Efficiëntie verhogen: Alles meten om verloren tijd te verminderen

"RPM" staat meestal voor omwentelingen per minuut, maar bij Wedge Manufacturing betekent het ook "removing the part from the machine" (het onderdeel uit de machine halen). Dit is een van de diverse potentiële bronnen van verloren tijd die de Birmingham, Alabama job shop elke dag bestudeert.

Afstandshouders zo klein als 0,063 inch in diameter en 0,003 inch dik die op een draaibank worden bewerkt, produceerden inderdaad hoge RPM-tijd. De onderdelen gingen verloren in spanen, waardoor ze moeilijk voor de operator te ontdekken en te herwinnen waren. Het identificeren van dit probleem als een opvallende bron van verloren tijd richtte de aandacht van de winkel op het implementeren van een oplossing. De specifieke remedie die de winkel vond was klassieke lean manufacturing—eenvoudig maar effectief. De winkel knipte een plastic container op maat en bevestigde het onder de toolschuif van de draaibank, waar de machine het in positie kon brengen net wanneer de afstandshouder werd afgesneden.

Naast deze "RPM"-stap overweegt Wedge ook verschillende andere stappen van het proces—waaronder het controleren van een onderdeel, communiceren met engineering, en het verkrijgen van tools. Negen veelvoorkomende processtappen worden allemaal bijgehouden (hoewel de specifieke lijst onderwerp is aan frequente verfijning). De tijd die elke van deze stappen kost, wordt elke dag bestudeerd—letterlijk—door elke winkelvloerwerknemer. Elke middag om 17:30 verzamelt het personeel van de winkel voor een whiteboard waar deze cijfers worden ingevoerd voor het werk van de machines die dag.

Er is geen verwijt voor tijd die niet werd besteed aan het maken van goede onderdelen. De job shop heeft niet noodzakelijk een constante dagelijkse werklasting. Er is echter toezicht om te zien waar de grootste lengtes van tijd verloren gingen. Zonder standaardproduct om een standaardmaat te bieden om deze verliezen te identificeren, is dit "verantwoordelijkheidsbord" de beste oplossing die de winkel heeft gevonden om de juiste manieren te identificeren om het proces te verbeteren.

En het bord heeft gewerkt. Elke dag tijd nemen om gewoon te bijeenkomen en te praten kan lijken op een tijdverlies an sich, maar de dagelijkse bijeenkomst heeft zich bewijs als een van de meest consistent productieve disciplines die de winkel heeft ingevoerd. Deze dagelijkse bijeenkomst laat iedereen duidelijk zien waar inefficiënties optreden, in plaats van elke werknemer alleen te laten gokken of zijn of haar tijd goed wordt gebruikt. Het bijeenbrengen van iedereen voegt ook ervaring en inzichten samen, wat een gemakkelijke manier biedt voor werknemers om oplossingen aan te bieden voor uitdagingen waar andere werknemers mee worstelen.

De kolom op het bord die succes meet, is simpelweg gelabeld "%". Dit is de totale tijd besteed aan het produceren van goede onderdelen als percentage van de totale beschikbare tijd op elke machine voor de dag. De winkel streeft ernaar om deze percentages te zien stijgen. Hoewel de initiële droom om cijfers in de 90s te krijgen uitdagend blijkt te zijn, haalt de winkel nu routinematig 70. Zonder het bord om specifiek te tonen hoe het elke dag beter kan gaan, zouden de cijfers wel veel onder de 50 zijn gebleven, waarschijnlijk zonder dat de winkel zich realiseerde dat het zo'n lage opbrengst op zijn tijd kreeg. In een inefficiënt proces maskert drukke activiteit als productiviteit—waarbij het lean proces slaagt door die productiviteit makkelijk te maken.

Solo

Het idee dat lean manufacturing niet van toepassing is op job shops is een bijzondere ironische gedachte voor Wedge, want deze fabrikant omarmde lean pas toen het een job shop werd.

