringsketenproces is een weg naar het maximaliseren van opbrengstgeneratie terwijl operationele kosten worden verminderd. Uiteindelijk zijn zowel leiderschap door voorbeeld als nauwkeurig toezicht essentieel en moeten lopend zijn.

Megha Gupta is een lead systems analist die heeft gewerkt met bedrijven zoals Oracle, IBM, Amazon en Starbucks.