Waarom service de nieuwe winstmotor is voor bedrijven

We leven in een wereld van 'service as a something'. Op dit moment is het de beurt aan de servicedepartement om geautomatiseerd, end-to-end verbonden en geenergiseerd te worden met analytics. (Muziek in mijn oren aangezien ik Sony's Professional Services operatie over Europa run). Traditioneel zijn servicedepartementen bij grote organisaties de Assepoester. Ze zijn meestal een van de laatste delen van het bedrijk die gemoderniseerd worden, of worden gezien als een nabijheid door verschillende delen van de organisatie. Feitelijk kun je argumenteren dat service als businessline zelfs een beetje laat is bij de hele 'as-a-service' bandwagon.

En je hebt gelijk. Maar in tegenstelling tot andere businesslines die al profiteren van dit model, wordt service zelf een rijke nieuwe inkomstenstroom, en zelfs een volledig nieuw businessmodel voor fabrikanten. In plaats van een stuk industriële apparatuur te verkopen aan een koper, kunnen fabrikanten het lenen en dan rekenen voor reparaties, monitoring of onderhoud. (Iets maken en verkopen wordt nu positief oudgedaan gezien...).

Bij Sony zien we toenemende klantvraag voor managed services, met name bij onze broadcastklanten die managed service contracten willen in plaats van break-fix reparatieservice. Ik ben ervan overtuigd dat het voor veel andere typen fabrikanten hetzelfde is. Als je dan IoT in de mix gooit op de langere termijn, zal dit dingen een stap verder brengen met sensoren en apparaten verbonden met het internet om communicatie te handhaven tussen gebruikers, fabrikanten, producten en serviceproviders voor proactief onderhoud voordat iets kaptaat.

Product as a service is een win-win voor klanten en fabrikanten naar mijn mening. Klanten krijgen de verzekering van eersteklas service, de expertise om het te onderhouden, en vermijden een grote voorafgaande kapitaaluitgave, terwijl fabrikanten een terugkerende inkomstenstroom krijgen, en zichtbaarheid in eventuele product 'hotspots' voordat ze gebeuren. (Bijvoorbeeld, we ondersteunen meer dan 6.200 verschillende producten over multi-jarige servicecommitments met duizenden klanten. Je kunt je voorstellen dat dit type zichtbaarheid extrem waardevol is).

Met de meeste bedrijven die worstelen om nieuwe apparatuurverkoop op wereldwijde schaal te laten groeien, ontdekken slimme zakelijke leiders dat hun servicedepartementen veel winstgevender kunnen zijn dan ooit. Dit is een van de redenen – de servitisatie van bedrijven als nieuw inkomstenmodel – waarom CEO's naar hun servicedepartementen kijken in een heel nieuw licht met een service-inkomensmindset.

Mijn persoonlijke mening is dat service eigenlijk het product is. Over tijd denken we dat we een veel wijdere begrip en waardering van dit feit zullen zien. Maar het zal tijd kosten. Er is een heersend businessmodel geweest gebaseerd op veel inspanning in het optimaliseren van winst uit verkoop. Alles daarna, inclusief service, ging om kosten minimaliseren.

De verschuiving nu is naar een outcome-gebaseerd businessmodel, met serviceproviders die committen aan het leveren van vooraf bepaalde serviceniveaus en prijzen afgestemd op klantbehoeften. Dit omvat langetermijndenken en het definiëren van uitkomsten en relaties: Je ziet dit in steeds meer industrieën als mensen beginnen te verkennen hoe ze kunnen overstappen naar outcome-gebaseerde modellen. De markt heeft begonnen te vragen of de oude manieren misschien niet noodzakelijk de beste optie meer zijn.

Natuurlijk moeten voor dit te gebeuren bepaalde componenten op hun plaats zijn. Je moet de mensen, de processen en de termen van de uitkomsten begrijpen. En je moet een systeem hebben dat dit kan accommoderen. Bij Sony gebruiken we ServiceMax als ons field service management platform voor 24 landen in Europa. Het ondersteunt onze overstap naar een outcome-gebaseerd model van terugkerende inkomsten, (te vermelden de zakelijke voordelen van meer dan €1 miljoen voor Sony en klanten door vroege detectie van potentiële hotspots in productservicerequirements, verhoging van oplossingssnelheid, en stroomlijning van onze end-to-end serviceprocessen). Het betekent ook dat onze technici een 360 graden end-to-end beeld hebben van klantrelaties, inclusief inzicht in producten, contractmanagement, verleden geschiedenis, alsook het bevorderen van betere klantinteractie en standaardisering van processen.

Voor fabrikanten is dit een langetermijnvisie, maar het gebeurt nu om ons heen. Aangezien het zakelijke landschap is veranderd, hebben klantbehoeften zich ook veranderd. Het is tijd dat fabrikanten een frisse kijk nemen op welke servicestrategie het beste past bij hun organisatie en klantbehoeften.

Als voorbeeld: we verkopen nu bedrijfsoplossingen aan een veel breder bereik klanten dan ooit, zoals bedrijfsonderwijs, gezondheidszorg voor remote 3D chirurgie, en digitale bioscoop. In veel gevallen zijn de ingenieursvaardigheden die nodig zijn om sommige producten te onderhouden simpelweg niet beschikbaar aan de klantkant. We worden nu verwacht deze expertise te leveren en dat met een veel meer klantgerichte benadering dan simpelweg apparatuur leveren. Ik ben ervan overtuigd dat het voor andere fabrikanten hetzelfde is.

Ik moedig je aan om naar je servicedepartement en zijn volledige potentieel te kijken met verse ogen. Team verkoopteams gerust met de nieuwste Sony tablets, iPads en gadgets om ze te versterken. Maar haal de knipogen en beperkte roldefinitie van je serviceteam weg of je zult niet alleen klanten ondienen, maar ook geld op tafel laten liggen.

John Cooper is General Manager, Service & Support, Sony Professional Solutions Europe.

Volg @ManufacturingGL en @NellWalkerMG