De winkel begon als een afdeling van IMS, Integrated Medical Systems—een Birmingham bedrijf dat onder andere diensten levert, reparatie van chirurgische instrumenten. Ontevreden over een deel van het bewerkingswerk dat het van leveranciers ontving, stelde IMS zijn eigen machine shop op. Aanvankelijk bestond die winkel uit slechts een bewerkingscentrum en een Mazak Integrex multitasking machine, met twee werknemers om ze te bedienen.

Er was toen geen dringende behoefte aan lean. Twee werknemers konden in continue communicatie blijven en gemakkelijk zien welke stappen ze moesten ondernemen om de werkvereisten voor de dag te voltooien. Twee machines waren ook makkelijk om op de fly te plannen.

Maar het aantal machines en mensen groeide, en nog signifikanter, zag IMS de kans om omzet te genereren door bewerkingsdiensten extern te verkopen. De afdeling werd daarom gescheiden en verplaatst, en opende als Wedge Manufacturing in 2007. De specialisatie is kleine precisieonderdelen.

Vandaag de dag zijn er 14 werknemers en 10 CNC machines, bestaande uit twee bewerkingscentra, twee Integrex machines, één Swiss-type draaibank, drie andere draaibanken en twee EDM machines. In plaats van toegewijd aan slechts één interne klant, heeft de winkel nu ongeveer een dozijn klanten naast haar corporate eigenaar.

Toen Brian Jones aangenomen werd als general manager van Wedge, bracht hij een achtergrond in lean mee van zijn werk voor andere fabrikanten. Een van de eerste stappen die hij ondernam was alle werknemers sturen naar een dag "Lean 101" training uitgevoerd door Auburn University—zodat het hele personeel een gedeelde begrip zou hebben van de doelen van lean en zijn disciplines. De veranderingen die spoedig hieruit vloeiden illustreren hoe de term "lean" eigenlijk een misnomer is, want de winkel voegde bronnen toe evenveel als het ze wegnam.

Collets werden bijvoorbeeld aangekocht in het belang van tijdbesparing. Elke draaimachine kreeg zijn eigen complete set collets zodat operators ze niet hoefden te zoeken. Maar dan werden Inbussleutels afgetrokken—ook in het belang van tijdbesparing—met elke machine niet een volledige set hebend, maar in plaats daarvan alleen de sleutels die op die machine gebruikt konden worden.

Nog Meer Visueel

Andere procesveranderingen zijn voortgekomen uit de dagelijkse discussies van werknemers rond het bord. Een van de meest significante was een tweede whiteboard dat nu de komende jobs voor elke machine samenvat. Deze informatie op zo'n zichtbare manier beschikbaar te hebben, heeft werknemers in staat gesteld hun onvoorziene vrije momenten effectiever te gebruiken. Met een blik kunnen werknemers nu beginnen na te denken over de jobs die ze straks zullen draaien. Terwijl de huidige job draait, kunnen ze de travelers en opstellingbladen die in een rek naast het whiteboard opgeslagen zijn bestuderen en beginnen met het samenstellen van de tools, meetinstrumenten en andere bronnen die nodig zijn om aan de slag te gaan met die job zodra de machine vrijkomt.

Het proces makkelijk maken door innovaties als deze voegt uiteindelijk capaciteit toe omdat werknemerstijd en machinetijd niet meer verloren gaan aan inefficiëntie. Dus, een aantal van de meest significante besparingen van lean manufacturing bij Wedge gaan over uitgaven die nooit hoeven te worden gemaakt. De winkel dacht voorheen dat het misschien meer apparatuur nodig had om aan de eisen te voldoen tijdens het eerste jaar als job shop, of meer werknemers, maar het vond de capaciteit in plaats daarvan door beter te worden.

Nu, wanneer de nieuwe apparatuur en nieuwe werknemers wel komen, zal de winkel ze op betere voorwaarden toevoegen. Naarmate het bedrijf uitbreidt tot het punt dat deze nieuwe bronnen nodig zijn, zal de aandacht van de winkel voor lean het in staat stellen om ze veel meer kundig in te zetten dan het anders zou kunnen. Dankzij de dagelijkse aandacht voor hoe goed de bestaande processen presteren, zal Wedge in staat zijn om nog grotere waarde te realiseren uit de stappen die het onderneemt om op die processen te bouwen in de toekomst.