Hyundai Stopt Productie bij Zeven Koreaanse Fabrieken door COVID-Supply Chain Crisis

Op 4 februari kondigde Hyundai, een van de grootste automakers ter wereld, aan dat het de productie op zeven van zijn Koreaanse fabrieken schorte. Een grote verstoring in de levering van Chinese onderdelen, voortvloeiend uit de coronavirus-uitbraak die in Wuhan enkele weken eerder begon, had voortgezette productie daar onhoudbaar gemaakt. En een werknemer bij de Chinese fabriek van een van Hyundai's onderdelleveranciers was al ziek gevallen met het virus, volgens het vakbond van het bedrijf.

Hyundai was niet de enige automaker getroffen. Kia Motors, een Hyundai-dochter, begon ook de productie op twee Koreaanse fabrieken terug te schroeven. Binnen vasteland China sloten diverse andere buitenlandse automakers, inclusief Tesla, Ford, Nissan, Peugeot Citroen, Toyota, General Motors, en Honda ook enkele van hun eigen fabrieken om te voldoen aan Chinese overheidsrichtlijnen. En de impact van de exportshutdowns leek bijna zeker zich uit te breiden naar andere landen en verschillende industrieën.

Op het moment dat het bedrijf aankondigde de productie te schorsen, begreep niemand hoe ver de epidemie zich zou uitspreiden, wanneer het zou aftakelen, of wanneer de normale levering van onderdelen zou hervatten. Maar zelfs al had Hyundai significante investeringen in China gedaan over een periode van verschillende decennia, en hing het zwaar af van onderdelen geïmporteerd uit daar, was het niet onvoorzien geraakt. "Het bedrijf herziet diverse maatregelen om de verstoring van zijn operaties te minimaliseren, inclusief het zoeken naar alternatieve leveranciers in andere regio's," stond in een verklaring. "Hyundai Motor zal de ontwikkelingen in China nauwlettend monitoren en alle nodige maatregelen nemen om de snelle normalisatie van zijn operaties te garanderen."

In Hyundai's geval was productie met name belemmerd door een tekort aan kabelboomsten, componenten die het bedrijf voornamelijk uit China importeerde. Het wees erop dat handgemaakte kabelboomsten op de vloer van voertuigen gelegd moeten worden tijdens hun initiële assemblage. Maar omdat elk automodel een andere kabelboom gebruikt, houdt de fabrikant normaal geen voorraad van ze bij. Het voegde toe dat twee Zuid-Koreaanse kabelboom-leveranciers zeiden dat ze hun productie in hun fabrieken in Zuid-Korea en elders in Azië wilden verhogen, om de verstoringen in levering uit China te compenseren.

Levenscyclusveranderingen

Gefractureerde supply chains navigeren presenteert een enorme uitdaging voor elke corporatie. Maar het wordt een beetje meer beheersbaar in wat soms aangeduid wordt als Vierde Industriële Revolutie-bedrijven – productmakers die hun productiebeheer, uitvoering, kwaliteitsverbetering, en andere aspecten van zakelijke operaties gedigitaliseerd hebben.

Organisaties die getransformeerd zijn in digitale ondernemingen bezitten een belangrijke competitieve voordeel: de capaciteit om een digitale draad te onderhouden die uiteenlopende operaties verbindt in een naadloze set workflow-elementen. Intelligentie kan direct gedeeld worden over operaties zodat uitdagingen als een enkele, geïntegreerde onderneming kunnen worden aangepakt.

Maar er is nog meer aan de waarde van digitalisatie. Neem, bijvoorbeeld, productlevenscyclusbeheer.

Alles heeft een levenscyclus, zoals business-schaal-expert Lex Sisney wijst. En wanneer het aankomt op zakelijke strategie, zijn er eigenlijk drie levenscycli te managen: het product zelf, de klantmarkt, en het vermogen van het bedrijf om uit te voeren op zijn strategie terwijl het de voortgang meet. Tenzij alle drie levenscyclusfasen zijn uitgelijnd, is de strategie van het bedrijf in gevaar van instorting. In het geval van het product, zelfs als het brede acceptatie geniet en significante omzet genereert over een uitgebreide periode, leeft niets voor altijd. Eenmaal het product niet meer levensvatbaar is in de markt, of een positieve ROI genereert, of zonder een potentiële overnemer, moet het met pensioen gaan.

Verfijningen, updates, en ontwerpwijzigingen bedoeld om de commerciële levensduur van een product te verlengen, zijn kenmerkend voor praktisch alle geproduceerde goederen. Soms zijn het puur cosmetische wijzigingen. Vaker weerspiegelen ze nieuwe capaciteiten, materialen, toepassingen, distributiemethoden, en interfaces met andere producten, of andere substantiële verbeteringen.

