J.P. Morgan, Cox &Wells Fargo gebruiken automatisering om hun personeel toekomstbestendig te maken

De veranderingen in de dynamiek op de werkvloer van de afgelopen jaren zijn duizelingwekkend geweest.

Verschuivingen in de plaats waar werknemers hun werkdagen doorbrengen, waar zij prioriteit aan geven bij het zoeken naar een baan en de toegenomen concurrentie om talent hebben het behoud van een sterk personeelsbestand moeilijker dan ooit gemaakt. Partners en klanten bij FORWARD 5 brachten deze punten herhaaldelijk naar voren.

Het ‘toekomstbestendig maken’ van een personeelsbestand houdt in dat er structuren worden opgezet die werknemers gemotiveerd en gelukkig houden, en hen in staat stellen hun vaardigheden te verbreden. Dit ziet er niet overal hetzelfde uit. Bedrijven moeten nadenken over hoe ze dit kunnen doen op basis van hun unieke sector- en marktdynamiek.

Sarah Parker, Vice President (VP) Customer Success bij UiPath, sprak met een panel van topmanagers uit verschillende sectoren om te bespreken hoe zij succes hebben geboekt door: 

• Geoptimaliseerde verandermanagementprogramma's

• Innovatieve bedrijfsmodellen

• Betrokkenheid van zowel de C-suite als de medewerkers

Eén maat past niet allemaal

De panelleden zijn niet willekeurig geselecteerd; ze zijn allemaal specifiek gekozen vanwege de brede impact van hun automatiseringsprogramma’s. Parker vroeg elk van hen hoe ze toekomstbestendige strategieën implementeerden op basis van de unieke kenmerken van hun bedrijf.

Dupe Witherick, hoofd automatisering bij J.P. Morgan, zei dat de bank altijd nadenkt over hoe ze mensen kan behouden, vooral in moeilijke wervingsomgevingen zoals die van vandaag. Ze bieden cursussen aan om werknemers te helpen zich te blijven bijscholen en hun carrière bij J.P. Morgan te laten groeien.

Elke bank heeft veel handmatige processen, maar aangezien J.P. Morgan een van de grootste ter wereld is, is de uitdaging om met al die processen om te gaan enorm. Witherick benadrukte dat process mining een belangrijk aandachtspunt is om deze handmatige taken te begrijpen en ze uiteindelijk te automatiseren.

Uiteindelijk is het verminderen van de handmatige werklast en het toevoegen van vaardigheden aan de gereedschapsriemen van werknemers de sleutel tot toekomstbestendigheid bij J.P. Morgan. “We willen heel graag mensen bijscholen en opleiden. Voor mij is dat waar het toekomstbestendig maken van uw personeel om draait.”

Voor Monterio Woodson, Assistant Vice President (AVP) van Intelligent Automation bij Cox Enterprises, vormt een sterke basis van medewerkers met een langdurig dienstverband een mooie basis voor een toekomstbestendig personeelsbestand. Het toevoegen van automatisering heeft ertoe bijgedragen dat alledaagse taken uit de werklast van werknemers zijn gehaald, waardoor mensen de tijd hebben om “niet alleen hun vaardigheden te laten groeien, maar ook hun kansen binnen het bedrijf.” Woodson legde uit dat deze vaardigheden van technische of leidinggevende aard kunnen zijn en de horizon van werknemers kunnen verbreden.

Gautam Oza, VP, hoofd Process Transformation and Intelligent Automation bij Wells Fargo, zag de grootste automatiseringsvoordelen binnen de contactcenters van Wells Fargo. Contactcenters hebben doorgaans veel personeelsverloop en het verkorten van de trainingstijd voor nieuwe medewerkers is een belangrijk aandachtspunt geweest voor het automatiseringsteam.

Oza legde uit dat, door werknemers te leren hoe ze automatisering moeten gebruiken in plaats van honderden pagina's met aanwijzingen uit het hoofd te moeten leren, de onboarding van werknemers aanzienlijk is gestroomlijnd. Tot nu toe “bevalt het ons erg goed.”

Een gelukkiger en meer betrokken personeelsbestand is toekomstbestendig

Het is geen geheim dat gelukkige, betrokken werknemers minder snel van boord zullen springen als zich een andere kans voordoet.

Er zijn veel manieren om de betrokkenheid te vergroten, waaronder het aanbieden van sterke trainingsprogramma’s en het reageren op de feedback van medewerkers. Deze strategieën zijn al een tijdje bekend, maar hebben hun beperkingen.

Deze pioniers ontdekten dat het prioriteren van investeringen in de juiste vormen van automatisering een grote impuls kan geven aan de tevredenheid van werknemers.

Het leiderschapsteam van Cox heeft prioriteit gegeven aan evangelisatie rond intelligente automatisering, kunstmatige intelligentie (AI) en burgerontwikkeling. Terwijl werknemers worden getraind in het gebruik van automatisering om zichzelf op het werk te helpen, zullen ze dit vaak binnen het bedrijf verspreiden, waardoor een cultuur van automatisering zich op een basismanier kan verspreiden.

Sommige werknemers bij Cox hadden aanvankelijk bedenkingen dat robots hun baan zouden kunnen overnemen, en aarzelden om de automatisering volledig te omarmen. Maar naarmate steeds meer burgerontwikkelaars robots creëerden die hun werk gemakkelijker maakten, namen deze zorgen af. Burgerontwikkelaars waren kampioenen in de vele manieren waarop robots hen konden helpen.

Witherick vertelde dat, omdat J.P. Morgan in veel verschillende regio's en bedrijfstakken actief is, de IT-afdeling een eindeloze achterstand aan zaken heeft die moeten worden aangepakt. Met behulp van een digitaal personeelsbestand heeft de bank de achterstand aanzienlijk kunnen terugdringen. Automatiseringen zijn ontworpen om te integreren wat robots doen ten opzichte van mensen en om alle noodzakelijke controlepunten in te bouwen die mensen nodig hebben.

Parker vatte de voordelen van burgerontwikkeling samen als volgt:

Er bestaat een intrinsiek verband tussen evangelisatie en burgerontwikkeling. Een van de dingen die we hebben gehoord als een onbedoeld voordeel van de ontwikkeling van burgers is dat wanneer je de kracht om te automatiseren ontketent bij gewone zakelijke gebruikers, ze een veel diepgaander begrip ontwikkelen van ‘wat ze kunnen automatiseren’ in hun organisatie.

Sarah Parker, VP, Klantensucces, UiPath

Hoe ziet ‘goed’ eruit?

Het voor de eerste keer omarmen van automatisering kan intimiderend zijn, en het helpt om te weten hoe ‘goed’ eruit ziet voordat je aan de slag gaat. Wat zijn de juiste statistieken om op te focussen? Hoe weten bedrijven of hun programma's op koers liggen, of dat ze van koers moeten veranderen?

Voor Oza en Wells Fargo is “het uitgangspunt waarop de meeste van deze [automatiserings]programma’s zijn gebaseerd:wat zijn de directe besparingen door kostenvermijding [en] kostenefficiëntie.” Oza vermeldde ook dat Wells Fargo het dubbele voordeel heeft gezien van kostenbesparingen en een grotere betrokkenheid van medewerkers.

De bank heeft momenteel tienduizenden bots draaien, die meer dan 100.000 uur per maand verwerken.

De reden dat we denken dat het ons personeel toekomstbestendig maakt, is dat de medewerkers en teamleden [...] veel gelukkiger en betrokkener zijn. Zowel de betrokkenheid van mijn medewerkers als de klantervaring nemen toe, omdat de zaken snel in beweging komen.

Gautam Oza, VP, hoofd van procestransformatie en intelligente automatisering, Wells Fargo

Bij Cox concentreerde Woodson zich op het vrijmaken van tijd van werknemers voor taken en training met meer toegevoegde waarde. Voordat automatisering bij Cox wijdverspreid werd, hadden werknemers moeite om tijd in hun agenda te vinden voor training en loopbaanontwikkeling.

Sinds de automatisering op gang is gekomen, "heeft ons programma meer dan 13 miljoen transacties binnen onze onderneming gegenereerd. We hebben meer dan 1 miljoen uur teruggegeven aan het bedrijf." Cox-werknemers hebben nu meer bandbreedte om hun vaardigheden te verbeteren en meer te doen binnen hun functie.

Lessen geleerd

Bij het omarmen van nieuwe technologieën moeten er soms harde lessen worden geleerd op weg naar succes.

Hoewel medewerkers automatisering op de lange termijn nuttig vinden, kunnen zich tijdens de aanpassingsperiode uitdagingen voordoen.

Volgens Witherick “is het nooit van een leien dakje.” Om steun te krijgen van de werknemers van J.P. Morgan moest ze geduldig luisteren naar hun zorgen over robots. Het demonstreren van specifieke manieren waarop bots hen kunnen helpen met hun werk, zonder ze te vervangen, was van cruciaal belang. Andere panelleden herhaalden dit punt ook.

Op één lijn komen met leverancierspartners was een les die Woodson heeft geleerd uit zijn jarenlange ervaring met automatisering. Vooral voor bedrijven die met veel externe partners samenwerken, is het essentieel om hun medewerking te verlenen aan automatisering om ervoor te zorgen dat robots dag in dag uit soepel werken.

Het toekomstbestendig maken van een personeelsbestand gebeurt niet van de ene op de andere dag, en het is niet altijd gemakkelijk. Maar er zijn belangrijke thema's waarmee u rekening moet houden wanneer u aan deze reis begint:

• Betrek werknemers bij het proces:luister naar hun zorgen en feedback, en stel hen in staat hun eigen robots te creëren met burgerontwikkeling

• Stel duidelijke richtlijnen op voor welke processen een hoog automatiseringspotentieel hebben

• Zet structuren op zodat werknemers nieuwe vaardigheden kunnen leren met de tijd die ze hebben bespaard doordat robots hun alledaagse taken overnemen

Het enthousiasme voor automatisering onder medewerkers en leiders is groot. Zoals Witherick hoorde van een senior executive bij J.P. Morgan:“iedereen heeft het erover.”

Automatisering zal uw personeelsbestand op zichzelf niet toekomstbestendig maken, maar als het goed wordt beheerd en gecombineerd met andere initiatieven die werknemers bevorderen, zal het uw bedrijf wel helpen dit doel te bereiken.