Echter, productwijzigingen aanbrengen – zelfs kleine – omvat typisch een aantal bewegende delen: ontwerp, engineering, documentatie, routingseries, materiaalwijzigingen, alternatieve sourcing, herschikte verpakking, nieuwe inspectiecriteria, make-or-buy beslissingen, kostenimpact, instructies, verkoopcollaterale, en meer. Zelfs met low-tech consumentenproducten, kan het gecompliceerd raken. In andere gevallen, stijgt die complexiteit tot ongekende niveaus.

Een Nieuw Tijdperk van Productcomplexiteit

Denk aan een bedrijf dat jachtvliegtuigen bouwt. Het begint met een enkel ontwerp, dan halverwege het bouwproces wordt een component verbeterd – bijvoorbeeld, een composiet beugel vervangt een metalen. Probleem is dat het bedrijf al veel van de metalen heeft gekocht van een buitenleverancier, en ze niet gewoon voor credit kan terugnemen alsof ze van Costco kwamen. Dus het bedrijf heeft nu twee versies van het vliegtuig met verschillende installatie-instructies, verschillende sets documentatie, en potentiëel verschillende kopers. Vermenigvuldig dat met de honderden schijnbaar kleine wijzigingen die plaatsvinden over een vliegtuiglevenscyclus, en de mogelijkheden worden overweldigend.

Dit is met name kenmerkend voor hoog-geëngineerde producten geproduceerd in de luchtvaart- en defensie-industrie. Boeing, bijvoorbeeld, met operaties in alle 50 staten en 140 landen, verwierf meer dan een miljard onderdelen in 2017, met $43 miljard uitgegeven aan bijna 5.400 leveranciers, elk met informatie essentieel voor Boeing's management. Als resultaat is de capaciteit om alle onderdelen in een supply chain te tracken, acties op de shopfloor, en klant-geassocieerde servicebehoeftes een monumentale taak. Maar het is ook noodzakelijk om productiviteit, kwaliteit en compliance te garanderen.

Historisch viel de taak van het tracken van de verscheidenheid aan taken en degenen verantwoordelijk voor het voltooien ervan aan een productie-engineer of aangewezen wijzigingscoördinator. Meestal is het echter onmogelijk geweest voor die individu om te bevestigen dat alles wat nodig was van een product- of proceswijziging daadwerkelijk heeft plaatsgevonden. Er is gewoon te veel gaande. En als u de dynamiek van een veranderende markt en de eigen evoluerende uitvoeringscapaciteiten van het bedrijf erover heen legt, wordt het exponentieel ingewikkelder.

Een Agent van Vereenvoudiging

Het is eerlijk om te zeggen dat het merendeel van wat in de productie vandaag de dag plaatsvindt, onmogelijk zou zijn geweest zonder ten minste enige digitale tools. Immers, computers zijn al generaties lang gebruikt in diverse zakelijke taken, wat hun organisaties veel efficiënter, nauwkeuriger, sneller, en economischer maakte dan ze ooit met traditionele handmatige methoden hadden kunnen zijn. Maar huidige digitale technologie gaat verder dan de spreadsheets en databases die de eerste golf van zakelijke computers markeerden.

Vandaag de dag strekken cognitieve systemen geleid door kunstmatige intelligentie-algoritmen, internet-ingeschakelde autonoom apparatuur, onontkoombare verbonden sensoren, slimme platforms, blockchains, drones, robots, en augmented-reality apparaten de bereik van digitale technologie uit van de bestuurskamer naar de shopfloor en daarbuiten, wat productiviteit ontketent, menselijke capaciteiten complementeert, en waarde ontgrendelt over de economie heen.

Digitale data is de nieuwe productie "lijm." Het aggregeert productie-activiteiten om te opereren met grotere intelligentie, hogere kwaliteit, en snellere reactie op verandering. Als elk productieproces gedocumenteerd is met genealogische tracing naar elk leverancierscomponent, kan een significant hoeveelheid complexiteit uit het productieproces worden gehaald.

De intelligentie vastgelegd in een digitale draad kan wijzigingen identificeren die nodig zijn om engineering in een complexe zakelijke omgeving te managen. Het kan alerts geven wanneer productie op pauze moet worden gezet, de verschillende stappen naar voltooiing tracken, ze combineren zoals nodig, en hun configuratie managen.

Maar voor al de indrukwekkende mogelijkheden van slimme productie, kunstmatige intelligentie, en digitale draden, is technologie het beste gebruikt om taken uit te voeren, niet hele banen te managen. Geavanceerde systemen vervangen geen mensen en zouden dat nooit moeten. In plaats daarvan kan technologie mensen slimmer maken, waardoor ze zich kunnen richten op de meer genuanceerde sociale, ethische, en strategische oordelen die letterlijke machines simpelweg onmogelijk zijn.

John Fishell is vicepresident productmanagement bij iBASEt.